Discours de Jeffrey Immelt à West Point

Publié le par Bernard Sady

J’ai publié il y a quelques jours la traduction réalisée par Géraldine Laville du discours de Jeffrey Immelt, président de General Electric, à West Point le 9 décembre 2009.

 

Ce discours est passé pratiquement inaperçu en France, mais les leçons qu’on peut en tirer sont extrêmement importantes. Il semble marquer un tournant dans les méthodes de management outre-Atlantique.

 


Voici les enseignements principaux de ce discours.

 

Après une brève introduction, Immelt en vient à la situation actuelle des USA : « Notre pays  vit une période d’instabilité  économique et sociale. Le taux de chômage est de 10%, nous avons subi la pire crise financière depuis 1940; des milliards ont été perdus dans les actifs financiers et les prix de l’immobilier. Les gens sont frustrés et en colère.

 

« Pour un meilleur avenir économique, notre pays doit changer sa  manière de gérer la concurrence. Afin de changer, nous devons avoir: une compréhension de ce qui s'est passé ; un plan pour gagner ; et des dirigeants qui ont le courage de changer et de changer les autres. »

 

 

Mais voyons d’abord ce qui s’est passé.

 

« Tout au long de ma carrière, l'Amérique a connu une telle croissance qu'il était facile de la prendre pour acquise. Mais nous avons commencé à oublier le b.a- ba et nous avons perdu de vue les compétences essentielles d'une économie moderne et performante. Beaucoup adhèrent à l'idée que l'Amérique pourrait passer d'une puissance basée sur la technologie et orientée vers les exportations à une économie de services, fondée sur la consommation - et s'attendent encore, je ne sais comment, à prospérer.

 
« Pendant que certains des concurrents de l’Amérique développaient l’industrie et la R&D, nous avons laissé la technologie de côté. Notre économie était plutôt orientée vers les bénéfices plus rapides des services financiers. »


Et voici ce qu’il préconise : « Nous avons besoin d'une nouvelle stratégie économique. Nous devrions  nous débarrasser de toute arrogance, des fausses hypothèses selon lesquelles les choses seront "OK" si l’on s'en tient au statu quo. Nous devrions plutôt nous consacrer de nouveau à être le pays le plus compétitif au monde. »

 


Pour Immelt, cela se fera par l’innovation et la collaboration entre les entreprises et les pouvoirs publics : « Telle est notre vision pour le renouvellement américain. Nous devons investir davantage dans l'innovation. Nous devons orienter cette innovation vers la satisfaction des besoins importants comme l'énergie propre. Nous avons besoin de fabriquer des produits ici et avoir assez de confiance en nous pour les vendre partout dans le monde. Nous avons besoin que les entreprises et le gouvernement travaillent ensemble au lieu de s’affronter pendant que d’autres pays gagnent. »


Pour lui « le déclin industriel des Etats-Unis n'est ni écrit ni inévitable si nous sommes prêts à renverser la vapeur. »

 

Voilà de quoi conforter et alimenter la réflexion de notre Président de la République qui doit donner la semaine prochaine ses orientations pour l’industrie française à la suite des Etats Généraux de l’Industrie qui viennent de se terminer… de manière assez décevante (j’y reviendrai).

 

En particulier, Immelt fixe un ambitieux programme d’indépendance énergétique : « Nous pouvons mener cette renaissance des technologies de l’énergie. Nous devrions reconstruire nos infrastructures d'énergie nucléaire ; être leader de l'exploration et l’utilisation du gaz naturel; trouver comment produire de l'énergie avec du charbon propre ;  développer des énergies renouvelables avec un meilleur rapport coût-efficacité; lancer la prochaine génération de moyens de transports d’énergie hybride. Etre leader en matière d’énergie assurera notre compétitivité mondiale et notre sécurité. »

 

Et au pays du libéralisme, il n’hésite pas à faire appel à l’Etat :

« Je crois dans les possibilités infinies du libre-arbitre et de l'initiative individuelle. Mais ça ne sera pas la première fois que les entreprises et le gouvernement auront à travailler ensemble à des fins nationales. Aujourd'hui, nous devrions collaborer à nouveau et définir des objectifs de productivité, de création d'emplois et de volume d’exportations.

 

« Ce pays a une longue histoire de dépenses publiques ouvrant la voie à de nouvelles industries qui prospèrent pendant des générations. Pensez au ministère de la Défense, et à toutes les innovations commerciales qui ont découlé d’investissements militaires - de l'informatique à la santé en passant par les transports.

 

« Grâce à un vrai partenariat public-privé, nous pouvons améliorer considérablement la compétitivité de l'Amérique. Aujourd'hui, les gens de ce pays veulent voir les entreprises et le gouvernement travailler ensemble. »

 


Il conclut cette première partie sur la question du leadership : « Donc, nous comprenons ce qui s'est passé. Nous savons ce qu'il faut pour gagner. Mais la vraie question dans tout ça est : qui va nous diriger? C'est ce dont je veux vraiment vous parler aujourd'hui. Rien d'important n’est accompli sans leadership. »

 

Au moment où les formations de managers dans les Ecoles de Management sont remises en cause (Cf. « J’ai fait HEC et je m’en excuse »), il est très intéressant de voir ce qu’en pense un grand patron américain.

 

D’abord, lui aussi veut renouveler le management : « Nous devons construire une nouvelle génération de dirigeants pour créer un avenir différent. »

 

Il développe sa conception du nouveau manager en cinq points. Et c’est le cœur de son message.

 

Mais avant tout, il affirme que c’est d’abord aux patrons de changer : « Il faut du courage pour repenser son modèle de leadership. Mais je me suis rendu compte que si je voulais que l'entreprise change, je devais changer aussi. Et un bon dirigeant n'est jamais trop vieux pour apprendre. »

 

Cela fait du bien d’entendre un grand patron exprimer une telle vérité. Ça change des patrons qui imposent le changement aux autres sans se changer eux-mêmes…

 

 

Ces cinq points n’en restent pas à la théorie, mais sont des éléments très pratiques.

 


Le premier point concerne l’écoute.

 

« Premièrement, nous devons mieux écouter. Cela a l'air simple...mais savons-nous vraiment écouter? Savons-nous vraiment discuter avec des gens qui ont des opinions différentes ; sommes-nous prêts et disposés à accepter les critiques? […]

 

« Les dirigeants du 21e siècle écoutent. Les contributions extérieures leur servent de catalyseur. Ils maîtrisent leur ego. Ils ont plus de questions que de réponses. Ils se félicitent de la dissidence et des débats, et sont constamment à la recherche de plus d’intelligence. En tant que leaders, une grande partie de votre travail sera de dire aux gens quoi faire. Mais n'oubliez pas que la véritable intelligence vient davantage du questionnement que des affirmations. »

 

Pour ceux qui ont lu “Le But” de Goldratt, ils reconnaîtront la manière de faire de Jonah, le mentor d’Alex, qui interroge et fait s’interroger Alex beaucoup qu’il n’apporte de réponses : c’est Alex qui trouve seul les solutions à ses problèmes, une fois bien orienté par les questions de Jonah. Mais n’est pas Jonah qui veut. Le questionnement est un art à développer...

 

 

Le deuxième point concerne l’approche système.

 

« Deuxièmement, les dirigeants doivent être adeptes de la “pensée systèmes” et être à l'aise avec l'ambiguïté. […]Le monde dans lequel j’ai grandi était beaucoup plus simple, d’un point de vue à la fois économique et géopolitique.

« Le monde futur est plus complexe, aussi bien pour vous que pour moi. Le succès exige de résoudre des problèmes et de savoir relier les pointillés. Cela nécessite envergure intellectuelle et profondeur tactique. Nous devons comprendre la technologie, la mondialisation, la politique, l’économie, les ressources humaines. Nous devons comprendre comment le gouvernement, la communauté, l'environnement, les affaires, l’enseignement sont tous reliés. Et nous devons utiliser ces connections  pour résoudre les problèmes. »

 

On peut considérer que cette approche système commence à devenir familière aux managers. Les différentes normes ISO 9 000, 14 000 ou OHSAS 18 000 y ont fortement aidé, mais il y a encore certainement des progrès à faire…

 


Le troisième point concerne la rapidité de réaction et la délégation.

 

« Troisièmement, les dirigeants doivent acquérir des compétences et agir avec rapidité.

GE est une grande organisation, comme l'armée. Le problème de la taille est qu'elle peut vous ralentir. »


Il est vrai que dans les grandes organisations, la lourdeur du chemin décisionnel n’est pas idéale.

Voici ce qui est chez préconisé chez GE : « nous devons faire descendre la prise de décision dans l'organisation et déléguer davantage. Mais la délégation, dans un monde plein de risques, c'est difficile. Il n'est pas naturel de déléguer l'autorité, mais c'est ce qu’un dirigeant du 21e siècle doit faire. Ils doivent responsabiliser les autres et développer une communauté d'aficionados capables de passer un coup de fil au bon moment. »

 

La délégation est un véritable problème de management et malgré toutes les formations en management, et tous les consultants préconisant la délégation, ce n’est pas une pratique ancrée chez les managers. Sur ce point, il y a vraiment beaucoup à faire.

 

Continuons avec Immelt :

 

« Au sommet d'une grande organisation, la rapidité nécessite la confiance. GE croit dans les règles ; mais c’est en fait sur la confiance qu’est basé notre travail. […]
« À l'automne 2008, à l'apogée de la crise financière, on aurait dit la fin du monde chaque week-end. J'avais des entretiens téléphoniques hebdomadaires avec le conseil d’administration, je prenais fréquemment des décisions et je faisais des choses que je n'aurais jamais cru avoir à faire. Je suis sûr que mon conseil d’administration et les investisseurs se sont souvent demandé ce qui me passait par la tête. J'ai dû agir sans avoir toutes les cartes en main ; je devais agir plus vite que ma capacité à communiquer ou à expliquer mes actions. J’ai pu le faire parce que nous avions instauré de la confiance. Et nous avons sauvegardé GE parce que nous avons été réactifs. »

 
Mais la confiance ne se donne pas n’importe comment : « la confiance ne peut se construire que sur la compétence. Nous essayons de développer les compétences de nos dirigeants juniors encore plus rapidement pour qu’ils soient prêts à affronter les situations et décisions complexes qui les attendent. »


Le quatrième point concerne la vision et l’action.

 

« Quatrièmement, les dirigeants doivent motiver grâce à leur vision, mais gagner grâce à l’action. » […]

 

« La vérité, c’est que les gens veulent un lien affectif qui inspire l'action et l'engagement. Ils ont besoin d'une vision charismatique. Je veux que les gens de GE croient pouvoir changer le monde. Mais cela exige des mots et de l’action. Notre slogan est "l'imagination au travail." La partie « travail » est très importante.


« Il n'y a pas “qu’un style de leadership”. Mais les grands chefs allient toujours vision et action. Et le leadership en général doit allier objectif et processus. » […]

« Les dirigeants du 21e siècle auront la vision... et ils communiqueront avec les gens de sorte à leur donner la possibilité de les suivre. Lorsque la vision se connecte aux actions ... lorsque la tête se connecte au cœur ... des changements drastiques ont lieu. »

 

C’est très difficile d’allier vision et action, car ces deux points font appel à des capacités et des compétences différentes. Mais c’est avec cette association qu’on voit les véritables managers.

 


Pour ma part, j’aurais mis le dernier point en premier, car c’est LE POINT qui transformera un management barbare en  un management respectueux des hommes.


« Enfin, les dirigeants doivent aimer et respecter les gens. Je pense qu’une génération difficile du leadership d'entreprise et peut-être du leadership en général touche à sa fin. L’inflexibilité - un bon trait de caractère - avait été remplacée par la méchanceté et la cupidité - deux horribles traits de caractère. Les récompenses étaient devenues perverties. Ce sont les personnes les plus riches qui faisaient le plus d'erreurs sans avoir à rendre de compte. Trop souvent, les dirigeants nous divisaient au lieu de nous réunir. »

 

Voilà une attaque en règle des pratiques barbares de ces dernières années.

 

Et voici le résultat :

« En conséquence, les 25% de la population américaine les plus pauvres le sont plus encore qu’il y a 25 ans. Il y a tout simplement quelque chose qui ne va pas. »

 

Que faire pour que ça change ?

Commencer « par des gens qui disent la vérité. Nous devons être compétitifs pour être grands ; nous devons améliorer la formation et l'éducation ; nous ne pouvons pas protéger tout le monde dans une économie mondialisée. Au cours de ma carrière, j'ai eu à annoncer des nouvelles difficiles que je croyais être dans le meilleur intérêt de l'entreprise. 

 

« Moralement, les dirigeants ont la responsabilité commune de réduire l'écart entre les faibles et les forts. J'ai relevé le défi d'augmenter les emplois industriels aux États-Unis. Ce sont ces emplois qui font la classe moyenne du Midwest depuis des générations. Les emplois industriels ont financé les universités, y compris la mienne. Ils ont diminué de moitié au cours des deux dernières décennies. »

 

Et Immelt plaide également pour un travail en équipe :

« Ce qu’il reste du passé est plus individualiste : le rapport de force. Le 21ème siècle, c'est créer des équipes plus grandes et diversifiées; des équipes qui accomplissent des missions difficiles et qui cultivent le respect. »



Voici un beau programme pour tout manager qui veut transformer son management en un management plus humain.

 


Ce qui est important et qui va faire que ces préconisations vont prendre corps en Amérique, c’est que toute la puissance de GE est mise en ordre de bataille dans cet objectif : « Beaucoup disent que c’est un combat perdu d’avance. Je n'ai pas toutes les réponses. Ce que je peux apporter ... ce que GE peut apporter ... ce sont les investissements, les formations et les méthodes d'exploitation qui nous aideront tous à gagner. »

 


Et je me prends à rêver : si au lieu de pousser ses salariés dehors de manière barbare, notre opérateur national, France Télécom, avait eu un patron comme Immelt, c’est tout le management français qui aurait été entraîné vers des pratiques beaucoup plus respectueuses des hommes, sans négliger les résultats financiers, mais sans en faire l’unique but.

Publié dans Management factuel

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :

Commenter cet article

authentic louis vuitton 20/09/2010 08:50



 Thanks for your posting; Hope you can keep going. 


louis vuitton bag



Fatzo 08/08/2010 18:07



 Bonsoir,


Originaire et vivant dans un pays émergent la Tunisie, aprés avoir vécu et travaillé en Europe , je constate  que globalement ,notre managemnt des Rh est humanisé tenant compte de la
démarche préconisée par de Immelt.


 Je me pose alors la question de l'impact de la culture, ,de l''histoire  du contrat social national, des valeurs de  solidarité,de partage,de respect, sur la pratique du
management en entreprise.


Ces critéres sont  universels :la probléme est leur degré de déconnection du monde du travail actuellement  en Occident.


Cordialement


Fz Malki Bensoltane


Consultante RH


 Engagée :dialogue sud-nord méditerranée


 


 



Bernard Sady 01/09/2010 18:51



Bonjour Fatzo,


Vous avez en grande partie raison, les valeurs de partage, solidarité, respect sont universelles, mais elles sont parfois contrebalancées par l'individualisme qui est un héritage de la pensée de
notre occident (les fameuses lumières du 18ème siècle).


Et actuellement, c'est souvent l'individu qui gagne face à l'équipe. Chacun pour soi!


Mais heureusement, des personnages comme Immelt interviennent pour nous rappeler les bonnes pratiques...


Cordialement.


Bernard Sady