La planification stratégique (2) : une ombre au tableau

Publié le par Bernard Sady

Voici la deuxième partie de l'extrait du livre « Un peu de désordre = beaucoup de profit(s) » d'Eric Abrahamson et David H. Frredman, concernant la planification stratégique.

Après avoir introduit le sujet en prenant France Télécom comme exemple, voici le premier argument de nos auteurs. (pages 41 - 44).

 

« Jack Welch, ancien président de General Electric (GE), organisait des retraites annuelles avec chacun de ses chefs de service pour des séances de planification stratégiques. Le bon sens suffirait d'ailleurs à comprendre que la planification formelle, à long terme et au plus haut niveau, est essentielle pour la survie d'une organisation, a fortiori pour ses capacités de développement. La planification stratégique est l'outil qui permet aux entreprises d'envisager leur avenir à mesure qu'elles se développent, c'est-à-dire de savoir quels biens et quels services elles vont offrir dans les prochaines années, et comment elles vont s'organiser elles-mêmes afin d'être plus efficaces que leurs concurrentes. Une entreprise qui ne s'investirait pas dans la planification stratégique formelle à haut niveau en serait réduite à improviser, à réagir au coup par coup, à deviner, à zigzaguer, au lieu de poursuivre le chemin qu'elle s'est choisi. Elle finirait par se comporter de façon vraiment désordonnée.

« En outre, on connaît la valeur de la planification stratégique formelle. De nombreuses études ont démontré qu'elle fonctionnait. Mais il y a une ombre au tableau : lorsque Strarbuck a analysé ces études, il s'est aperçu qu'elles étaient essentiellement menées sur la base d'entretien avec des cadres supérieurs, afin de vérifier l'intérêt que portaient ces derniers à... la planification stratégique. Vous l'aurez deviné, les planificateurs ont tendance à penser que leur activité est de toute utilité. Pour dégager des conclusions plus objectives, Starbuck a donc comparé les profits réalisés et l'effort de planification. Il en résulte que les entreprises recourant systématiquement à la planification stratégique ne réussissent pas mieux en moyenne que celles qui y consacrent moins d'efforts.

« Non seulement cette découverte n'étonna pas Starbuck, mais, affirme-t-il, c'eût été un miracle qu'il en fût autrement. La raison principale en est, pour faire court, que les dirigeants incluent dans leurs modèles de planification des brassées d'hypothèses mal ou peu fondées. Pour commencer, ils ont tendance à percevoir de façon très distordue leurs marchés, leurs industries et même leurs organisations. Les études consultées viennent à l'appui de cette constatation. Même interrogés de la façon la plus simple sur leur domaine de responsabilité, les cadres supérieurs hésitent. Dans l'une de ces études, on a demandé à des patrons de la finance d'estimer le volume des ventes de leur société sur les cinq dernières années ; 60 % d'entre eux étaient incapables d'en fournir une approximation correcte. Les dirigeants ne font guère mieux lorsqu'ils s'agit d'évaluer, sous d'autres facettes (quelles qu'elles soient ou presque), les performances et les capacités de leur propre entreprise ou encore les caractéristiques les plus saillantes de leurs concurrents ou de leurs clients potentiels. La seule question à laquelle ils répondent sans erreur est celle de la taille de l'entreprise pour laquelle ils travaillent : petite ou grosse ? Toute question plus complexe obtient une réponse aléatoire. "La perception des cadres et des dirigeants est en général terriblement déformée, affirme Starbuck. C'en est parfois ridicule." Même les dirigeants politiques de premier plan, lorsqu'il s'agit de porter un jugement sur leur propre champ d'activité, note Starbuck, semblent éprouver les pires difficultés. Ainsi, rappelle-t-il, Staline cita une fois la "gaieté" comme un trait caractéristique de l'Union soviétique, et le gouvernement américain ne cessait de déclarer, au milieu des années 1960, que la guerre du Vietnam se déroulait "correctement". Plus récemment, l'expression "mission accomplie", lancée en guise de conclusion de la victoire militaire sur l'Irak, est revenue hanter la Maison-Blanche.

« Ces illusions d'optique découlent de la structure interne des organisations, avance Starbuck, parce que les jugements doivent circuler dans les deux sens, vers le bas et vers le haut, et parce que la situation des dirigeants peut profiter de jugements positifs ou se dégrader du fait de jugements négatifs. Le processus tend à reproduire des jugements simplifiés à l'excès, dans le but d'insister sur les aspects positifs. Les dirigeants tentés de s'élever contre ces distorsions craignent d'être considérés comme des pessimistes ou des trouble-fête. Pis : la plupart d'entre eux tendent à calquer leur attitude et leurs points de vue sur ceux de leur patron. Ainsi, lorsqu'ils demandent un retour à leurs subordonnés - ils sont trop loin de la ligne de front pour observer directement ce qui se passe dans leur entreprise, sans parler du monde extérieur -, n'entendent-ils que l'écho de leur propre voix. La distorsion s'amplifie encore en matière de planification stratégique, où, pour élaborer ses idées et les justifier, on a  tendance à lisser, pour ne pas dire manipuler, des données déjà peu sûres. Lorsque viendra le temps de l'analyse, les observations collectées subiront le même sort, afin de confirmer le "bien-fondé" et le succès de la stratégie adoptée. C'est un cercle vicieux. Les appréciations erronées engendrent des plans de développement inefficaces qui conduisent à des erreurs d'observation pires encore... »

 

Voilà déjà une sérieuse remise en cause des fondements de la planification stratégique...

Dans un prochain billet, nous verrons que même avec des données fiables, la planification formelle n'est pas plus fiable que de jouer à pile ou face...

 

Publié dans Stratégie

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :

Commenter cet article