« Talent Toyota »

C'est le titre d'un livre publié il y a quelques mois en France. Ecrit par Jeffrey Liker et David Meier, le titre complet français est « Talent Toyota, les hommes au cœur de la réussite ».

L'Usine Nouvelle en avait parlé dans son édition du 26 juin 2008 en l'opposant à « Toyota, l'usine du désespoir » de Satoshi Kamata. Je m'étais fait l'écho de cet article dans un billet en juillet dernier, en notant l'honnêteté de L'Usine Nouvelle qui n'hésitait pas à parler du livre de Kamata, alors que les partisans du lean l'ignorent superbement...

Cette fois-ci ce sont "Les Echos" du 07 octobre 2008 qui consacrent un article sur « Toyota Talent » sous la plume de "C.M." avec comme titre : « Toyota : les recettes d'un management à succès ».

L'article résume bien le livre. Je l'ai lu pendant ces dernières vacances. Je suis resté sur ma faim...

Bien sûr, il est intéressant et donne des exemples éclairants, mais j'avoue ne pas avoir découvert beaucoup d'éléments fondamentalement différents de ce qui est déjà paru sur Toyota. C'est simplement (mais c'est déjà pas mal) la description détaillée de la manière dont Toyota forme son personnel. Il y a certainement de bonnes idées à prendre pour les industries manufacturières voire pour les autres. Mais il y a également des éléments qui confirment les questions qu'on peut se poser sur le TPS.

Les auteurs expliquent dans une première partie l'importance de « former des collaborateurs exceptionnels ».

Dans cette partie, la présentation de la méthode américains TWI dont Toyota s'est beaucoup inspirée est intéressante, car elle est rarement décrite.

Un élément qui m'est apparu plus clairement, c'est l'importance de la formation des employés par son encadrement direct (c'est le cœur de TWI). On a tendance à faire former nos employés soit par des formateurs professionnels, soit par un de leurs collègues. C'est une erreur et il est préférable que ce soit le "chef" qui forme lui-même ses collaborateurs. Ce n'est pas toujours facile, mais c'est ce vers quoi on doit tendre. D'où l'importance d'avoir un excellent encadrement de terrain.

En fait, quand on approfondit le système Toyota, on s'aperçoit que le secret de la réussite de Toyota vient non pas de la performance du personnel d'exécution, mais de cet encadrement de terrain...  C'est lui qui fait l'objet de toutes les attentions de Toyota. C'est à eux que sont demandées les améliorations annuelles de productivité et ce sont eux qui font le plus de suggestions d'améliorations. Je le montrerai dans un futur billet qui sera la suite des deux premiers billets consacrés au TPS : l'origine du système Toyota et le sous-effectif systématique chez Toyota.


La deuxième partie de l'ouvrage à pour but d' « Identifier les connaissances essentielles ». Cette partie est intéressante par les nombreux exemples donnés. La standardisation au service de la formation est également pertinente.

La troisième partie est consacrée à la manière de former proprement dite : « Transmettre le savoir ».

Cette méthode de formation reste très « classique » : présentation de l'action à faire, exécution par l'élève en silence et correction par le professeur, exécution par l'élève en expliquant ce qui est fait, correction par le professeur, présentation des points clés et enfin exécution en expliquant les étapes et les points clés. Il est intéressant de revoir ces fondamentaux. Et c'est surtout grâce à la rigueur de l'application de cette méthode que Toyota arrive à ses résultats.

Enfin, la dernière partie est réservée à la vérification des acquis et au succès de la formation. C'est souvent un point qui est négligé dans nos entreprises, et il est bon de se rappeler que si on forme quelqu'un, il est bien de vérifier (sérieusement) l'acquisition des connaissances et la manière de les utiliser. Un point important à retenir pour tout formateur : «  Le formateur est toujours responsable : "Si l'élève n'a pas appris, l'instructeur n'a pas enseigné". » (page 276).  

Mais tout semble trop beau dans cet ouvrage...

Il y a cependant quelques indices qui permettent de sentir les limites ou les risques de dérapage.

D'abord la phrase qu'on retrouve dans toutes les présentations de l'ouvrage : « Nous ne fabriquons pas seulement des voitures ; nous fabriquons des hommes » (page 3)... Comparer les hommes à des voitures qu'on fabrique n'est pas étonnant de la part de Toyota quand on sait comment cette entreprise a considéré l'homme pendant de nombreuses années... C'est seulement récemment (2004 - 2005) que « le respect des personnes » est devenu un des piliers de la Toyota Way... Mais de là à s'esclaffer  d'admiration devant cette phrase, il y a un pas que je ne franchirai pas.

Ensuite, la formation n'a pas seulement pour but de former des personnes à une tâche, mais aussi d'avoir des personnes parfaitement impliquées, engagées corps et âme dans l'entreprise Toyota. Et là, tous les risques de dérapage sont permis. La manipulation n'est pas loin... Toyota devient le seul et unique but de ses employés, comme l'a décrit Kamata. On ne fait et on ne pense qu'à Toyota, même au détriment de sa famille. Ce n'est pas le signe du respect des hommes, du moins tel qu'on l'appréhende dans nos sociétés occidentales. L'unique but des hommes n'est pas de se dévouer à leur entreprise. Il y a une vie en dehors.

En conclusion, je dirais que c'est un livre qui présente un intérêt sur le plan de la pratique de la formation et dont on peut s'inspirer, mais en en connaissant les limites et les risques de dérapage.