L'Usine Nouvelle présente le "lean" (2) : Snecma.

Publié le par Bernard Sady

Après avoir présenté dans un billet précédent l'introduction à la série d'articles sur le lean parue dans l'Usine Nouvelle à partir du numéro du 18 septembre 2008, voici mes remarques sur le premier exemple : Snecma.

Tout d'abord, il faut reconnaître que c'est vraiment une très bonne initiative qu'a prise L'Usine Nouvelle avec cette série sur le lean. C'est toujours enrichissant de voir des exemples de ce que font les autres entreprises. Même s'il faut toujours relativiser (les exemples sont souvent survalorisés, tout n'est pas aussi brillant...), il y a toujours des leçons à en tirer.


L'application du "lean" à la Snecma a été présentée dans le numéro du 18 septembre 2008, à la suite de l'introduction.


Même si le projet est récent (fin 2006) et a surtout été développé dans l'usine de Villaroche,  les résultats sont là :

-         La réduction des temps de cycle a été un des premiers résultats : de 20 jours, le montage du CFM 56 est passé à 14 jours.

-         L'implantation d'une « moving line » qui fait passer les moteurs d'un poste à un autre a permis de diviser par deux le temps de fabrication du moteur GE90. La prochaine étape est d'appliquer cette technique au CFM 56.

-         Une cinquantaine de chantiers d'amélioration de process mis en place dans toutes les usines du groupe ont permis des gains de l'ordre de 30% dans les encours et les temps de cycle.

-         Le taux de rebuts a été divisé par trois, grâce à l'analyse systématique des causes et de la fréquence de la non-qualité.

-         Le délai de traitement des pièces non conformes a été amélioré de 40% par la révision du processus et la réduction du nombre d'intervenants.


Les prochains objectifs sont ambitieux :

-         Réduire 14 à 10 jours le délai pour la fabrication du moteur CFM 56, le produit phare du groupe.

-         Compresser les délais d'approvisionnement d'au moins 30%.

-         Diviser par deux le taux de rebuts.


Les outils utilisés sont principalement SixSigma, les 5S et le VSM (Value Stream Mapping) :

-         SixSigma avec ses ceintures vertes et noires est utilisé pour analyser les causes de non-qualité. Fin 2008, il devrait y avoir 80 black belts et entre 200 et 250 green belts formés.

-         Les 5S sont utilisés pour optimiser les postes de travail : « préparation améliorée des kits de pièces sur des panneaux plus clairs, tableaux d'objectifs réévalués quotidiennement, cartographie des déplacements des opérateurs. »

-         Le Value Stream Mapping est utilisé pour analyser les tâches des opérateurs, les hiérarchiser et ainsi rendre l'organisation plus efficace.


Les leçons que je retiens de cet exemple :

D'abord, le lean n'est pas utilisé pour réduire les effectifs (au moins, ce n'est pas écrit), mais les objectifs sont principalement de réduire les délais de fabrication et les rebuts.

Les outils choisis correspondent bien aux différents problèmes auxquels Snecma veut s'attaquer, même si ce n'est pas suffisamment  mis en lumière dans l'article :

-         Les 5S sont la base sur laquelle on peut construire solidement le lean. Les limiter à l'optimisation des postes de travail est sous-estimer leur impact et leur importance. A mon sens, les 5S (ou une méthode équivalente) doivent être mis en place au début de toute action lean, car on ne peut construire et améliorer que si les ateliers et bureaux sont propres et bien rangés. De plus, cette méthode très participative est une première formation des opérateurs à la résolution des problèmes en équipe.

-         Le Value Stream Mapping, en recherchant les tâches sans valeur ajoutée, permet de réduire les délais de fabrication.

-         Six Sigma est bien adapté à la réduction des rebuts.


Six Sigma est parfois opposé au lean. Jeffrey Likker, par exemple, dans son livre "Le modèle Toyota" écrit (page 170) : « La méthode Six Sigma a fait surgir une armée de guerriers qui s'attaque sauvagement aux grands problèmes de qualité, munie d'un arsenal de techniques sophistiquées. Chez Toyota, on ne complique pas les choses et on utilise très peu d'outils statistiques complexes. Les spécialistes de la qualité et les employés disposent en tout et pour tout de quatre outils :

-         Aller voir sur le terrain ce qui se passe.

-         Analyser la situation.

-         Utiliser le flux pièce à pièce et le système andon pour mettre au jour les problèmes.

-         Poser cinq fois la question "Pourquoi ?" ».

D'autres associent Six Sigma et le lean. Par exemple l'association Lean Six Sigma dont j'ai parlé dans un précédent billet.

Il me semble que dans ce débat, il faille rester pragmatique. Si Six Sigma peut apporter quelque chose à une entreprise dans sa démarche lean, pourquoi pas ? Le principal est d'atteindre les objectifs, quels que soient les outils utilisés. Toyota a fait la même chose lors de la construction du TPS. Ohno a étudié ce qui se faisait en matière de gestion de production et a combiné la gestion des produits frais dans les supermarchés américains avec le travail à la chaîne de Ford, la standardisation de Taylor et la méthode de formation TWI.

Publié dans Lean manufacturing

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