Discours du président de GE le 09 décembre 2009 à West Point

Publié le par Bernard Sady

J’avais entendu un matin sur Europe1 Axel de Tarlé évoquer un discours de Jeffrey Immelt le patron de General Electric, remettant en cause certaines pratiques managériales. Mais je n’avais pas retrouvé ce discours.


Puis, un de mes lecteurs, Jean-Michel, m’a donné un lien qui m’a permis de le retrouver. Ce dernier étant en anglais et compte tenu de mes limites dans la connaissance des finesses de la langue de Sheakespeare, j’ai fait un appel sur Viadeo pour trouver un ou une traductrice. Géraldine Laville s’est proposée.

 

Ce discours du patron de GE est un texte important qui marque un tournant dans les pratiques managériales aux USA.

Le voici maintenant traduit en Français, grâce à Géraldine. Je l’en remercie beaucoup, car comme vous allez le constater, ce texte est long. - Si vous avez besoin d’une traductrice, n’hésitez pas à faire appel à Géraldine -

 

Voici ce discours.

 

 

Renouveler le leadership américain

 
Tel que prononcé le 9 décembre 2009 par Jeff Immelt, Président du conseil d’administration et Directeur Général de GE (General Electric), à l’école militaire américaine de West Point à l’occasion de son Distinguished Leader Series [1], le « Black and Gold forum ».

 
Tout d'abord, permettez-moi de vous dire combien je suis honoré d'être ici avec vous aujourd'hui. J'ai toujours été un admirateur de West Point, du caractère et des prouesses de ses diplômés. J’admire leur héroïsme et leur sens du sacrifice dans les guerres dans lesquelles ils ont combattu comme dans la paix qu’ils protègent.

Je réalise que c’est le week-end « Army/Navy » [2] et que vous n’êtes pas donnés gagnant. Je jouais au football à l’université, je ne suis donc plus très admissible. Je pourrais faire office de locomotive diesel pour faire quelques trous dans la défense adverse.

Les diplômés de West Point sont à l’origine de certaines des plus grandes prouesses technologiques au monde. Ils ont amené certaines des avancées les plus importantes de l'aviation, la médecine et la technologie de l'information. Ils ont fondé des universités, des entreprises et des organismes de bienfaisance.

Nous avons 11 000 anciens combattants employés chez General Electric, 238 diplômés de West Point, et près de 600 des autres académies militaires. Nous recrutons activement parmi les militaires parce que nous nous somme rendus compte que les valeurs que vous apportez à notre entreprise sont essentielles à notre réussite.

 


Trois diplômés de West Point de GE se joignent à moi aujourd'hui. Dave Ferguson, de la  Classe de 1990 ; Alonzo Ford, de la  Classe de 1998, et Steve Mumm, de la  Classe de 2002.

 

Dave est en charge de l'ensemble du recrutement militaire de GE. Dave a servi en tant que Chef de peloton d'éclaireurs, Chef de char, Officier d'approvisionnement, Commandant de compagnie et en tant que Major. Son dernier poste a été Chef d’Etat-major.

 
Alonzo est chez GE depuis quatre ans et a servi en tant que cavalier blindé pendant sept ans. Après avoir été promu au grade de Capitaine, Alonzo servit au combat avec la 3ème brigade, 3ème division d'infanterie lors de la première attaque sur Bagdad en 2003.

Steve est maintenant chef de projet chez GE Oil&Gas à Houston. Steve a passé cinq ans en tant que Chef de section de génie de combat et a été envoyé à Tikrit, en Irak pour appuyer le combat et les efforts de reconstruction à travers toute la province.

Dave, Alonzo, Steve et tous nos autres diplômés de l'Académie ont appris quelque chose de profond et de rare au cours de leur éducation ici près de la Rivière Hudson. C'est leur attachement aux valeurs du Devoir, de l’Honneur, et du Pays. Et mon propos aujourd'hui est de vous dire que c'est quelque chose dont chacun aux États-Unis – qu’il soit du monde des affaires ou du gouvernement - pourrait tirer des enseignements.

 
Un récent sondage Gallup demandait aux Américains: "Qui admirez-vous?" Il vous sera agréable de savoir que l'armée est arrivée en première position, avec 77 pour cent d'opinions favorables. A l’inverse, les grandes entreprises et le congrès ont seulement recueilli 20 pour cent des suffrages de nos concitoyens. Les gens ont perdu confiance dans de nombreuses grandes institutions.

 
Nous vivons un moment unique dans l'histoire de notre pays. Nous sommes en guerre. Je sais que le Président était ici la semaine dernière pour engager des troupes supplémentaires en Afghanistan. Sachez que vous bénéficiez du respect et des prières d'une nation reconnaissante.


Parallèlement, notre pays  vit une période d’instabilité  économique et sociale. Le taux de chômage est de 10%, nous avons subi la pire crise financière depuis 1940; des milliards ont été perdus dans les actifs financiers et les prix de l’immobilier. Les gens sont frustrés et en colère.

 

Le monde est en cours de réinitialisation. Mais je sais que notre avenir sera meilleur que le passé. Je suis convaincu que les dirigeants américains vont se rassembler pour résoudre nos problèmes.

 

Je veux surtout que vous sachiez que je m’engage à prendre autant soin de vous dans l'avenir que vous de moi maintenant.

 
Pour un meilleur avenir économique, notre pays doit changer sa  manière de gérer la concurrence. Afin de changer, nous devons avoir: une compréhension de ce qui s'est passé ; un plan pour gagner ; et des dirigeants qui ont le courage de changer et de changer les autres.

 

Alors que s’est-il passé?

Tout au long de ma carrière, l'Amérique a connu une telle croissance qu'il était facile de la prendre pour acquise. Mais nous avons commencé à oublier le b.a- ba et nous avons perdu de vue les compétences essentielles d'une économie moderne et performante. Beaucoup adhèrent à l'idée que l'Amérique pourrait passer d'une puissance basée sur la technologie et orientée vers les exportations à une économie de services, fondée sur la consommation - et s'attendent encore, je ne sais comment, à prospérer.

 
Pendant que certains des concurrents de l’Amérique développaient l’industrie et la R&D, nous avons laissé la technologie de côté. Notre économie était plutôt orientée vers les bénéfices plus rapides des services financiers.

Notre pays a été construit sur de grandes entreprises qui ont fait ressortir le meilleur du gouvernement  et des affaires. Mais ce genre de vision économique, ce genre de concentration sur les objectifs essentiels nationaux, a fait défaut.

 
Nous avons besoin d'une nouvelle stratégie économique. Nous devrions  nous débarrasser de toute arrogance, des fausses hypothèses selon lesquelles les choses seront "OK" si l’on s'en tient au statu quo. Nous devrions plutôt nous consacrer de nouveau à être le pays le plus compétitif au monde.

 
Telle est notre vision pour le renouvellement américain. Nous devons investir davantage dans l'innovation. Nous devons orienter cette innovation vers la satisfaction des besoins importants comme l'énergie propre. Nous avons besoin de fabriquer des produits ici et avoir assez de confiance en nous pour les vendre partout dans le monde. Nous avons besoin que les entreprises et le gouvernement travaillent ensemble au lieu de s’affronter pendant que d’autres pays gagnent.

 

Cela commence par le développement significatif de la recherche et du développement. La seule façon de maintenir un avantage compétitif réel est d'investir dans les besoins de demain.

 

Le gouvernement fédéral a toujours grandement contribué à l'innovation. De même, les entreprises doivent investir davantage dans la technologie et prendre plus de risques. L'ingénierie a été sous-estimée dans ce pays pendant une génération. Si nous voulons être sérieux au sujet de l'innovation, alors nous devons bien mieux former la prochaine génération d'innovateurs.

 

La technologie est ce qui fait que les gens ou les pays se sentent riches. La technologie est aussi une source d'avantage compétitif. La rénovation américaine sera basée sur la technologie.

 

L'Amérique devrait utiliser nos innovations pour saisir la plus grande opportunité mondiale – une énergie propre et abordable.

 

Depuis des décennies, le contrôle des matières premières les plus vitales a principalement été laissé à d’autres. Leur prix va augmenter en raison d'une consommation accrue dans les marchés émergents. Nous nous exposons à un risque terrible si nous suivons cette voie de la dépendance accrue. Il nous est essentiel de créer un poste d’énergie abordable, propre et sûre pour l'Amérique.

 
Nous pouvons mener cette renaissance des technologies de l’énergie. Nous devrions reconstruire nos infrastructures d'énergie nucléaire ; être leader de l'exploration et l’utilisation du gaz naturel; trouver comment produire de l'énergie avec du charbon propre ;  développer des énergies renouvelables avec un meilleur rapport coût-efficacité; lancer la prochaine génération de moyens de transports d’énergie hybride. Etre leader en matière d’énergie assurera notre compétitivité mondiale et notre sécurité.

 
Cela créera également des emplois. Si nous agissons maintenant, 10 millions d'emplois seront créés dans l'énergie propre dans les cinq prochaines années, dont une grande partie aux États-Unis.

 
À cette fin, nous devons prendre un engagement sérieux vis-à-vis de l'industrie et des exportations. Certaines personnes m’ont dit que l'Amérique avait connu une évolution naturelle de l'agriculture aux services en passant par l'industrie. Mais le déclin industriel des Etats-Unis n'est ni écrit ni inévitable si nous sommes prêts à renverser la vapeur.

 
Pour gagner, nous devons être compétitifs au niveau mondial. Votre génération doit réussir en vendant des produits à des milliards de nouveaux consommateurs en Chine, en Inde, au Brésil, en Afrique ... aux quatre coins du monde.

 
Les États-Unis occupent le dernier rang en volume d’exportation parmi les principaux industriels. Si nous exportions à hauteur de la moyenne mondiale, nous pourrions combler le déficit commercial et créer de nouveaux emplois.

 
Pour y parvenir, nous devons accepter que le gouvernement soit un catalyseur de leadership et de changement.


Je crois dans les possibilités infinies du libre-arbitre et de l'initiative individuelle. Mais ça ne sera pas la première fois que les entreprises et le gouvernement auront à travailler ensemble à des fins nationales. Aujourd'hui, nous devrions collaborer à nouveau et définir des objectifs de productivité, de création d'emplois et de volume d’exportations.

 

Ce pays a une longue histoire de dépenses publiques ouvrant la voie à de nouvelles industries qui prospèrent pendant des générations. Pensez au ministère de la Défense, et à toutes les innovations commerciales qui ont découlé d’investissements militaires - de l'informatique à la santé en passant par les transports.

 

Grâce à un vrai partenariat public-privé, nous pouvons améliorer considérablement la compétitivité de l'Amérique. Aujourd'hui, les gens de ce pays veulent voir les entreprises et le gouvernement travailler ensemble.

 

La rénovation américaine sera façonnée par les secteurs public et privé, et - plus que jamais - par une volonté d'agir avec audace pour le bien du pays.

GE amorcera ce changement.

 

Je suis fier de travailler au sein de GE, une grande société américaine depuis les années 1800. Depuis que j'ai rejoint la société en 1982, GE a gagné 230 milliards de dollars - plus que toute autre entreprise dans le monde.

 
Nous sommes les doyens de l'indice Dow Jones. Ce n'est pas parce que nous sommes une société parfaite. Nous aussi avons connu des problèmes dans les services financiers. Mais, au fil des années, nous nous sommes adaptés tout en restant productif et compétitif. Nous avons mondialisé la société, tout en investissant massivement dans les technologies, produits et services.

 
GE n'a jamais oublié l'importance de la R&D. Chaque année, nous avons réinvesti six pour cent de nos revenus industriels dans la technologie - à tel point que plus de la moitié des produits que nous vendons aujourd'hui n'existaient pas il y a dix ans.

 
Nous avons pris la décision stratégique de concentrer tous les pouvoirs innovants de GE sur la résolution des problèmes de la consommation d’énergie et de la gérance de l'environnement.

 

Nous avons introduit sur le marché 90 nouveaux produits pour aider nos clients à bénéficier de technologies renouvelables grâce à des réductions sensibles du coût et des dépenses d’énergie. En seulement quatre ans, nos revenus générés par une technologie respectueuse de l'environnement ont augmenté pour avoisiner les 20 milliards de dollars.

 
Nous savons fabriquer des choses aux Etats-Unis et les vendre partout dans le monde. Près de 60 pour cent de nos revenus sont en dehors des USA. Nous sommes le plus gros exportateur du pays. Nous créons des emplois là où nous avons investi dans la technologie...et chacun d'entre nous vendons agressivement pour remplir nos usines.

 
J’ai rejoint le comité consultatif au redressement économique du président Obama. Il peut compter sur ma franchise et mon honnêteté. Plus important encore, il peut compter sur le soutien de GE pour mener à bien la compétitivité et l'innovation qui amélioreront l'économie. Nous voulons faire partie de la solution.

 
Donc, nous comprenons ce qui s'est passé. Nous savons ce qu'il faut pour gagner. Mais la vraie question dans tout ça est : qui va nous diriger? C'est ce dont je veux vraiment vous parler aujourd'hui. Rien d'important n’est accompli sans leadership.

 

On vous a enseigné le leadership ici, à l'USMA. Diriger est l'essence de ce que vous ferez une fois diplômés.

 

Nous devons construire une nouvelle génération de dirigeants pour créer un avenir différent. Chez GE, nous avons consacré  du temps à essayer de comprendre quelles sont les qualités nécessaires aux dirigeants pour avoir un impact sur les défis du 21e siècle.

 

Jetez un œil sur la première décennie de ce siècle... les attaques terroristes du 11 septembre, les scandales financiers, la mondialisation, les changements technologiques, la récession, la guerre en Irak et en Afghanistan...ce que nous savons, c'est que l'environnement dans lequel évoluent les dirigeants est sensiblement plus compliqué et imprévisible que par le passé.

 

Il y a certes des caractéristiques de leadership qui résistent à l'épreuve du temps ... mais l'ordre du jour pour notre pays et la complexité de nos défis nous obligent à reconsidérer les aspects du leadership à développer.

Nous avons eu l’occasion de discuter de ce sujet avec diverses personnes. Nous voulions un large éventail d’idées et de perspectives variées et nous avons dialogué avec d'autres sociétés, un groupe éclectique de dirigeants innovateurs, des universitaires, des historiens, des futuristes.

 
Il faut du courage pour repenser son modèle de leadership. Mais je me suis rendu compte que si je voulais que l'entreprise change, je devais changer aussi. Et un bon dirigeant n'est jamais trop vieux pour apprendre.

 

En analysant les bonnes pratiques des autres, nous avons compilé cinq points sur lesquels j'ai encore besoin de m'améliorer, et que vous voudrez peut-être développer.

 

Premièrement, nous devons mieux écouter. Cela a l'air simple...mais savons-nous vraiment écouter? Savons-nous vraiment discuter avec des gens qui ont des opinions différentes ; sommes-nous prêts et disposés à accepter les critiques?

 
J'ai lu récemment un livre sur le D-Day, par Anthony Beevor. Je me suis beaucoup documenté sur la seconde guerre mondiale. Eisenhower était un dirigeant fascinant parce qu'il savait écouter. Il n’ignorait aucune opinion mais était quand même en mesure de prendre les décisions difficiles.

 
C’est après être sorti de la crise que j'ai décidé que j'avais besoin d’être plus à l’écoute. Je me suis rendu compte que j’aurai dû faire davantage pour anticiper les changements radicaux qui sont survenus. À cette fin, environ deux samedi par mois, j'invite l'un de nos 25 meilleurs dirigeants à discuter de la société, de l'avenir et l’un de l’autre. Lors de cette séance, nous sommes "deux amis en train de discuter." J'encourage une critique ouverte de l’un à l'autre. Cette façon d’écouter a instauré confiance et engagement mutuel. Mes meilleurs dirigeants veulent être dans une société où leur voix est entendue.

 
Les dirigeants du 21e siècle écoutent. Les contributions extérieures leur servent de catalyseur. Ils maîtrisent leur ego. Ils ont plus de questions que de réponses. Ils se félicitent de la dissidence et des débats, et sont constamment à la recherche de plus d’intelligence. En tant que leaders, une grande partie de votre travail sera de dire aux gens quoi faire. Mais n'oubliez pas que la véritable intelligence vient davantage du questionnement que des affirmations.

 

Deuxièmement, les dirigeants doivent être adeptes de la «pensée systèmes » [3] et être à l'aise avec l'ambiguïté. J’ai étudié les mathématiques appliquées et suis titulaire d'un MBA [4]. À l'école, j'aimais la science. Ma carrière s'est développée de façon linéaire. Il n'y a pas eu beaucoup d'ambiguïté dans mon éducation. Le monde dans lequel j’ai grandi était beaucoup plus simple, d’un point de vue à la fois économique et géopolitique.

Le monde futur est plus complexe, aussi bien pour vous que pour moi. Le succès exige de résoudre des problèmes et de savoir relier les pointillés. Cela nécessite envergure intellectuelle et profondeur tactique. Nous devons comprendre la technologie, la mondialisation, la politique, l’économie, les ressources humaines. Nous devons comprendre comment le gouvernement, la communauté, l'environnement, les affaires, l’enseignement sont tous reliés. Et nous devons utiliser ces connections  pour résoudre les problèmes.


Permettez-moi de partager une histoire sur la « pensée systèmes ». Et c’en est une à laquelle vous pourrez vous identifier. GE contribue à la reconstruction du réseau électrique en Irak. Ceci est important pour le processus de paix et c’est aussi l'occasion de créer des emplois aux États-Unis. Nous devons y parvenir. Pour cela, nous devons : avoir des produits high-tech capables de supporter le fuel lourd du pays ; travailler avec des entrepreneurs locaux pour mettre en place  des procédures; former une nouvelle équipe GE et assurer leur sécurité en Iraq ; travailler de concert avec les militaires et les services de l'Etat ; et trouver comment se faire payer par le gouvernement irakien! On n’a pas le temps de s’ennuyer!

 
Bill Gates, le fondateur de Microsoft, est mon ami. J'ai été étonné de l'impact qu’a eu Bill en appliquant la « pensée systèmes » à la philanthropie. De gros problèmes peuvent être résolus - des problèmes comme la lutte contre le paludisme en Afrique ou l’amélioration des écoles publiques aux États-Unis - en appliquant la « pensée systèmes ».

Je n'ai rien appris de tout ça à l'école. Je l’ai appris par l'expérience et en me familiarisant avec l'ambiguïté. Je n’ai pas toutes les réponses. Souvent, je ne sais pas comment les choses vont tourner. Ce que je sais, c'est que les dirigeants du 21e siècle doivent être des « penseurs systèmes »; ils doivent être doués pour résoudre les problèmes.

 
Troisièmement, les dirigeants doivent acquérir des compétences et agir avec rapidité.

GE est une grande organisation, comme l'armée. Le problème de la taille est qu'elle peut vous ralentir.

Chez GE, nous devons faire descendre la prise de décision dans l'organisation et déléguer davantage. Mais la délégation, dans un monde plein de risques, c'est difficile. Il n'est pas naturel de déléguer l'autorité, mais c'est ce qu’un dirigeant du 21e siècle doit faire. Ils doivent responsabiliser les autres et développer une communauté d'aficionados capables de passer un coup de fil au bon moment.

 

Au sommet d'une grande organisation, la rapidité nécessite la confiance. GE croit dans les règles ; mais c’est en fait sur la confiance qu’est basé notre travail. Pensez au Général Petraeus et à l’insurrection en Irak. C’est un grand leader - et il a réagi avec rapidité et certitude parce qu'il avait la confiance de la nation. Ses actions ont changé à jamais la forme de ce conflit.

 
À l'automne 2008, à l'apogée de la crise financière, on aurait dit la fin du monde chaque week-end. J'avais des entretiens téléphoniques hebdomadaires avec le conseil d’administration, je prenais fréquemment des décisions et je faisais des choses que je n'aurais jamais cru avoir à faire. Je suis sûr que mon conseil d’administration et les investisseurs se sont souvent demandé ce qui me passait par la tête. J'ai dû agir sans avoir toutes les cartes en main ; je devais agir plus vite que ma capacité à communiquer ou à expliquer mes actions. J’ai pu le faire parce que nous avions instauré de la confiance. Et nous avons sauvegardé GE parce que nous avons été réactifs.

 
De même, j'ai appris qu’en pleine mondialisation, la rapidité est importante. J'ai été frustré par notre croissance en Inde. Nous avons manqué des occasions à cause de notre bureaucratie. Alors j’ai envoyé un de nos dirigeants les plus talentueux sur place afin de créer un "mini-GE» en Inde. Je lui donne  une délégation complète et totale de pouvoirs pour accélérer les choses.

 

Mais la confiance ne peut se construire que sur la compétence. Nous essayons de développer les compétences de nos dirigeants juniors encore plus rapidement pour qu’ils soient prêts à affronter les situations et décisions complexes qui les attendent.

À cette fin, nous lançons un nouveau programme de formation au leadership, le « Corporate Leadership Staff », qui rassemblera  les meilleurs et les plus brillants de nos dirigeants âgés de 22  à 30 ans. Nous allons leur donner une expérience et une formation accélérées. L'objectif est qu’ils soient  prêts à gérer une grande entreprise à 30 ans.

 

Nous savons que cela fonctionne. Nous avons donné à certains de nos meilleurs talents une expérience intense et accélérée. C'est la façon dont vous êtes formés dans l'armée, et nous savons qu’un entraînement intensif et des expériences réelles  et complexes sont les meilleurs outils pour façonner de futurs leaders.

 

Rapidité signifie délégation; la délégation nécessite la compétence. Pour développer les deux à la fois, nous nous concentrons sur le “leadership serre-livres"... les gens en début de carrière et les hauts dirigeants de l'entreprise. Si nos “serre-livres” sont meilleurs et plus forts, alors tout ce qui se trouve entre les deux s'améliorera.

 

Quatrièmement, les dirigeants doivent motiver grâce à leur vision, mais gagner grâce à l’action. C'est quelque chose que nous avons appris de vous à West Point. Nous savons que vous façonnez des "leaders de caractère" et nous savons que vous devez agir dans des situations extrêmes.


Nous respectons et admirons votre compréhension du leadership - à tel point que nous avons demandé au Colonel Tom Kolditz et au Colonel Pat Sweeney, instructeurs ici à West Point, d’enseigner à Crotonville, notre institut du leadership. Vous nous avez énormément appris et nous sommes enthousiasmés par ce que l’approche du leadership West Point apporte à nos chefs d'entreprises.

La vérité, c’est que les gens veulent un lien affectif qui inspire l'action et l'engagement. Ils ont besoin d'une vision charismatique. Je veux que les gens de GE croient pouvoir changer le monde. Mais cela exige des mots et de l’action. Notre slogan est "l'imagination au travail." La partie « travail » est très importante.


Il n'y a pas « qu’un style de leadership ». Mais les grands chefs allient toujours vision et action. Et le leadership en général doit allier objectif et processus.

Laissez-moi vous donner des exemples tout en contraste. Un de mes héros est le président Reagan. Le président Reagan était très charismatique. Il pouvait faire des discours à longueur de journée sans vous faire ressentir d’ennui. Parallèlement, il a été à l’origine d'un programme de réformes audacieuses qui ont changé à jamais notre pays.

De l'autre côté, vous avez le gouvernement chinois. C’est d’un ennui! Mais ils mettent en œuvre leur onzième «plan sur cinq ans." Ils font exactement ce qu'ils disent qu'ils vont faire. Ils seront probablement la plus grande économie au monde un jour. Bon sang, ces gars sont doués!


GE a une vision pour transformer le système de santé, appelé "Healthymagination." Nous voulons réduire les coûts, améliorer la qualité et donner un meilleur accès. C'est une grande vision. Mais nous dépensons aussi 6 milliards de dollars pour lancer 100 nouveaux produits, nous menons des expériences de prestation de soins de santé dans le monde; nous échangeons des idées entre les États-Unis et la Chine; nous y consacrons nos meilleurs talents, et je consacre environ 15 pour cent de mon temps à cette initiative. Au bout du compte, ce sont les actions qui parlent le plus fort.

 
Je crois en un leadership basé sur la mission. Cela exige une communication claire, un objectif transparent et une équipe unie. Le changement exige une incroyable détermination. Vous serez toujours critiqué lorsque vous défierez le statu quo. Nous voulons donc des gens qui y croient vraiment. GE n'est pas la bonne compagnie pour tout le monde. Nous voulons des gens qui visent un objectif plus grand qu'eux-mêmes.


Les dirigeants du 21e siècle auront la vision... et ils communiqueront avec les gens de sorte à leur donner la possibilité de les suivre. Lorsque la vision se connecte aux actions ... lorsque la tête se connecte au cœur ... des changements drastiques ont lieu.

 

Enfin, les dirigeants doivent aimer et respecter les gens. Je pense qu’une génération difficile du leadership d'entreprise et peut-être du leadership en général touche à sa fin. L’inflexibilité - un bon trait de caractère - avait été remplacée par la méchanceté et la cupidité - deux horribles traits de caractère. Les récompenses étaient devenues perverties. Ce sont les personnes les plus riches qui faisaient le plus d'erreurs sans avoir à rendre de compte. Trop souvent, les dirigeants nous divisaient au lieu de nous réunir.

 
En conséquence, les 25% de la population américaine les plus pauvres le sont plus encore qu’il y a 25 ans. Il y a tout simplement quelque chose qui ne va pas.

J'ai récemment participé à une manifestation avec quelques chômeurs de l’industrie de l’acier. Leur histoire est vraiment triste. Ils ne demandent qu’à travailler. Ils veulent qu’on les dirige.

Quelle est ma responsabilité? Quelle sera la vôtre un jour? Techniquement, rien. Financièrement, rien. Nous n'avons pas à y faire attention. Mais nous le devrions.

 

Ça commence par des gens qui disent la vérité. Nous devons être compétitifs pour être grands ; nous devons améliorer la formation et l'éducation ; nous ne pouvons pas protéger tout le monde dans une économie mondialisée. Au cours de ma carrière, j'ai eu à annoncer des nouvelles difficiles que je croyais être dans le meilleur intérêt de l'entreprise.


Moralement, les dirigeants ont la responsabilité commune de réduire l'écart entre les faibles et les forts. J'ai relevé le défi d'augmenter les emplois industriels aux États-Unis. Ce sont ces emplois qui font la classe moyenne du Midwest depuis des générations. Les emplois industriels ont financé les universités, y compris la mienne. Ils ont diminué de moitié au cours des deux dernières décennies.

Beaucoup disent que c’est un combat perdu d’avance. Je n'ai pas toutes les réponses. Ce que je peux apporter ... ce que GE peut apporter ... ce sont les investissements, les formations et les méthodes d'exploitation qui nous aideront tous à gagner.

Ce qu’il reste du passé est plus individualiste : le rapport de force. Le 21ème siècle, c'est créer des équipes plus grandes et diversifiées; des équipes qui accomplissent des missions difficiles et qui cultivent le respect.

 
Nous nous consacrons à renouveler le leadership américain.

Nous formons des gens plus à l’écoute; des « penseurs systèmes ». Nous créons des structures qui allient la rapidité à la compétence.

 

Nous sommes des gens passionnants avec une vision et le sens de l’action. Et nous avons l’intention d’emmener tout le monde avec nous.

 

Ce nouvel esprit du leadership américain - en grande partie issu de cette grande institution - sera le fondement du renouveau et du changement. Les institutions qui perdurent, comme GE, comme West Point et l'armée, ont trois points communs: un attachement à l'intégrité, un attachement à la performance, et un attachement à l’apprentissage et au développement.

 

Je terminerai là où j'ai commencé, en exprimant mon admiration et ma gratitude pour West Point, pour les services que vous rendrez à notre pays, ceux rendus par vos prédécesseurs et pour les valeurs que vous incarnez.

 
Comme tous les Américains, j’entends parler de vos sacrifices et de ceux de vos collègues en Irak, en Afghanistan et partout dans le monde. Et je suis sûr que chacun d'entre vous a des amis qui ont été tués ou blessés pendant la guerre.

 

Leur exemple, et l'exemple de tous les Américains qui se mettent en danger afin de sauvegarder notre liberté d’entreprendre, de suivre nos rêves et d’améliorer notre vie, est la voix de notre conscience nationale.

Peu d'entre nous feront ce que vous serez nombreux à faire pour le devoir, l'honneur et le pays. Mais l'Amérique n’attend pas d'héroïsme de nous tous. Elle attend de nous que nous soyons de bons citoyens de ce pays où les rêves ne sont jamais trop grands, un pays qui est si vaillamment défendu par d’autres. Elle attend de nous que nous honorions les sacrifices consentis en notre nom en faisant bon usage de la liberté que vous protégez. Partout où se trouvent nos talents, et chaque fois que notre conscience l'exige, nous devons tous, au mieux de nos capacités, aider l’Amérique à rester l’incarnation du bien comme elle l’est  depuis longtemps. C’est ce que nous essayons de  faire chez GE.


L’Amérique est à un tournant de son histoire. L'armée américaine défend notre liberté de réussir, et vos valeurs nous aideront à diriger notre renouvellement. Cela a été un grand privilège de parler avec vous.

 

 

[1]  Série de rencontres et conférences  sur le thème du leadership ayant lieu dans plusieurs universités américaines

[2] Week-end « Armée/Marine » au cours duquel les deux s’affrontent lors d’un match de football américain.

[3] NDLT : le « systems thinking” (« pensée systèmes » littéralement) est un procédé utilisé dans la résolution  de problèmes. Il consiste à prendre en compte et à prédire les relations de cause à effet qui lie chaque chose à une autre.

[4] Maîtrise en administration des affaires

 


La version originale de ce discours en anglais est ici.

 

Vous pouvez reproduire intégralement ou en partie la traduction de ce discours, à condition d’en indiquer l’origine et surtout la traductrice.

 

Je ferai un commentaire des passages les plus significatifs dans les jours qui viennent.

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