L'art d'être chef (3) : le chef de l'an 2000...

Publié le par Bernard Sady

Après avoir publié dans un premier billet la manière humoristique de voir « l'art d'être chef » de l'armée américaine rapporté par la  revue militaire américaine Army ("le chef a toujours tort..."), puis un deuxième portrait de leader selon Gabrielle Roland, voici le dernier portrait, le plus complet, présenté par Hervé Sérieyx dans son livre « Le zéro mépris » paru en 1989. Mes commentaires sont en italique.

 

« Philippe de Woot propose une vision plus complexe du chef de l'an 2000. Il évoque l'inertie des structures et des modes de recrutement, et surtout ce danger qui guette toute société en évolution, la cooptation des médiocres par les médiocres ou des mêmes par les mêmes. Et c'est dramatique, car la qualité des dirigeants influence profondément celle des organisations (entreprises ou administrations publiques). Des médiocres engendrent toujours des organisations plus médiocres qu'eux, ne serait-ce que pour être sûrs d'en garder la maîtrise. »

C'est un élément bien étudié par Pfeffer et  Sutton dans leur livre  "Faits et foutaises dans le management" au chapitre 4 « Les meilleures organisations ont-elles les meilleurs collaborateurs ? ». Ils affirment que s'il est vrai que « les individus veulent être en compagnie d'individus qui leur ressemblent et ont tendance à fuir ceux qui sont différents », rien « ne confirme ni n'infirme la loi des nazes ». Cette" loi des nazes" popularisée par Helen Handfield-Jones et Beth Axelrod dans "The War for Talent" s'exprime ainsi : « Les mauvais managers recrutent de très mauvais employés parce qu'ils sont menacés par des candidats qu'ils considèrent comme aussi bons qu'eux » (cité par Pfeffer et Sutton p. 89). Si Philippe de Woot a raison au sujet de la cooptation des mêmes par les mêmes, il n'est pas démontré que les « médiocres engendrent des organisations plus médiocres qu'eux ». Mais ceci est secondaire. Le plus important est d'être conscient qu'on a tendance à embaucher des gens qui nous ressemblent. Cela peut être un avantage car l'intégration peut être plus facile. Par contre, il y aura très peu de sang réellement neuf et la sclérose est proche...

J'y reviendrai.

 

 « Les chefs, selon Philippe de Woot, sont ceux qui parviennent à établir un équilibre entre leurs talents personnels et des méthodes de gestion professionnelles.

« Le talent, Philippe de Woot demande à Beaudelaire de le définir : "Vous êtes-vous jamais interrogés sur ce qu'il y avait en vous qui n'a été ni acquis par l'éducation, ni par le travail, ni par l'argent ?"

« Quant à la méthode, c'est James Webb (directeur de la NASA, parlant du premier débarquement sur la lune) qui en donne la meilleure approche : "La puissance de la méthode a permis à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires." »

Il est intéressant de lire Pfeffer et Suton au sujet de la NASA qui avec la "puissance de la méthode" est malheureusement arrivée à faire exploser deux navettes en vol à quelques années d'intervalle...

« Des études [...] montrent qu'il est impossible, même pour les individus les plus talentueux, de faire du bon travail au sein d'un système inefficace. Alors qu'un système bien conçu où travaillent des salariés moyens mais correctement formés peut obtenir durablement des résultats remarquables. » La NASA était ce système bien conçu dans les années 70, mais n'a pu durer...

« Les programmes de navettes spatiales de la NASA illustrent douloureusement ce problème. Il s'agit d'un cas classique d'individus intelligents, travailleurs et bien intentionnés prisonniers d'un système aux dysfonctionnements si profonds que même un horrible accident comme l'explosion de la navette Challenger en 1986 n'a pas réussi à l'améliorer tant soit peu. Telle est la conclusion tirée par la commission d'enquête sur l'accident de la navette Columbia, un éminent groupe d'experts chargés de déterminer la cause de la désintégration de la navette lors de sa rentrée dans l'atmosphère le 1er février 2003. » (Pfeffer et Sutton p. 96).

Après la loi des nazes, la loi des systèmes foireux... Pour Pfeffer et Sutton, cette dernière est plus forte que la loi des nazes.

 

Entrons maintenant dans le vif du sujet.

 

« Philippe de Woot distingue trois fonctions du chef de demain : le stratège, le manager et le leader.

Ici, le mot manager est synonyme de gestionnaire. Actuellement, le mot de manager a pris une connotation plus vaste et devient synonyme de « chef ». Il a donc les trois composantes : stratège, gestionnaire et leader.

 

« Pour exercer chacune de ces trois fonctions avec efficacité, il faut avoir beaucoup de talents et mettre en œuvre beaucoup de méthodes.

 

1. Le stratège :

  • Ses talents sont la vision, la capacité stratégique, le coup d'œil. Philippe de Woot cite à ce propos le cardinal de Retz: "Dans toute circonstance difficile, il est un moment décisif, et le chef d'œuvre de la bonne conduite est de saisir ce moment." Ce talent n'est pas donné à n'importe qui. Mais ce ne sont pas forcément les plus diplômés qui en sont le mieux pourvus. Il faut savoir déceler dans son organisation - sans mépris ni discrimination - ceux qui sont dotés de cette capacité de "vista".
  • Sa méthode, la voici évoquée par Démosthène en antiphrase: "Nous, contrairement à Philippe de Macédoine qui agit toujours avant nous, c'est seulement à la nouvelle d'un évènement que, dans le trouble et le tumulte, nous nous préparons." L'anticipation, ou ce que les Américains appellent les "emergency plans", les plans pour faire face aux situations inattendues, sont certainement l'un des atouts du stratège.

Si l'anticipation est effectivement importante, pour anticiper correctement, il faut avoir un bon système d'information dans lequel la veille "stratégique" y aura toute son importance.

 

2. Le manager, celui qui maîtrise les jeux collectifs internes et qui les anime.

  • Ses méthodes: des processus, des procédures qui servent à transversaliser l'entreprise et, en particulier, à assurer la relation "client-fournisseur" entre les services, c'est-à-dire la qualité totale, le "just in time", le Kanban, etc.
  • Ses talents: des comportements qui concourent à créer un climat de mobilisation des énergies qui encouragent la hiérarchie à entretenir: dialogue, animation, empathie, transparence.

Philippe de Woot citant Chamfort met en évidence combien l'atmosphère de jungle si fréquente dans l'entreprise démobilise, décourage l'initiative et la responsabilité : "Amitié de cour, serments de renards, société de loups."

Dans cette description, les talents du manager sont assez proches de ceux du leader. J'aurais plutôt vu la rigueur comme talent principal du manager...

 

3. Le leader, c'est-à-dire celui qui : conduit, entraîne, motive, convainc.

Il doit, lui aussi, faire non seulement la preuve de son talent mais également mettre en œuvre des méthodes :

  • Les méthodes: celles du projet d'entreprise, celle des techniques de communication et du management participatif.
  • Le talent: Philippe de Woot évoque Erasme: "Nul n'est prince s'il n'est homme de bien." Les collaborateurs sentent parfaitement quelle est la nature profonde de l'homme qui les conduit, quel est son désir réel de communication, sa capacité d'écoute, sa disponibilité, sa franchise et son courage dans les situations critiques.

Le leader, c'est effectivement celui qu'on veut et qu'on aime suivre. Le côté affectif est important.

 

La conclusion d'Hervé Sérieyx : « Pendant que le monde change, que les clients changent, que la concurrence change, que les femmes et les hommes au travail changent, celui qui pilote les destinées de l'entreprise subit de plein fouet l'incidence de tous ces changements. On lui demande d'être un mouton à cinq pattes qui comprend tout, endure tout, encaisse tout et imagine des solutions merveilleuses pour résoudre la quadrature du cercle : gagner de plus en plus de sous pour investir, augmenter son personnel, rémunérer le capital, payer une Recherche et Développement performante, séduire des clients, être toujours plus citoyen, etc.

Ne rêvons pas, à quelques exceptions près, ce type de surhomme n'existe pas. Mais sans être encore au départ du bon chemin, on peut déjà considérer qu'ils sont sur le chemin du bon départ ceux qui, responsables d'entreprises, n'essaient pas d'avoir raison tout seuls et acceptent d'affronter le monde, et d'abord leurs clients, leurs fournisseurs et leurs salariés en adoptant la démarche systématique du zéro mépris. C'est-à-dire celle qui consiste à affirmer, a priori : "Je suis leur chef, donc ils peuvent m'aider !" »

Il est vrai qu'il est très difficile d'avoir les talents pour les trois fonctions du chef. Mais selon les entreprises, leur marché et leur environnement, c'est l'une ou l'autre de ces trois fonctions qui sera prépondérante.

Dans les grandes  entreprises, les rôles sont souvent partagés entre les différents membres de la direction. Par exemple, le PDG sera plutôt le stratège et le leader, alors que le DG sera plutôt le gestionnaire.

Dans les PME, le patron devra être stratège et surtout leader. Le rôle de gestionnaire pourrait être attribué au chef comptable par exemple. Dans ces petites entreprises il est important que le patron soit conscient de ses limites et accepte qu'un autre « puise l'aider » dans la ou  les fonctions qui ne sont pas dans ses talents.

Si cela est vrai et important pour le patron de l'entreprise, cela se retrouve à chaque étage de la hiérarchie. Chaque « chef » doit selon les circonstances et l'environnement jouer plus ou moins sur une des trois fonctions. La difficulté est de trouver le bon dosage.

 

 

Publié dans Relations humaines

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