Le Trophée 2008 des meilleures usines

L'Usine Nouvelle du 30 avril 2008 présente les lauréats de la 14^ème édition du Trophée des meilleures usines organisé par l'INSEAD, l'Institut de Management allemand WHU, l'hebdomadaire "WirtschaftsWoche" et "L'Usine Nouvelle".

Trois entreprises allemandes et une française sont les gagnants de ce Trophée.

Le champion est BMW Dingolfing, entité autonome de BMW qui compte 2000 salariés et qui fabrique des essieux et des différentiels pour un seul et unique client, BMW.

Ses points forts : son service R&D qui lui permet de faire le maximum d'économies, l'implication sans faille du personnel, la communication à tous les niveaux, l'innovation encouragée et récompensée à hauteur des économies réalisées.  

Les lauréats :

• - L'usine Siemens de Chemnitz en Allemagne, qui fabrique des cartes électroniques, des modules et des armoires de commande destinés aux automates. Cette usine compte 640 employés et 500 intérimaires ou CDD...
  Ses points forts: la flexibilité et la souplesse qui lui permettent d'afficher un taux de service de 85% et une progression de 6% par an.
• - Weinmann, une entreprise familiale allemande de 510 salariés qui a comme ambition de pratiquement tripler son CA en 5 ans... sur le marché des appareils de traitement de l'apnée du sommeil et des respirateurs pour les interventions d'urgence.
  Ses points forts: sa capacité d'innovation et l'engagement de ses salariés, en particulier la gestion des idées du personnel avec 70% d'idées réalisées et la plupart en moins de deux semaines...
• - L'usine Henkel de Louviers en France. Cette usine de 93 salariés fabrique des produits grand public: absorbeurs d'humidité, colles d'assemblage, revêtements d'étanchéité, mastics.
  Ses points forts: le centre R&D intégré à l'usine qui a permis de développer rapidement de nouveaux produits, une système de récompense pour la meilleure idée du trimestre (prime de 80 €) et la recherche permanent de réduction des coûts.

C'est toujours intéressant de lire ces dossiers sur les usines jugées les plus performantes. On s'aperçoit que les recettes ne sont pas si compliquées. Pas de mise en place des dernières modes de management, ni de technologie High Tech, pas de web 2.0... Mais l'application rigoureuse de principes fondamentaux : une stratégie claire, expliquée et comprise par le personnel, la recherche des meilleures idées du personnel et leur mise en oeuvre rapide, l'innovation pour répondre aux besoins des clients ou réduire les coûts.

C'est ce que souligne Jessy Picard, l'auteur de la présentation :

« Des paroles en l'air. Voilà comment bon nombre de salariés jugent le discours de leurs dirigeants. L'incompréhension, le manque de communication ou de visibilité sont des aspects souvent reprochés. Pourtant, certains chefs d'entreprise ou directeurs d'usine ont fait de la transparence un atout pour se maintenir au meilleur niveau sur leur marché. [...]

« BMW Dingolfing [...] a réussi à susciter l'adhésion de tous à sa stratégie en la mettant à la portée de ses effectifs. [...]

«  Les autres entreprises outre-Rhin ont aussi su faire preuve de pédagogie. [...]

«  Siemens à Chemnitz met ses ouvriers en position de décideurs dans l'atelier. [...] Des indicateurs trônent dans toute l'usine. [...]

«  Le français Henkel [...] a également pu se hisser au palmarès grâce à une stratégie partagée. "La communication ouverte que nous pratiquons à l'échelle des ateliers est l'un de nos atouts", assure Jean Delomier, le directeur de l'usine. Les objectifs stratégiques sont expliqués à l ‘ensemble des salariés en début d'année lors d'une "grand-messe". [...]

« Cette fluidité dans la communication a souvent fait défaut aux autres candidats non retenus. Dans certaines usines, il n'était pas rare de croiser des opérateurs dans les ateliers confessant ne pas être au courant ou ne rien comprendre de la stratégie de l'entreprise. Certains ont même souligné que les indicateurs de mesure placés dans l'usine étaient incompréhensibles. Quelques sites ont même poussé le vice jusqu'à laisser l'ensemble des données en langue anglaise ! Pour partager l'information, on a vu mieux...

« D'autant que laisser de côté ses salariés revient aussi à se priver d'une source d'amélioration - et de productivité - énorme. Sur certains sites, la moitié des économies réalisées proviennent des initiatives des salariés. Le reste étant du à des investissements technologiques classiques. Les entreprises allemandes [...] savent bien exploiter ces deux volets de la réduction des coûts. En revanche, les usines françaises - deux fois moins nombreuses à tenter l'aventure cette année - peinent encore à s'engager dans cette voie. Par timidité ou goût du secret, elles se privent aussi d'un gisement d'innovation potentielle. »

Donc, dossier très intéressant. Il est dommage que la dernière page du dossier « Balises - L'excellence industrielle » présente quelques erreurs ou imprécisions...

Taylor est présenté comme ayant développé « une méthode de travail reposant sur la division des opérations en tâches simples et répétitives ». Non, Taylor a préconisé d'analyser les tâches en les découpant finement de manière à déterminer quel temps elles prenaient et quel était la meilleure manière de les réaliser (the best way). Mais il n'a pas préconisé de partager ce travail en tâches simples et répétitives et de les attribuer à des ouvriers différents. Il n'a d'ailleurs jamais abordé cette division horizontale du travail dans ses ouvrages. Par contre, il a "inventé" la séparation verticale du travail entre ceux qui pensent (l'encadrement) et ceux qui réalisent (les ouvriers).

Le Toyota Production System est daté de 1959. Voici le commentaire : « Ingénieur chez Toyota, Taïchi Ohno est considéré comme le père du Toyota Production System. Reprenant à son compte les principes de Ford et de Deming, il introduit la notion du juste-à-temps et de flux tiré (le Kanban). Il met aussi en place un système d'approvisionnement inspiré des supermarchés Wal-Mart ».
En fait, Taiichi Ohno a commencé à définir son système dès le début des années 50, sous l'impulsion de Eiji Toyoda. Il est vrai qu'en général le système est considéré comme étant abouti en 1960 (Likker).
Concernant le TPS, rien de tel que de lire Taiichi Ohno (L'esprit Toyota): « L'idée de base du système Toyota est "l'élimination totale des gaspillages". Les deux piliers sur lesquels repose cette idée, et qui permettent de la concrétiser, sont : (1) la production "juste à temps"  et (2) l'"auto-activation" de la production. » Le flux tiré et les Kanbans ont été introduits comme solution au juste à temps, en s'inspirant du mode de fonctionnement des supermarchés américains. Le système d'approvisionnement sera une extension de cette organisation, d'abord mise au point en interne.
Tout ceci est assez différent de la présentation faite par L'Usine Nouvelle...

Les 5S sont datés de 1960. Cette méthode a peut être été initiée au début des années 60, mais ils ont été "figés" en 5S beaucoup plus tard (vraisemblablement dans les années 70 - voir mon étude sur l'origine des 5S sur notre site http://manag.r.free.fr). Kamata, dans son livre "Toyota, l'usine du désespoir" racontant son expérience d'intérimaire à l'usine Toyota de Nagoya en 1973, parle des 4S.

J'espère que L'Usine Nouvelle ne va suivre l'exemple de Wikipédia avec des articles truffés d'erreurs...