Dans le sillage de Pfeffer et Sutton dans leur dernier livre « Faits et foutaises dans le
management », j'essaie d'apporter mon humble participation à la démolition des « demi-vérités pernicieuses et des croyances idiotes qui empoisonnent trop souvent la vie des
entreprises ».
En voici une première contribution.
Dans l’éditorial, Jacky Lintignat, Directeur Général, présente cette étude demandée par le MEDEF dans le but d’identifier et de
quantifier les caractéristiques des entreprises familiales : « La réponse est claire : l’entreprise familiale est particulièrement performante et “elle n’est
décidément pas comme les autres”. Cette entreprise “au capital patient” comme nous aimons l’appeler a au moins six points majeurs qui la distinguent des autres et que nous présentons en détail
dans ce document.
« Cependant, compte tenu de ses spécificités, elle doit faire face à des risques non négligeables qu’il faudra maîtriser à court et moyen
termes. »
Quel risques ? Le chapeau du communiqué de presse présentant cette étude est sans appel : « Les entreprises familiales se développent plus que les autres entreprises, mais restent fragiles du
fait de leur prudence ».
Les entreprises familiales fragiles du fait de leur prudence ? Voici une de ces “foutaises”, comme diraient Pfeffer et
Sutton , qu’il nous faut dénoncer.
Entrons dans le vif du sujet.
Cette étude a été faite sur un échantillon de 240 entreprises familiales représentatives d’un panel de 3600 entreprise avec les
caractéristiques suivantes : CA compris entre 7,5 et 100 M€, création antérieure à 1995 et famille fondatrice détenant au moins 33% du capital.
Dans son communiqué de presse, KPMG
commence par rendre hommage à ces entreprises qui « se développent plus que les autres » : sur la période 2001 / 2005, leur CA s’est accru de près de 20% contre 6% pour les
entreprises cotées au SBF 250 et elles ont augmenté leurs effectifs de +6% contre –4% pour le SBF 250… Pas mal, non ?
Mais « les entreprises familiales sont prudentes : le capital patient ». Les signes de cette prudence sont ainsi
résumées dans le communiqué de presse :
- Elles privilégient le développement dans la durée :
o elles recrutent dans leur proche réseau ;
o elles fidélisent leur personnel : turn-over de moins de 5% pour 80% d’entre elles ;
o elles travaillent avec des fournisseurs attitrés (77% sont français et sont jugés sur la qualité) et des clients fidèles.
- Leurs investissements sont réguliers mais prudents :
o elles investissent en fonction de leurs moyens ;
o les investissements stratégiques et de risque ne représentent que 14% des investissements ;
o peu d’opérations de diversification ;
o réactions aux contraintes de l’environnement sur un horizon inchangé.
- Leurs capitaux propres sont encore faibles, mais en augmentation :
o ils ne représentent que 24% du CA contre 52% pour le SBF 250, mais en augmentation de 6% sur 4 ans ;
o peu de distribution de dividendes et ce n’est pas un objectif pour la plupart des chefs d’entreprise.
- Leur endettement a baissé et elles empruntent peu :
o l’endettement ne représente que 32% de leurs fonds propres contre 78% pour les autres entreprises.
- Le plafond de verre : au-delà d’un CA de 75 M€, les familles majoritaires n’ont
généralement pas les moyens de financer leur développement.
Après ce constat qui est finalement tout à l’honneur de nos entreprises familiales, l’affirmation est abrupte : « Les
entreprises familiales restent fragiles ».
Pourquoi ?
- Les investissements en recherche et innovation sont insuffisants.
- L’internationalisation est insuffisante.
- Il y a un risque de “consanguinité” à cause du fonctionnement en réseau fermé.
Et la conclusion du communiqué est sans appel : « La prudence visant à assurer la pérennité et protéger l’indépendance
limite l’ambition de développement par crainte de ne pas avoir (seul) les ressources financières nécessaires. […] Pour que ces comportements évoluent il faut une plus grande confiance dans le
moyen terme ainsi qu’une plus grande fluidité des modèles de financement tant bancaires que de la part des fonds d’investissement. »
Bref, pour que nos entreprises familiales qui se portent plutôt bien, aillent encore mieux, il faut qu’elles s’ouvrent à d’autres cultures,
mais surtout, elles doivent se lancer dans l’aventure internationale et pour cela il faut qu’elles se jettent dans les bras des banques et des fonds d’investissement.
Eh bien ! Non ! Rien ne prouve que cette double ouverture soit bénéfique à nos entreprises familiales, au contraire.
L’aventure et le développement à tout prix n’a jamais apporté la prospérité ou n’a apporté qu’une prospérité ponctuelle, mais à quel
prix ? Et se mettre entre les mains des banques et des fonds d’investissement par définition volatiles, n’a jamais assuré la sécurité sur le long terme.
Il suffit de voir ce qu’est devenu Smoby (j’y reviendrai dans un prochain billet) pour s’en convaincre.
Autant cette étude est intéressante pour découvrir ce que sont les entreprises familiales françaises et ce qui fait leur force et leur
réussite, autant les conclusions sont en complète contradiction avec ce qui a été exposé. Et ces conclusions ne sont appuyées sur aucune donnée factuelle. La mondialisation, le développement
international, le changement culturel, l’ouverture du capital, les emprunts seraient des évidences qu’il n’est pas besoin de prouver ?
Avant de reprendre ces conclusions en détail et d’en faire la critique, je ne résiste pas l’envie de vous faire partager les passages les plus
intéressants de cette étude et qui sont tout à l’honneur de nos entreprises familiales.
« Des capitaux propres faibles qui se renforcent.
« Une entreprise qui a des capitaux propres faibles, qui se renforcent progressivement, au détriment de la distribution de
dividendes : on conserve les résultats pour pérenniser le développement de l’entreprise et donc la valorisation du patrimoine familial. » (Page 14).
« Politique d’investissement : au rythme du “capital patient”.
« Comme nous l’avons déjà vu, l’entreprise familiale est LE patrimoine de la famille. Il se gère donc en tant que tel,
ce qui pousse les dirigeants à le valoriser prudemment mais en permanence (politique de “bon père de famille”).
« La politique d’investissements de l’entreprise familiale correspond aux volontés suivantes :
- Investissement matériel récurrent sans contrainte de rentabilité immédiate.
- Doit permettre d’asseoir et de renforcer l’entreprise sur son marché.
- Peu importe que le taux de rendement baisse un temps.
- Financement sur fonds propres ou autofinancement (on vit avec ses moyens).
« En terme de performance, cette politique d’investissements permet à l’entreprise familiale de suivre les contraintes imposées par son
environnement, investissement récurrent, sans mettre en péril l’équilibre financier de l’entreprise (dettes maîtrisées – en baisse sur les 5 dernières années, charges financières
minorées). » (Page 16).
« Politique d’investissement : un risque raisonnable.
« C’est sans doute la force majeure de l’entreprise familiale : il y a concordance entre volonté du dirigeant et attentes
des actionnaires. Si le dirigeant cherche à atteindre un niveau de rentabilité le plus élevé possible en optimisant son exploitation, la volonté familiale liée au fait qu’il
s’agit de son patrimoine impose des choix prudents et ces choix autorisent donc des niveaux de rentabilité plus raisonnables qui se construisent sur le moyen terme. Le dirigeant
n’est pas sous pression des actionnaires (dont il fait partie dans près de 90% des cas).
« Pour grandir, 47% des entreprises familiales ont déjà réalisé une opération de croissance externe. L’objectif poursuivi est
d’accroître sa clientèle et de s’affirmer sur son segment (valorisation de son patrimoine).
« Il faut cependant noter que malgré cette volonté de valoriser et sécuriser son patrimoine, 1/3 des opérations de croissance externe ont
quand même concerné des acquisitions diversifiantes ! » (Page 18).
A noter que le premier paragraphe est également à la page 38 sous le titre « Stratégie du dirigeant et attente des actionnaires sont en
phase. »
« Un chiffre d’affaires dynamique qui incite à renforcer les capitaux propres.
« Les entreprises dont le chiffre d’affaires connaît la plus forte croissance renforcent significativement leurs capitaux propres. 1/3
des entreprises ayant connu une croissance de plus de 40% de leur CA ont plus que doublé leurs capitaux propres entre 2001 et 2005. La faible distribution de dividendes explique en grande
partie cette évolution, le niveau des capitaux propres étant relativement faible dans les PME françaises (44% d’une année de CA) et encore plus dans les entreprises familiales (24% d’une
année de CA). (Page 21).
« Une rentabilité qui suit la croissance du CA.
« Si le résultat d’exploitation (REX) ne croît que de 5% sur la période (contre 28% pour l’ensemble des PME), il est important de noter
que la rentabilité nette (RNET) croît de 19%, au même rythme que le CA. La baisse des frais financiers (baisse des taux et désendettement ) des entreprises familiales explique
cette performance. (Page 22).
« Des créations d’emplois directs plus qu’ailleurs…
« Les entreprises familiales créent beaucoup plus d’emplois que l’ensemble des entreprises françaises (baisse des effectifs). Elles
contribuent fortement au maintien de l’emploi dans leur région (rôle qu’elles se donnent dans la cité). (Page 23).
« … et indirects aussi.
« Les entreprises familiales privilégient les fournisseurs français, cette proximité leur permettant d’entretenir des relations de
qualité. De ce fait, leur croissance profite directement aux entreprises françaises. » (Page 24).
« Gestion des ressources humaines et relations sociales : on se sent en famille.
« Les relations entre les dirigeants et leurs salariés sont avant tout définies comme “participatives et paternalistes” dans le sens
ouverture au dialogue : le dirigeant écoute attentivement ses salariés et leur demande en retour de s’impliquer dans l’entreprise, ce qu’ils font assez naturellement.
L’entreprise est incarnée par la famille fondatrice qui la dirige et les salariés se sentent plutôt “en famille”. Le dirigeant est le “phare”.
« La qualité des relations sociales y est considérée comme bonne, voire excellente dans plus de 75% des
entreprises.
« En revanche, le mode de relation varie en fonction de l’âge et donc de la maturité du dirigeant : jeune, il considère les
relations plutôt sur un plan hiérarchique (57%). (Page 32).
« Gestion des ressources humaines et relations sociales : un turn-over faible.
« En phase avec la vision des dirigeants sur leur relation avec les salariés, le turn-over des entreprises familiales est
particulièrement faible : 4,5% en moyenne. On quitte plus difficilement une « famille » qu’une entreprise. Le turn-over le plus fort, supérieur à 6%, se retrouve dans les
sociétés de services (en fort développement) et dans les entreprises du BTP (travail pénible).
« Cette stabilité permet à l’entreprise familiale de bénéficier pleinement des formations qu’elle finance ainsi que de l’effet
d’expérience ! » (Page 33).
« Relations avec les fournisseurs.
« Comme on a pu le voir dans le chapitre relatif à la création d’emplois directs et indirects, les entreprises familiales sont
particulièrement fidèles à leurs fournisseurs nationaux, voir européens. Elles choisissent leurs fournisseurs avant tout pour la qualité des produits et services
fournis et ce, quel que soit le secteur d’activité, pour le prix mais également pour la qualité de la relation qu’elles ont avec eux. Seulement 20% des dirigeants souhaitent trouver leurs
ressources dans des pays low-costs qui ne font pas partie de leur réseau historique. » (Page 36).
« Même en second choix, qualité, prix, relation de confiance et fiabilité sont les critères de sélection des entreprises familiales. La
proximité des fournisseurs permet donc de maîtriser ces exigences. De plus, le rôle dans la cité qu’a naturellement l’entreprise familiale la pousse à préférer un fournisseur
français. » (Page 37).
De nombreux caractères des entreprises familiales sont à rapprocher des raisons du succès de Toyota tels que décrits dans le livre de Jeffrey
Liker « Le modèle Toyota » :
- Premier principe : fondez vos
décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
- Huitième principe : utilisez
uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
- Neuvième principe : formez des
responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l’enseignent aux autres.
- Onzième principe : respectez votre
réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
Ce n’est pas étonnant dans la mesure où Toyota est à la base une entreprise familiale qui a su conserver ses valeurs de base.
Mais pourquoi alors affirmer que les entreprises familiales sont fragiles et qu’elles doivent s’ouvrir à de nouvelles cultures, aux
banques et à l’international?
Nous verrons cela dans un prochain billet.
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