Trophée des usines 2009 (suite)

Publié le par Bernard Sady

Dans un précédent billet, j'ai présenté SDMS, lauréat du trophée des usines 2009.


Voici maintenant Siemens Healthcare, lauréat pour l'Allemagne et Martinez Loriente pour l'Espagne.


Commençons par Siemens Healthcare, entreprise allemande de 625 salariés.

Sa force : « Du fournisseur au client, la fabrication des appareils de radioscopie est parfaitement maîtrisée par le géant allemand. »


Sur le marché de la radioscopie, il n'y a pas de place à l'erreur : « On ne badine pas avec la santé. Un appareil de radioscopie en retard et c'est la vie d'un patient qui peut être en jeu. Conscient de cela, notre champion allemand, Siemens, a mis en place une chaîne logistique à l'écoute de ses clients. Et les résultats sont au rendez-vous. Le site [...] affiche 98% de livraisons à l'heure. »


Pour arriver à ce résultat, Siemens a mis en place un « suivi de la production des plus stricts ».


Les fournisseurs doivent pouvoir livrer... 6 heures après que la commande soit passée... Pour cela, ils ont des magasins de stockage à quelques mètres des ateliers.

Dans l'usine, c'est « un système de production flexible » qui permet « ce taux de livraison élevé ».

Appuyé sur « un système de gestion de production high-tech breveté, accessible sur intranet. Celui-ci permet de renseigner les opérateurs sur les étapes d'assemblage des différents produits ou d'identifier à quel stade se trouve la commande. » Mais ce n'est pas tout, « le logiciel présente aussi tous les indicateurs de performance (qualité, livraisons, disponibilité de pièces, problèmes...) »


« Afin que ce système soit accessible et visible de tous, les managers ont placé des écrans plasma dans toute l'usine. »


Ainsi, « chacun peut consulter toutes ces informations. Un facteur de transparence apprécié des salariés. "Nous avons accès à beaucoup d'informations. Nous sommes consultés quand il y a un problème", témoigne un technicien. »

Et la direction n'hésite pas à aller sur le terrain : « le directeur, à onze heures tapantes, vient vérifier les indicateurs sur l'écran principal de l'usine qui mesure deux mètres sur deux. »    


Un point négatif ? « Seul bémol peut-être, dans ce secteur où une machine peut atteindre plusieurs millions d'euros, la réduction des coûts n'a pas encore fait l'objet d'une démarche poussée à l'extrême. Un axe à travailler dans la compétition face à Philips et à General Electric, les deux principaux concurrents du groupe. »



Maintenant, venons-en à Martinez Loriente, abattoir espagnol de 1500 salariés.


Les raisons de sa victoire : « l'abattoir espagnol Martinez Loriente a développé une grande maîtrise de la chaîne logistique. Il a ainsi engagé onze vétérinaires ayant la charge de contrôler la qualité chez les éleveurs. L'abattoir garantit ainsi à ses clients l'origine de la viande et il est capable de livrer dans la journée. » Jessy Picard, l'auteur du dossier, note que « c'est d'ailleurs le première fois que des entreprises ibériques sont récompensées. »


Sa performance est d'abord sur les coûts : « Martinez Loriente prend exemple sur l'automobile pour automatiser sa production. Une organisation qui permet à l'abattoir espagnol d'offrir les prix compétitifs exigés par son unique client, la chaîne de supermarchés Mercadona.

Mais aussi sur les délais : « Et surtout de livrer ses 1300 magasins en six heures seulement. »


Sans oublier que sur ces produits, la qualité est essentielle : « Ces demi carcasses passent au travers d'un scanner 2D pour les classer sur leur conformation et donc sur le prix pour le fournisseur. Les informations sont enregistrées dans le système informatique gérant la traçabilité. Les exigences en matière de qualité sont telles pour ce secteur que toutes les informations sur l'animal sont répertoriées. L'entreprise s'est dotée d'un système informatique gérant les indicateurs de qualité. En cas de problème, le supermarché renvoie la barquette incriminée au directeur qualité de l'usine, qui enregistre la requête. »

Les résultats sont impressionnants : « L'an dernier, seulement 500 barquettes sur les 180 millions ont présenté un défaut. »


Les données collectées sont à l'origine des actions correctives : « Les chefs d'équipe ont accès à ces données sur l'intranet et peuvent prendre des mesures de contrôle supplémentaire si un problème devient récurrent. »


Les conditions de travail ne sont pas en reste : « En automatisant, on limite les problèmes de qualité et on améliore la productivité. [...] Mais l'automatisation réduit aussi la pénibilité des tâches. »

Quelques idées à prendre...

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bruno 16/06/2009 18:14

Bonjour, le seul point "négatif" qui est souligné dans l'article est qu'ils n'axent pas assez leur politique sur la réduction des couts??!!! Ben pour moi c'est ce qui fait leur succès: si le marché est prêt à accepter des machines qui coutent des millions, pourquoi ne pas leur vendre à ce prix?
Par ailleurs, tu dis que les délais sont très courts et la qualité excellente par rapport à leur concurrents? Ben c'est évident si leur clients centrent leurs objectifs sur la réduction des couts: Réduire les délais entraine des couts supplémentaires, mais dégage du Besoin en Fond de Roulement au quotidien puisque la trésorerie est mobilisée très peu de temps... le choix ils l'ont fait à ce niveau, et c'est ce qui en fait une entreprise flexible. Et si ralentissement ils ont connus à cause de leur prix (ce dont je doute vu leur délais et leur qualité), au moins ils n'auront pas des millions d'euros de stocks, comme toutes ces entreprises qui ne sont pas capables de passer en flux tendus et de tirer la production. Si elles ne peuvent pas, c'est justement parce qu'elles ont une politique de réduction des couts en commandant en Chine ou en Inde des produits qui mettront 400 jours à arriver (situation vécue). Comment Sortir des prévisions et tirer la production dans un système aussi éléphantesque? Ne faudrait-il pas plutot dire: le point le plus positif de leur stratégie est une stratégie qui ne vise pas que les couts... Et c'est ce qui fait leur succès?

Bernard Sady 22/06/2009 23:26


Bonsoir Bruno,
En fait, je me suis contenté de citer L'Usine Nouvelle et j'avais bien pris soin de mettre un point d'interrogation après "un point négatif". Sur le coup, j'ai hésité à dire que ce n'était pas si
négatif que ça... Mais quand on a été "programmé" à la réduction des coûts, il est difficile d'en sortir...
Au final, je suis complètement d'accord avec toi. Surtout que je viens de lire "Réussir n'est pas une question de chance" de Goldratt...