Toyota : vers une remise en cause du système ?

Publié le par Bernard Sady

Les Echos du 11 mai dernier ont publié plusieurs articles sur Toyota.



Un premier article, « Lourdement frappé par la crise, Toyota s'attend à une nouvelle perte cette année » donne l'ampleur des dégâts : « Pour Toyota, l'année 2008-2009 restera celle de sa première perte historique après 71 exercices bénéficiaires. Le premier constructeur automobile mondial a fini son exercice 2008 dans le rouge de 436,9 milliards de yens (3,3 milliards d'euros), en fort contraste avec le bénéfice de l'an dernier de 1.718 milliards de yens. [...] La perte d'exploitation atteint, quant à elle, 461,1 milliards de yens pour un chiffre d'affaires en baisse de 21,9 %, à 20.529,6 milliards de yens. » Dur, dur...


Les explications : « Toyota paie, comme ses concurrents, au prix fort la baisse soudaine de la demande sur les marchés extérieurs à l'automne 2008. En un an, les ventes mondiales de Toyota ont baissé de 15 %, à 7,57 millions d'unités, avec des chutes vertigineuses notamment en Amérique du Nord (- 25,2 %, à 2,21 millions) ou en Europe (- 17,3 %, à 1,06 million). Le fer de lance japonais n'a pas pu davantage compter sur son marché intérieur, où ses ventes reculent de 11,1 % pour repasser sous la barre des 2 millions (1,95 million). »



Un deuxième article « Comment le modèle Toyota est sorti de la route » tente une analyse de la situation du groupe.


Le chapô de l'article résume la situation : « L'abus d'esprit de conquête peut avoir son revers. Le constructeur japonais en fait l'expérience aujourd'hui. Lancé dans la course aux volumes dans les années 2000, il a certes décroché le titre de numéro un mondial. Mais la crise actuelle a révélé les failles du système. Le groupe, qui vient de publier la première perte de son histoire, doit aujourd'hui repenser sa stratégie. »


Et c'est en suivant un « ancien directeur du groupe, devenu professeur chargé d'enseigner le système de production maison » que Michel de Grandi, auteur de l'article, a fait cette analyse.


Cet ancien de Toyota aurait « même alerté les dirigeants des risques du déraillement auquel on assiste aujourd'hui. » Et « son verdict est sans appel. Selon lui, Toyota s'est éloigné de l'idée qui a prévalu à sa création le jour où il s'est lancé dans la course aux volumes. On ne peut vouloir créer des voitures de qualité, explique-t-il, lorsque le seul but est de ravir le titre de leader mondial à General Motors. De même, Kiichiro Toyoda, le fondateur, n'avait pas à l'esprit, en 1937, de maximiser les bénéfices comme cela a été le cas dans les années 2000. Enfin, la philosophie du groupe a longtemps été basée sur une stratégie de long terme qui, une fois établie, était toujours respectée. "Il ne fallait ni trop accélérer ni trop ralentir, toujours suivre le chemin", poursuit le professeur. »


Il faut cependant avoir à l'esprit ce que j'expliquais dans un de mes billets consacré à Toyota:

« C'est Taiichi Ohno qui est le véritable fondateur du TPS.

« Lisons donc ce qu'il nous dit dans son ouvrage "L'Esprit Toyota" :

"Le 15 août 1945 fut le jour où le Japon perdit la guerre ; ce fut aussi le jour d'un nouveau départ. M. Kiichiro Toyota (1894-1952) était à l'époque président de Toyota Motor Company et déclara qu'il était à ses yeux vital de "rattraper les Américains en trois ans, sans quoi c'en serait fait de l'industrie automobile japonaise". [...]

"En 1937, je travaillais dans un tissage de la société Toyota Textiles. Un jour j'entendis quelqu'un, qui revenait d'un voyage à l'étranger, dire qu'un Allemand produisait trois fois plus qu'un Japonais et qu'un Américain produisait trois fois plus qu'un Allemand. Il fallait donc neuf Japonais pour faire le travail d'un Américain. [...]

"Je me disais qu'en raison de l'effort de guerre, notre productivité avait pu passer du neuvième au huitième de celle de l'Amérique. L'accroître encore de huit fois en trois ans - puisque le président Kiichiro Toyota avait dit que nous devions rattraper l'Amérique en trois ans -, la tâche apparaissait de toute façon insurmontable. Ne signifiait-elle pas que ce qui était fait par quatre-vingts hommes devrait l'être désormais pas dix seulement ? [...]

"La leçon à tirer de toutes ces comparaisons n'était évidemment pas qu'un Américain était huit, neuf ou dix fois plus laborieux, ou physiquement plus productif qu'un Japonais ; elle était que ce dernier devait gaspiller beaucoup de son travail. En conséquence, si nous parvenions à éliminer ces gaspillages, nous devrions pouvoir multiplier notre productivité par le facteur voulu. C'est cette idée qui fut à l'origine du système actuel de production Toyota." (pp 15-16).

« Le TPS est donc à l'origine un système fait pour rattraper la productivité de l'Amérique, selon l'ordre donné par le président de Toyota. Il n'est pas, à l'origine, un système fait pour les hommes ou pour humaniser le travail. C'est un système de compétition. »


Voilà ce que je concluais il y a un an. Cet esprit de compétition a donc toujours été dans les gènes de Toyota.  Et si, comme l'explique notre auteur, « le point de rupture entre ces deux visions du monde automobile a été consommé avec Hiroshi Okuda, président de 1995 à 1999 », ce « point de rupture » n'a pas concerné le système de compétition qui a conduit Toyota au premier rang mondial.


Suivons l'argumentation de Michel de Grandi : « C'est lui [Okuda] qui implante des usines en Europe et aux Etats-Unis afin de mettre le numéro un japonais au niveau des géants mondiaux. C'est lui aussi qui fixe des objectifs en volume. Son erreur, selon cet homme, est d'avoir rapproché la production et les services commerciaux au point de laisser ces derniers prendre le pouvoir et imposer des cadences de plus en plus soutenues. "Comme le Japon durant la Seconde Guerre mondiale, Toyota a commis l'erreur de vouloir avancer sans tenir compte de ses forces réelles, celles de ses hommes." Erreur fatale : pour la première fois en soixante et onze ans d'histoire, Toyota vient de terminer un exercice dans le rouge, de 436,9 milliards de yens, soit 3,3 milliards d'euros. »


Le succès est toujours grisant et comme le dit le proverbe, "il n'y a pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne"...


Mais en dehors de cette volonté de vouloir monter trop haut trop vite, « la crise de 2009 a cela de particulier qu'elle révèle des failles latentes dans un système dont tout le monde s'est accommodé tant que la croissance était là. Pis, elle transforme les points forts d'hier en faiblesses, essentiellement parce qu'ils deviennent générateurs de coûts. »


Et plus précisément, « Toyota a bâti sa notoriété sur sa capacité à adapter ses modèles aux besoins locaux. Le véhicule doit être livré au Texas ou en Floride ? Le climat chaud et humide impose de l'équiper de systèmes de climatisation plus puissants et de radiateurs plus largement dimensionnés que les voitures qui rouleront en Alaska. Ce 4 × 4 est destiné à l'Arabie saoudite ? Il lui faut un pot d'échappement spécial pour éviter qu'il ne soit endommagé par le sable du désert. "Il y avait des spécifications très poussées pour les voitures selon leur lieu de circulation", se rappelle un autre ancien de la production. Du coup, le groupe a multiplié les références de pièces détachées. En outre, à force de vouloir être présent sur tous les segments, Toyota a considérablement épaissi son catalogue de modèles et regarde maintenant d'autres constructeurs, comme Volkswagen, où la standardisation des plates-formes entre les différentes marques du groupe est nettement plus poussée. »


La réduction des délais de développement, qui était admirée dans le monde entier, présente aussi ses limites : « Les "préséries" ont ainsi été réduites au minimum, le constructeur passant presque directement de la conception à la production. Mais les problèmes de qualité survenus ces deux dernières années ont attiré l'attention des dirigeants, qui ont engagé une réflexion sur ce sujet. »


Autre point « aujourd'hui passé au crible, celui des divisions marketing, traditionnellement très développées car elles permettent de garder le contact avec le terrain. Toyota a longtemps attaché de l'importance à la proximité avec le client, à son avis et à ses impressions. De même, il a prêté une oreille attentive au réseau et aux services de maintenance. Un excellent moyen d'être alerté sur d'éventuels défauts ou inadaptations. Les ingénieurs pouvaient alors modifier en très peu de temps le produit grâce à une coopération étroite entre la production, le design et le marketing. "Si le problème s'avérait sérieux, le changement pouvait être effectué en un mois", se rappelle cet ancien ingénieur, encore admiratif de l'outil Toyota. »


Et Toyota s'est même « engourdi »... En effet, « cette entreprise était animée d'une culture particulière qu'on ne retrouve plus forcément aujourd'hui. "A présent, les jeunes diplômés qui sont recrutés intègrent avant tout une firme renommée et gèrent leur carrière en individuel. Or le système Toyota repose d'abord sur le groupe. Du coup, ces jeunes talents font moins circuler l'information, hésitent à prendre des décisions délicates et laissent l'entreprise s'engourdir dans une forme de bureaucratie", poursuit notre témoin. »


Cela ressemble très fortement à la crise du travail de la fin des années 80 décrite par Michel Freyssinet dans La Lettre n° 119 du GERPISA. A la suite de cette crise, lors de laquelle Toyota n'arrivait pas à « recruter ou à retenir le nombre de jeunes nécessaire, ceux-ci se détournant du travail proposé en raison de sa dureté », pendant les années 90, le TPS a été profondément transformé. Il semble que Toyota ne s'en soit pas réellement remis...


Maintenant, il faut remettre « à plat de l'ensemble du modèle. « Cela marque la mort du système Toyota, tué par l'abus d'esprit de conquête », résume, un peu abruptement, un équipementier. »


Cependant, Toyota est encore solide et vient de se nommer un nouveau président : « Le retour aux commandes d'un héritier de la famille fondatrice est fixé au mois de juin, date à laquelle Katsuaki Watanabe doit céder son fauteuil àAkio Toyoda. Même si la famille du fondateur n'est présente dans le capital qu'à hauteur de 2 %, cette nomination peut marquer une nouvelle rupture. Comme lorsque Hiroshi Okuda a succédé à Tatsuro Toyoda, en 1995. Mais, cette fois, avec une feuille de route différente. Plus sage. Oublié l'objectif des 10 millions de véhicules produits en un an. Au contraire, l'équilibre financier doit être atteint à partir de 7 millions. De même, le recours systématique aux travailleurs temporaires est abandonné : leurs effectifs, montés jusqu'à 9.000, doivent revenir à 3.000. Enfin, le groupe continue de différer ses investissements de capacités et maintient son plan de réduction des coûts. »


Et pour le moment, c'est un « plan d'économie drastique » qui est mis en place : « Pour l'exercice en cours, l'objectif est de réduire les dépenses de 10 %, soit 500 milliards de yens. Une bonne façon pour Toyota de demander aux employés de se serrer les coudes. Les heures supplémentaires sont scrupuleusement surveillées et les dîners d'affaires, un grand sport japonais, interdits. Finis aussi les billets de train en première classe et les vols en business. Dans les bureaux, une partie des ascenseurs est arrêtée, l'éclairage est éteintmanifestations extérieures sont aussi réduites à la portion congrue. Les lancements de nouveaux modèles ne se font plus dans des hôtels ou des théâtres loués pour la circonstance, mais dans des lieux appartenant au groupe. Au Salon de Genève, le budget pour la conférence de presse a été divisé par deux. » pendant l'heure du déjeuner. Les

« "Quand je les croise, les gens de Toyota sont plus humbles que l'an dernier", explique un proche du groupe. "Tous se font le même reproche, celui de n'avoir pas vu venir la crise", confie un autre. "Toyota pouvait résister à un tsunami de 10 pieds, certainement pas à une vague de 30 pieds", résume pour sa part Tatsuo Yoshida, analyste d'UBS. »


Mais la conclusion reste somme toute optimiste : « Toyota va mal, mais le groupe s'est mis en situation de guérir. »



Alors, le TPS et donc le lean manufacturing doivent-ils être remis en question ?


Cet article pose plus de questions qu'il n'en résout... Ce n'est pas si simple.


Il ne me reste qu'à reprendre l'étude commencée il y a quelques mois sur le système Toyota...


A suivre donc.

Publié dans Lean manufacturing

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Philippe 20/10/2010 22:36



Très bon billet. Je vous conseille aussi sur le même sujet l'article Toyota la fin d'un modèle ? sur le site de l'Anact.



Bernard Sady 03/11/2010 23:23



Bonsoir Philippe,


Effectivement, cet article est très intéressant. Et remet pas mal de choses au point.


Cordialement,