La manipulation (2) : l’escalade d’engagement

Publié le par Bernard Sady

Je continue la présentation des techniques de manipulation présentées dans le « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois.

 

 

Après avoir vu l’effet de gel qui fait qu’après avoir pris une première décision, nous poursuivons dans la même voie, voici une première application particulière de cet effet : l’escalade d’engagement.

 

Cette première “auto-manipulation” (on se manipule soi-même) se retrouve dans la gestion des entreprises. Que ce soit dans la poursuite d’un projet onéreux qui n’en finit pas de ne pas se terminer… ou d’une nouvelle machine dont la mise au point s’éternise et pour laquelle il faut sans cesse engager des nouvelles dépenses…

 

Nous avons tous vécu ce genre de dysfonctionnement dans lequel un décideur s’est enferré alors que manifestement il n’y avait aucune raison objective, bien au contraire.

 

 

Voici la définition qu’en donnent nos auteurs : il s’agit « d’un processus relativement spécifique qui consiste à s’engager plus avant dans un cours d’action qui s’est révélé jusqu’alors infructueux. » Il s’agit de « l’escalade d’engagement », « cette tendance que manifestent les gens à “s’accrocher” à une décision initiale même lorsqu’elle est clairement remise en question par les faits. »

 

 

Pour illustrer cette escalade, nos auteurs livrent les résultats d’une expérience « troublante » menée dans une Business School américaine :

 

« Certains étudiants de cette Business School furent priés de se mettre dans la peau d’un cadre de direction devant prendre une importante décision financière : affecter un fonds exceptionnel de développement à l’une ou l’autre des deux filiales de la compagnie. A cette fin, on leur remettait un dossier concernant la compagnie et son environnement économique. Cette première décision prise, les étudiants étaient amenés à imaginer que, plusieurs années s’étant écoulées, ils avaient à en prendre une seconde. Il s’agissait cette fois de répartir une nouvelle somme d’argent entre les deux filiales de la compagnie. Mais, avant qu’ils ne prennent cette seconde décision, les étudiants étaient informés du fait que la première n’avait pas permis d’obtenir les résultats escomptés. Un nouveau dossier révélait, en effet, très clairement, que les résultats économiques de la filiale qui avait bénéficié du fonds exceptionnel de développement ne s’étaient pas améliorés, bien au contraire ! »

 

Résultat ? « Staw constata qu’assez curieusement, nonobstant les informations pourtant très parlantes qui leur étaient fournies, les élèves managers avaient tendance à mieux doter la filiale à laquelle ils avaient affecté le premier investissement, et partant, à adhérer à leur première décision financière.

 

« Bien sûr, on pourra objecter que ces étudiants ne sont pas aussi déraisonnables que nous le laissons entendre. Chacun sait qu’il n’est jamais de saine gestion de fermer brutalement le “robinet” après l’enregistrement des premiers mauvais résultats.

 

« Cette objection est cependant sans fondement. Pour nous en convaincre, Staw réalisa une autre condition expérimentale. Elle montre très clairement que la seconde décision des étudiants est bien le résultat de la stricte adhérence à la première et non le fruit de la sagesse. »

 

Voyons cela :

« Dans cette seconde condition, les étudiants devaient cette fois imaginer qu’ils étaient conduits à remplacer au pied levé leur directeur, prétendument mort dans un récent accident d’avion. C’est ce directeur qui avait, lui-même, décidé quelques années plus tôt d’affecter le fonds exceptionnel de développement à l’une des deux filiales de la compagnie. Les étudiants n’avaient par conséquent dans cette condition qu’à prendre la seconde décision financière, décision consistant comme précédemment à répartir entre les deux filiales une nouvelle somme d’argent. A l’instar des étudiants de la première condition, ils étaient informés que les performances de la filiale ayant bénéficié du fonds exceptionnel de développement étaient décevantes. »

 

Résultat cette fois-ci ? « Comme nous l’avons laissé entendre, Staw constata que les étudiants n’adhéraient en rien à la décision prise par leur ancien directeur : ils affectaient, bon sens oblige, moins d’argent à la filiale qui avait fait l’objet de la dotation initiale. Ces étudiants étaient donc, contrairement aux étudiants de la première condition expérimentale, capables d’utiliser rationnellement les informations qui leur avaient été fournies, quitte à revenir sur une décision financière antérieure, il est vrai arrêtée cette fois par un autre. »

 

CQFD…

 

Nos auteurs précisent : « après avoir pris une décision – qu’elle soit justifiée ou qu’elle ne le soit pas, là n’est pas notre propos – les gens ont tendance à la maintenir et à la reproduire, quand bien même elle n’aurait pas les effets attendus. C’est dire à quel point l’effet de gel est tributaire de l’acte même de décision et non des raisons qui ont pu motiver cet acte. »

 

 

Raisonnables les managers qui prennent les grandes décisions stratégiques qui ont une incidence directe sur la vie de nos entreprises ? Pas si sûr…

 

Conclusion : nous verrons ultérieurement les moyens d’éviter cette auto-manipulation. Pour le moment, retenons qu’il faut faire preuve d’humilité lors de nos prises de décision, car elles pourraient (elles le sont…) être très orientées par cet effet de gel…

Un homme (ou une femme) averti en vaut deux...

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Alain Coetmeur 08/09/2017 12:07

A rapprocher de la théorie du Groupthink de Roland Benabou.
http://www.princeton.edu/~rbenabou/papers/Groupthink%20IOM%202012_07_02%20BW.pdf
http://www.princeton.edu/~rbenabou/papers/REP_4_BW_nolinks_corrected%201.pdf

Sa vision est que c'est un mécanisme quie se déclenche
- quand on part d'une décision rationelle avec information imparfaite
- sur des humains capable de se voiler la face (ignorer les faits selon des critères)
- que les gens préfèrent optimiser leur perception de succès que leur réalité de succès
- que de nouvelles informations s'opposent à la vision initiale
- que chaque acteur ne peut bénéficier de son réalisme sans la coopération des autres acteurs

dans ce cas, chaque acteur défends son mythe, et attaque les réalistes d'autant plus viollement que les preuves sont claires, et l'impact négatif.

Si façe aux critique, aux doutes, vous voyez une communauté tabasser, faire des appels à la moralité, à l'autorité, au consensus, plutot que de sortir des stats, ca sent le groupthink.
Si vous les voyez renforcer leur vision chaque jours, ignorer les faits, dramatiser le débat, tirer de plus en plus de conséquence, engager de plus en plus de budget, ignrer les solutions alternative simples et moins coûteuses, il y a un gros risque de groupthink.

sinon sur le rôle du groupe et de l'idéologie dans les prises de risques totales
https://www.nature.com/articles/s41562-017-0193-3


je dit toujours, que l'argent est le moindre des conflit d'intérêt.
L'expérience de Milgram a montré que les gens qui viennent pour l'argent refusent les crimes, sauf à être très bien payé (et encore). Par contre les gens les plus moralement engagés le font gratuitement.

Les gens ne se font pas sauter en Syrie pour un chèque, mais pour des idées, et une communauté qui les partage.

Au final les humains préfèrent se planter en groupe qu'avoir raison seuls... C'est un peu rationnel, je l'ai appris durant mon service militaire, car dans la vie réelle et violente (du Cro Magno) on est mort sans son groupe.