Remotivation des cadres ?

Publié le par Bernard Sady

Dans le billet concernant les cadres et la crise, j'avais terminé en expliquant que je commenterai un nouveau dossier du Journal du Net : « Cadres : objectif remotivation ».

Avant d'entrer dans ce dossier, je vais faire un bond d'un an en arrière et reprendre un article des Echos du 09 septembre 2007 qui explique que le « désengagement des cadres est un faux procès ».

Dans cet article, l'auteur explique que les entreprises (et les hommes politiques) se plaignent du fait que « les salariés, notamment les cadres, auraient perdu le goût du travail. Comme si la « génération 35 heures » et la « société des loisirs » avaient balayé toute velléité d'engagement chez cette population pourtant censée porter les valeurs et les projets de l'entreprise. »

Mais cela s'explique : « Changements stratégiques incessants, voire contradictoires, manque de transparence sur les évolutions de carrière, perte de responsabilité effective, faible reconnaissance du travail accompli : ce sont ces éléments qui reviennent le plus souvent dans la bouche de cadres que l'on dit désengagés et qui sont en réalité désabusés. »  Car en fait, les cadres font maintenant une différence entre leur travail et leur entreprise. Notre auteur cite Olivier Cousin, sociologue chargé de recherche au CNRS selon lequel « il faut bien distinguer entre l'activité du cadre et son environnement de travail : « Le passage d'une loyauté vis-à-vis de l'entreprise à une loyauté vis-à-vis du travail est une forme de résistance intéressante. Ce que les salariés cherchent à sauver finalement, c'est leur travail, ils ont la volonté d'un travail bien fait, pas pour l'entreprise, mais pour eux-mêmes, pour préserver l'idée qu'ils se font d'eux-mêmes à travers leur travail. » »

Il continue : « Pour les entreprises qui réclament aujourd'hui un engagement à 100 % de leurs managers, le problème est de taille et revient d'ailleurs de façon récurrente parmi les sujets de préoccupation des DRH. »

Il y a d'ailleurs des signes inquiétants : « des refus de promotion de la part de certains cadres qui préfèrent rester à leur poste plutôt que de subir une pression trop forte sur une fonction plus élevée, parfois même des démissions de cadres prometteurs. Des comportements qui entraînent une vacance de postes stratégiques. »

Les entreprises essaient cependant de réagir : « Pour ne pas rester inactives face à la démobilisation d'une partie de leurs cadres, les entreprises ont généralement mis en place des baromètres sociaux. Un outil à double tranchant et dont l'efficacité est parfois limitée. »

La conclusion de l'article renvoie la balle dans le camp des entreprises : « Inconstance, démotivation, désengagement, quel que soient les mots utilisés, les attitudes observées montrent surtout que les exigences des cadres se sont très nettement accrues vis-à-vis de leur employeur et qu'ils attendent beaucoup de leur entreprise... avant de le lui rendre. »

 

Mais force est de constater qu'en un an, rien n'a vraiment changé...et la crise n'a certainement pas amélioré la situation, comme je le constatais dans le billet précédent.

 

Venons-en au dossier du Journal du Net « Cadres : objectif remotivation ».

Il est fait en huit parties. Balayons-les rapidement en nous attardant aux plus intéressantes.


Première partie : « Mais de quoi se plaignent-ils ? »

Aurélie Fardeau, auteur de ce dossier, fait appel à trois experts pour « faire le tri » dans certaines idées reçues sur le "malaise des cadres".

Pour Eric Albert, « les cadres ne sont pas les plus malheureux » : ils ne sont pas touchés par les TMS, ont en général un travail plus intéressant que de passer « 150 boîtes de petits pois devant un lecteur optique par jour». Oui, « mais ils ont de "lourdes" responsabilités ». Ce qui n'est pas forcément facteur de stress, « tant qu'on a la marge de manœuvre nécessaire ». Mais les cadres de proximité ont une "situation particulière" en étant  "pris entre l'enclume et le marteau et considérés comme de simples exécutants".

Pour David Courpasson, « professeur à l'EM Lyon et co-auteur de Quand les cadres se rebellent » « ça n'a rien de nouveau ».
Et notre auteur ajoute : « Cela fait par ailleurs 30 ans qu'on nous serine la même rengaine sur le malaise des cadres. Depuis le temps, s'ils étaient vraiment malheureux, ça ferait longtemps qu'on aurait trouvé une solution. » Cela daterait donc du début des années 80. Je n'ai pas souvenir d'un malaise particulier des cadres à cette époque. Au contraire, c'était le plein emploi (en sortant d'école, dès le mois de mars j'avais 3 propositions d'embauche, alors que je ne sortais que fin juin...) Pour moi, le malaise des cadres date réellement des années 90 et est lié aux vagues de licenciements massifs de cadres. Quant à affirmer que si les cadres étaient réellement malheureux, on aurait trouvé des solutions, je trouve notre auteur un peu naïve : cela fait 200 ans que les ouvriers sont malheureux et il y a eu peu de choses qui ont été faites pour améliorer réellement leur sort (il y a eu quelques améliorations dans nos sociétés occidentales, mais certainement pas dans les pays du tiers monde)...

Cependant, notre auteur cite une remarque en partie vraie de David Courpasson : "le phénomène s'est accentué, non pas à cause d'une détérioration objective des conditions de travail, mais parce que les cadres hésitent moins à parler de leur expérience et à agir." Cela n'explique pas tout.

La dernière experte consultée, Bénédicte Haubold, « fondactrice du cabinet de conseil en gestion de situations humaines difficiles Artelie Conseil, partage cette position. Elle explique que les ouvrages sur le harcèlement moral puis le rapport Nasse-Légeron sur le stress ont contribué à libérer la parole sur les problèmes vécus au travail. »

Mais c'est certainement "l'interdiction sociale" de se plaindre qui est certainement la plus difficile à vivre pour les cadres. « Parce qu'ils ont un salaire supérieur à la moyenne (bien que les écarts diminuent), un statut reconnu (ou qui l'a été), un bureau rien qu'à eux (enfin, avant l'arrivée de l'open-space) et un diplôme rassurant (pas tous bien sûr), les cadres se doivent d'afficher un sourire extatique. »


Deuxième partie : « Quelle réalité derrière les mots ? »

L'introduction de ce paragraphe résume bien la situation : « Qu'on l'approuve ou qu'on le déplore, des comportements nouveaux ont vu le jour. Ce n'est pas la relation au travail qui est remise en cause, le désir de faire carrière étant toujours aussi fort. C'est plutôt la relation à l'entreprise qui souffre. »

D'abord les cadres refusent de plus en plus « ce qui va à l'encontre de leurs valeurs ». Et « la sur-implication lasse les cadres qui ne s'y retrouvent plus et préfèrent mettre un frein aux horaires à rallonges et arrêter de sacrifier leur vie à leur entreprise. Bénédicte Haubold précise : "Ils ne veulent plus être dans un lien affectif, ce qui est plutôt sain car cela permet de se protéger en cas de coup dur. On assiste à un repositionnement de ce que doit être la place du travail, au grand dam des entreprises" ».


Troisième partie : « Les causes du problème »

Il y a d'abord le « trio infernal » : Mobilité, réactivité et polyvalence. Il y a même des entreprises qui, « pour éviter que les gens ne tombent dans des routines - ou prennent leurs repères »  réorganisent les services et planifient « des déménagements internes, au risque de rompre les équipes efficaces et de créer de la solitude ».  Ces décisions étant prises par des managers bien au chaud depuis de nombreuses années dans leurs bureaux capitonnés...

Non, les cadres, comme tous les êtres humains ont besoin d'une certaine stabilité et de repères. Vouloir changer en permanence pour le principe s'avère contre-productif à la longue.

Ensuite « la sécurité de l'emploi est  un mythe parti en fumée ». Cela date bien des années 90. « Le lien sacré entre le cadre et l'entreprise a disparu et a laissé place à une relation contractuelle donnant-donnant. Difficile cependant de faire une croix sur l'idée d'implication totale, de donner du sens à ce que l'on fait au quotidien lorsqu'on s'efforce de mettre des barrières... d'où un certain mal-être. » C'est vrai que le travail d'encadrement ne se limite pas à huit heures de travail par jour. Une fois parti, le cadre pense toujours à son travail, à ses problèmes et ses projets. Pas simple d'être complètement disponible pour sa famille...

« Enfin, difficile de ne pas se sentir frustré lorsqu'on a la sensation d'être un pion sur l'échiquier et de n'avoir aucune marge de manœuvre. Pour Eric Albert, les dirigeants sont à mettre en cause. "Les managers, sur le terrain, voient ce qui ne marche pas et savent comment les améliorer. Mais la lourdeur de l'organisation, le poids des processus et le manque d'écoute les résignent à ne rien faire. Les dirigeants ont peur, d'où un hyper besoin de contrôle de ce qui se passe dans l'entreprise. Il faut laisser de la marge de manœuvre à ceux qui comprennent le pourquoi du comment et ne pas les enfermer sans un simple rôle d'exécutant."

Et la conclusion de cette dernière partie dépeint très bien le dilemme des cadres : « A force d'essayer de se glisser dans le costume du parfait manager, le cadre s'écartèle entre réalités opérationnelles et comportements obéissants. » 


Quatrième partie : « Les risques pour l'entreprise »

Cette situation présente des risques pour les entreprises qui ont de nombreux cadres particulièrement "déboussolés".

D'abord le risque juridique. En effet les entreprises ont une obligation de résultat par rapport aux risques psycho-sociaux.

Ensuite le risque d'image. Pour « attirer les talents » et les retenir, les entreprises communiquent de plus en plus sur « les notions de bien-être, d'ambiance épanouissante et de réalisation personnelle. Mais attention aux fausses promesses. »

Cependant, c'est le risque de perte de productivité qui est le plus important. Les dysfonctionnements peuvent générer des « coûts cachés hallucinants ».


Cinquième partie : « La nouvelle génération est-elle contaminée ? »

La réponse à cette question est partagée : d'abord les jeunes cadres n'hésitent pas à s'engager, malgré ce qu'on pourrait penser ; par contre, ils sont "donnant-donnant" et ne s'investiront que s'ils sont certains du retour de l'entreprise en matière d'évolution.


Sixième partie : « Les solutions apportées par l'entreprise »

La première est d'assurer « le bien-être des salariés ». Mais attention de ne pas se tromper, car offrir un bon restaurant d'entreprise ou une conciergerie ne modifieront en rien l'attitude de cadres considérés comme de simples pions. S'attaquer aux problèmes de fond est plus efficace que de mettre des cataplasmes sur des jambes de bois.

La deuxième solution est de « réaliser des audits psychosociaux ». A condition qu'ils soient suivis d'effet...

D'autres prennent des mesures accrues pour les situations à risques :  « Rédaction de guides d'actions spécifiques à l'usage des managers, formation de responsables internes, création de postes de médiateurs, formations internes ouvertes à tous sur la gestion du stress »

Enfin, « pour remotiver ses cadres, il est nécessaire de leur redonner leur juste place. "Il faut croire en l'intelligence de situation des cadres et leur donner de l'espace", estime Eric Albert. Ils ont la capacité de comprendre le contexte global de l'entreprise et de l'adapter à leur structure." La confiance est la clé principale : il faut résister aux sirènes du modèle taylorisé où tout est contrôlé pour laisser les individus proposer des voies alternatives et prendre des décisions. »

« Favoriser l'esprit critique » pourrait même être une excellente solution : « David Courpasson va même plus loin et conseille d'encourager la contestation interne, lorsqu'elle est positive et porteuse de propositions. "La résistance est quelque chose de productif, assure-t-il. Tout dépend de la façon dont l'entreprise réagit." Autrement dit, sortir de l'idée que la désobéissance est déviance et trahison et la voir comme une possible source de création de valeur. »


Septième partie : « Apprendre à se préserver ».

Il est important que les cadres apprennent à se préserver par des exercices pour contrer le stress et en apprenant à dire "Non". Pas toujours facile, mais essentiel pour préserver sa santé mentale.


Huitième partie : « Le livre qui dénonce : "L'Open space m'a tuer" »

Notre auteur nous donne quelques extraits de ce livre écrit par Alexandre Des Isnards et Thomas Zuber, publié récemment par Hachette Littératures, et qui dénonce « avec cynisme et un pointe de caricature, les travers de l'entreprise moderne. Open-space, réseaux sociaux, séminaires de team building, autoévaluation... tout y passe. »

Ces extraits donnent envie de lire tout l'ouvrage... Mais au bout du compte, si cet ouvrage peut servir de  "défouloir", je ne suis pas sûr qu'il fasse avancer le problème. Si j'ai le temps de le lire, je vous dirai ce que j'en pense.

Publié dans Relations sociales

Commenter cet article