La certification Qualité stagne en France… mais bientôt sauvée par le lean ?

Publié le par Bernard Sady

Un ami, Directeur QSE (Qualité – Sécurité – Environnement) d’une division d’un grand groupe industriel français est allé assister à la « rencontre “la qualité facteur de performance” » qui s’est tenue à Paris le 6 octobre dernier.

Le compte rendu qu’il m’en a rapidement fait m’a surpris, au moins en partie...

 


Premier élément important, la certification ISO 9000 piétine en France.

Le « cahier du “Monde” » du 03 décembre 2008 consacré au thème « Qualité et Performance » faisait déjà ce constat dans son « baromètre de la Qualité » : « 21 349 certifications ISO 9001 ont été enregistrées en France en 2006, un chiffre en baisse par rapport à celui de 2004 (21 769), tandis que l’Italie faisait cinq fois mieux. »

 


Mais c’est surtout en page 3 de ce “cahier” que Florence Méaux, directrice générale d’Afnor Certification tire la sonnette d’alarme.

A la question : « Il n’y a que 22 000 entreprises certifiées en France contre 35 000 en Grande-Bretagne et 45 000 en Allemagne. Pourquoi ? », elle répond :

« Après avoir été un des fers de lance de la certification, la France est effectivement en perte de vitesse. Je crois que les entrepreneurs sont un peu écoeurés par la concurrence des pays à bas coûts et préfèrent, à tort, économiser sur la démarche qualité. Malheureusement, c’est un raisonnement de court terme, très dangereux pour leur compétitivité ! S’il est difficile de quantifier la rentabilité d’une démarche qualité, le coût de la non-qualité, avec ses rappels de produits et ses invendus, peut, lui, devenir très lourd, voire fatal… N’oublions pas qu’en cette période de crise, les marchés sont particulièrement exigeants : il est d’autant plus indispensable de se faire certifier. Pour preuve : aujourd’hui, le nombre de certificats ISO 9001 dans les pays à bas coûts tels que l’Inde ou la Chine, connaît une très forte croissance. Face à ce constat, les entrepreneurs français doivent absolument réagir ! »

 

Je vois une autre explication à cette perte de vitesse : la certification coûte cher et les résultats n’ont pas été au rendez-vous. J’ai déjà raconté l’histoire de cette société que j’ai auditée il y a quelques mois et qui avait décidé, comme action d’amélioration continue, d’arrêter la certification… En effet, cette société était, lors de chaque audit “officiel”, sommée par son auditeur de faire de l’amélioration continue…



En fait, c’est comme pour beaucoup de modes en management : les tenants de la démarche promettent monts et merveilles. Mais comme l’explique Phil Rosenberg dans « Les Mirages du Management » (ou « Comment éviter de prendre des belles histoires pour la réalité », comme l’indique le sous-titre…) : « Les chefs d’entreprise et les chercheurs tentent, depuis plusieurs décennies, d’identifier les secrets de la réussite. […] En réalité, malgré tous ces secrets et recettes, malgré tous ces gens qui s’autoproclament maîtres à penser, la réussite en affaires est aussi élusive que jamais. […] Plus nous sommes proches du gouffre, plus nous cherchons des remèdes miracles. »

Je reviendrai sur ce livre qui m’a été signalé par un de mes fidèles lecteurs, que je viens de lire et qui me semble apporter des éléments déterminants sur ce sujet.

 


Le deuxième point important, c’est que face à ce problème, les pouvoirs publics ont décidé de réagir… en associant le lean à la démarche qualité. Là, je dois dire que j’ai complètement été abasourdi… Pour moi qui suis partisan de cette démarche, ignorer l’implication des pouvoirs publics dans le lean est quand même énorme…

Sur le conseil de mon ami, je suis donc allé voir ce qu’il en était sur le site du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi, consacré à la démarche « Qualité et performance 2010 ». Le moins qu’on puisse dire, c’est que le lean est bien discret. Si on parle bien de performance, pas la moindre trace du mot « lean » avant d’avoir cliqué sur 5 ou 6 liens…

 

Mieux, l’interview de Luc Châtel dans le « cahier du Monde » dont j’ai parlé ci-dessus, et qui annonçait le « plan qualité et performance 2010 », s’il parle « d’excellence opérationelle », ne cite pas une seule fois le mot « lean »…

Pourquoi ne pas prononcer une seule fois ce mot qui correspond à une notion très précise et qui est connue dans le monde industriel ? Comment vouloir favoriser une telle démarche si on ne l’appelle pas par son nom ?

Luc Châtel évoque par exemple la ligne de production destinée à l’apprentissage des principes du lean développée par l’Ecam (dont j’avais parlé il y a quelques mois) en ces termes : « Dans ce cadre, je souhaite que se développe en France un réseau national d’“ usines-écoles du management de l’excellence opérationnelle”. » Etonnant, non ?

 

Parler de « performance » même affublée de l’adjectif « opérationnelle » est trop vague et ne mobilisera pas les foules.

Que les pouvoirs publics s’engagent à soutenir et développer des démarches de type « lean » serait vraiment une révolution. Encore faut-il que cela se sache…

 


Mais pour finir sur une note positive, si vous êtes le patron d’une PME intéressé par la mise en place d’une telle démarche « lean », vous pouvez bénéficier d’aides…

Alors, n’hésitez pas ! Allez voir sur le site du ministère le correspondant DRIRE de votre région pour cette démarche et contactez-le.

Publié dans Lean manufacturing

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bruno 21/10/2009 22:14


Bonsoir ! Pour ma part, je suis plutôt content que le ministre ne parle pas du lean à tt prix ;). Le lean est une philosophie d’excellence industrielle qui est très adapté au modèle japonais…
maintenant, je pense que d’autres outils et philosophies sont venues compléter et poursuivre la recherche dans le domaine de la performance (théorie des contraintes, six sigmas)… c’est pour cela
qu’il ne faut pas réduire l’amélioration continue au Lean manufacturing, mais bien considérer un modèle d’Excellence Industrielle et non opérationnelle(opérationnelle réduit la performance à la
production, on ferait mieux de s’intéresser au système global) que devrait se construire chaque entreprise, ça devrait être le rôle du directeur général, soutenu par ses cadres et agents de
maitrise… aujourd’hui, ceux-ci sont dans bcp d’entreprises incapables de bâtir un modèle de performance propre à leur activité et à leur processus… c’est pour cela que l’on embauche des
responsables amélioration continue de plus en plus…
Après je ne pense pas que lancer une démarche globale est garant de performance pour une entreprise, il faut être capable par exemple de déployer du lean sur un processus produit, du six sigmas sur
une opération et savoir identifier quelle est le goulet du système en permanence. Il y a sans doute des entreprises dont la politique a été de débuter une démarche lean, qui a peut-être fait du
bien à certains services, mais été inutiles dans d’autres dont la performance était élevé et qui n’avaient pas besoin d’une nouvelle organisation, et de stress supplémentaires..


Florent F. 14/10/2009 10:08


Bonjour Bernard,

Merci pour cet article... A la lecture de tes derniers post, je vois que tu n'as pas perdu ton esprit critique...! ;-)

Je suis en désaccord avec ta préférence du terme "Lean" à celui d'"excellence opérationnelle" qui paraît se répandre... Je m'en explique un peu plus longuement sur mon dernier article que ta
remarque a suscité : http://leansixsigma.free.fr/?p=314

Certes le terme reste à intégrer pour éviter les amalgames (tu reprends le terme d'excellence opérationnelle puis tu en fais la critique en mentionnant le terme performance...) mais il me semble
qu'il faciliter l'évangélisation des méthodes du Lean ou du Lean Six Sigma...

Au plaisir de te lire.
Florent.


Bernard Sady 14/10/2009 23:30


Bonsoir Florent,

Tu poses une bonne question... Je prends le temps de la réflexion pour te répondre plus longuement.