Vers une pénurie de cadres ?

Publié le par Bernard Sady

Malgré la situation économique qui ne va qu'en empirant : augmentation du prix du pétrole et des matières premières, crise financière des subprimes qui n'en finit pas, effondrement des bourses, reprise de l'inflation et augmentation du chômage en vue, le marché du travail pour les cadres se porte très bien. La cause principale en est le départ massif à la retraite des papy-boomers. C'est une inversion complète du marché qui a basculé très rapidement. Il commence même à y avoir pénurie de main d'oeuvre dans certains secteurs (énergie, informatique décisionnelle, informatique embarquée, etc.).

Face à ce phénomène qui ne risque pas de se retourner à court terme, les entreprises tentent de réagir. Du moins celles qui sont les plus performantes... Certaines ne se sont pas encore aperçues de cette évolution et s'étonnent de ne pas avoir de candidats ou de ne pas les conserver, si par hasard elles arrivent à les attirer...

 

Prenons une entreprise soucieuse de ce phénomène, GE Energy. Vincent Riss, DRH de cette filiale de General Electric est interviewé par Le Journal du Net en date du 23 juin 2008.

 Il confirme la situation de l'emploi : « En matière de ressources humaines, l'environnement se compose des départs massifs à la retraite auxquels s'ajoute, dans le secteur de l'énergie, un vivier de candidats qui n'est pas à la hauteur des besoins. Nous sentons d'ailleurs depuis quelques mois que le marché se tend. »

 Les implications ?
« Nos politiques RH sont donc articulées autour d'un double objectif : attirer et retenir. Un recrutement pour remplacer un départ coûte un an et demi de salaire de la personne qu'on perd : un coût considérable. Nous cherchons donc à maintenir un turnover bas. »

Comment attirer un candidat ?
« Les critères qui font qu'un candidat nous rejoint, s'investit et reste chez nous ne sont pas les mêmes. Attirer, motiver et retenir repose donc sur des facteurs différents. »

Et comment le conserver ?
« Il y a bien sûr son salaire, son environnement de travail, etc. Mais ce qu'il y a de plus important, c'est qu'il soit bien managé. Nous avons donc mis en place un module de formation "leader moderne" en cinq sessions de deux heures, qui aborde ce qu'on attend d'un manager aujourd'hui : connaître son équipe, l'organiser, la responsabiliser et déléguer, lui donner un feedback régulier et enfin lui apporter de la reconnaissance. Ce sont les facteurs absolument essentiels qui font qu'un individu va rester dans l'entreprise. »
Voilà la description de ce que peut être un management humain, loin du mépris et de la pression inutiles ainsi que de la recherche à tout prix des résultats, l'œil fixé sur le cours de bourse.

Chez GE Energy, la formation est importante et fait la part belle aux salariés : « Il est important aussi d'aider le collaborateur à se développer. D'abord grâce à un bon manager, en mettant en place des projets et en lui confiant des tâches et des responsabilités qui peuvent évoluer dans le temps. Mais aussi par la formation. Le groupe GE investit plus d'un milliard de dollars par an en formation. Ces moyens considérables nous permettent de disposer de toute une infrastructure d'université, qui dispense des formations au leadership, des formations métier... et inclut des dispositifs à la carte. En effet, les formations sont aussi dispensées en fonction des envies du collaborateur qui n'a pas besoin, pour les suivre, de l'accord de son manager. Nous considérons que chaque salarié est propriétaire de sa carrière. »

 
Un autre point important, c'est qu'un manager ne peut garder un cadre qui pourrait évoluer dans autre service. Quand on connaît la tendance naturelle des managers à conserver pour eux les meilleurs éléments, c'est une révolution.

GE Electric améliore également le cadre de travail « spécialement dans notre siège européen de Belfort où travaillent 300 cadres et employés de bureau. Depuis 2001, nous étions organisés en openspaces. Nous en avons tiré des conséquences. Pour améliorer les conditions de travail et le bien-être des collaborateurs, apporter plus de qualité et de convivialité, nous avons réfléchi avec des experts et des groupes de travail de salariés. Ils ont repensé le mobilier, l'organisation des bureaux, les salles de réunion... Nous espérons mettre en service le nouveau bâtiment à l'automne 2008. »
Les openspaces, ces grandes salles avec de nombreuses personnes (jusque 100...), ont été à la mode et sont censés favoriser la communication... En fait, pour ceux qui connaissent la vie réelle dans ces openspaces, c'est l'inverse qui se passe. Chacun se renferme sur son travail et se concentre au point de ne pas entendre ce qui se passe autour de lui. Et la productivité est assez faible du fait des dérangements perpétuels. C'est également très fatigant, à cause du bruit de fond permanent. Pour survivre, vous pouvez mettre un casque comme ceux que j'ai présentés dans un billet il y a quelques semaines...

Mais la pénurie de talents oblige GE Energy à être un employeur modèle :
« Il nous faut en effet savoir nous différencier. Transmettre à l'Apec la liste des postes ouverts ne suffit plus. Nous devons séduire le candidat et lui montrer son intérêt à nous rejoindre avant de vérifier s'il a les compétences requises. Notre forum emploi du 14 juin était conçu dans cette optique d'information et de communication : les entretiens n'ont eu lieu que dans un deuxième temps. Nous mettons beaucoup l'accent sur les échanges avec les managers, destinés à montrer aux candidats que nous sommes une entreprise où il est intéressant de faire carrière. »

 

Un article de L'Usine Nouvelle du 19 juin 2008 est sur le même thème (pages 48-52) : « Pénurie d'ingénieurs - La fin des clones ? ».

Le constat est clair : « Les ingénieurs sont, aujourd'hui, devenus une denrée prisée et pour une entreprise se priver d'un candidat pour une expertise un peu décalée ou une expérience à consolider est un mauvais calcul... » Car « les besoins ne cessent, en effet, de croître alors que les écoles continuent de ne fournir que 30 000 nouveaux diplômés par an. »

Les filons que suivent les entreprises ?
Aller chercher des candidats dans d'autres branches : par exemple, « un ingénieur de l'automobile peut faire un bon pétrolier ».
Mais pour « des profils pointus, les entreprises ont découvert un nouveau filon : la main d'oeuvre étrangère. »
Et il y a également la modification de l'organisation qui laissera aux experts les tâches les plus critiques, les autres tâches étant assurées par des généralistes.

 

Enfin ce sont Les Echos du 1er juillet 2008 qui décrivent « la course aux jeunes diplômés » : « Pour séduire les jeunes diplômés de la génération Y, cette fameuse génération "née" avec Internet, les entreprises cherchent à mettre à la page 2.0 leurs évènements de recrutement. »

Et revoici cette "fameuse génération Y" qui, sous prétexte d'être née avec une gameboy dans les mains obligerait les entreprises à modifier leur management en passant de la version 1.0 à la version 2.0...

C'est donc une régate virtuelle, le Trophée des Jeunes Capitaines, qui a été organisée par un éditeur de jeux Many Players avec les sites www.embauche.com et www.MonIncroyableJob.com. Les plus rapides des 1500 participants ont pu avoir des entretiens de recrutement. Le site www.jeunescapitaines.com a affiché près de 4000 pages par jour.

Les résultats ? « Chez Bouygues Telecom, une des entreprises partenaires de la régate, le DRH Philippe Cuénot a récupéré 105 CV. "Nous sommes toujours à la recherche de solutions innovantes pour mettre en avant notre marque employeur", explique-t-il. "Par ailleurs, dans un marché de l'emploi dynamique, il faut trouver de nouveaux canaux d'approvisionnements."

La conclusion de l'article : « Reste à voir le "taux de transformation" de ces candidatures virtuelles en collaborateurs réels. »

 

Je préfère de loin la solution de GE Energy qui cherche à conserver ses recrues par un management véritablement humain. Pas de trace de management 2.0, mais un principe plein de bon sens : « Pour retenir un salarié, le plus important est qu'il soit bien managé ».

 

Publié dans Economie

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