La résistance au changement : explication et justification

Publié le par Bernard Sady

Terminons notre étude sur le changement par l’explication et la justification d’une certaine résistance au changement.

 

Je continue à commenter le chapitre du « Petit bréviaire des idées reçues en management » intitulé « Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal. »

 


Après avoir donné un long extrait de sa thèse sur France Télécom, Yannick Fronda en vient à l’explication de la résistance au changement : « Dans ce cas [France Télécom], comme dans d’autres, les salariés ne s’opposent pas au changement dans l’absolu ; ce qu’ils refusent, c’est d’aller dans le sens d’un changement imposé du sommet de l’organisation et dont ils ne partagent pas les finalités. C’est pourquoi des approches de la résistance au changement du type de celle proposées par l’Ecole des relations humaines nous paraissent réductrices : il ne suffit pas de “communiquer” pour que le changement ait lieu. Si les acteurs semblent résister – plutôt discrètement et en apparence passivement – au changement, c’est moins parce qu’ils “n’en veulent pas” et  qu’ils “n’y croient pas” (au sens de désir ou de valeurs qui les animent) que parce qu’ils ne le “peuvent” pas (au sens de compétence technique ou de capacité de mobilisation de ressources stratégiques). Cela ne fait pas de sens à leurs yeux. Les phénomènes de résistance au changement relèvent donc aussi, et parfois surtout, de dimensions culturelles et symboliques. » C’est un élément important à comprendre : la résistance au changement n’est pas qu’un caprice de salariés ne comprenant rien au progrès. Non, c’est aussi une réaction de défense face à une impossibilité psychologique de modifier sa vision du monde de l’entreprise.


Et « plus globalement, le changement perpétuel semble être perçu par l’individu comme un générateur de chaos, d’anomie, comme une perte de sens pour le sujet qui a vécu durablement dans un monde organisationnel et à qui l’on demande d’adopter des pratiques, normes et comportements issus d’un autre monde social. D’où la résistance que les salariés opposent et que les dirigeants perçoivent généralement comme antiprogressiste ou carrément irrationnelle. » Cette résistance est parfaitement compréhensible.

 

Notre auteur pose alors la question : « Pourquoi continue-t-on à observer de la résistance humaine face aux injonctions au changement permanent qui semblent caractériser notre époque ? » Je crois avoir assez montré cette rengaine du changement qui semble le maître mot du management actuel…

 

Voyons comment les managers répondent : « Dérangés dans leurs volontés réformatrices, les managers expliquent de tels phénomènes de résistance au changement au travers de rationalisations de type structuro-fonctionnalistessans prendre en compte le vécu, par essence subjectif, des individus qui sont en première ligne de ces changements annoncés. Pour ces derniers, il existe de “bonnes raisons” de résister au changement, y compris sur un plan purement économique. Le coût organisationnel (démotivation des salariés, perte de compétence, chaos organisationnel généré par le changement permanent, coût économique des préretraites, plans sociaux et autres mesures d’accompagnement, etc.) et social (conséquences sur la santé psychique et physique des salariés concernés et de leur entourage, coût de la prise en charge de ces problèmes de santé, coût social des mesures d’accompagnement, etc.) du changement n’est-il pas au moins aussi élevé que les gains potentiels, et toujours partiellement aléatoires, visés par le changement dogmatique à marche forcée ? » C’est une des questions que Pfeffer et Sutton suggéraient de se poser avant de décider d’un changement, dans “Faits et foutaises dans le management”. (insuffisances des outils de gestion ou des compétences techniques, faiblesse institutionnelle, complexité organisationnelle, etc.)


Et finalement, « au-delà du vécu des acteurs, du point de vue de l’organisation et de la société, la résistance au changement des salariés, y compris lorsqu’il s’agit de cadres, peut ainsi apparaître positive. »


Car « le changement a besoin d’une certaine stabilité pour pouvoir se faire ». C’est un point sur lequel j’insistais dans mon premier billet.


Et voici une nouvelle règle pour réussir le changement : « L’efficacité du changement organisationnel serait alors liée à un équilibre entre changement et maintien de l’identité de l’organisation. »

 

Notre auteur explique maintenant la manière dont une opération de changement devrait se dérouler : « On pense souvent que le changement social en général et le changement organisationnel en particulier se font “en bloc”, l’ensemble de l’organisation étant supposée se mouvoir simultanément. Or, il semble au contraire que le changement organisationnel et social pénètre d’abord par la partie que l’on pourrait qualifier de superficielle de la culture – langage, pratiques, comportements – avant d’en atteindre la partie plus profonde, à savoir le “socle” des valeurs partagées par un collectif humain. »


Et il distingue « différents niveaux de changement (discours, comportements, valeurs) et montre que ces différents niveaux évoluent de façon “dyschronique” ; le changement profond, culturel s’effectuant plus lentement que le changement des pratiques et discours. A vouloir changer trop vite, en “mettant la pression” sur les salariés de l’entreprise, les managers obéreraient ainsi les possibilités de changement en profondeur. En effet, la progressivité du changement ainsi que les marges d’appropriation (donc de déviance par rapport aux prescriptions initiales) laissées aux personnes “à changer” procurent l’espace nécessaire à l’acceptation et à l’intériorisation du changement. Alors que des formes plus brutales, radicales et chaotiques de changement risquent d’être respectées à la lettre sous la pression des dirigeants mais déniées à la première occasion de prise de distance entre dirigeants et dirigés. »

 

On ne peut faire n’importe quoi avec les hommes. Ils ne sont pas malléables à l’infini, même s’ils semblent adaptables : « Si l’on s’approche des individus, considérés en tant que sujets et non seulement comme agents ou acteurs, l’être humain semble pouvoir s’adapter à la marge au changement, au sens d’un ajustement de son référentiel culturel et identitaire, d’un assouplissement de ses principes ou de ses valeurs, mais non changer radicalement de représentations (donc de comportements dans la durée).


Point très important à prendre en compte pour tout manager : « En effet, les individus sont ancrés dans des cultures nationales, dont les racines géographiques, démographiques, politiques ou encore religieuses sont profondes et structurantes. Les cultures organisationnelles constituent de plus un terreau dans lequel vont se forger progressivement, au fil des “frottements” avec les collectifs sociaux environnants, les identités professionnelles, composants à part entière de l’identité personnelle. C’est pourquoi, lorsque les situations socio-organisationnelles vécues semblent leur imposer “à marche forcée” un autre référentiel symbolique, au moins partiellement incompatible, apparaissent des phénomènes de résistance culturelle au changement. Aussi, des formes de changement “en douceur”, “équilibrées”, qui ne prennent pas le risque de brusquer et ainsi de rompre des équilibres humains souvent fragiles, nous apparaissent plus efficaces qu’on ne le pense.

 

Et la conclusion imparable de notre auteur : « Enfin, pourquoi ne pourrait-on pas retourner l’argument managérial ? Et si c’étaient aussi les dirigeants qui “résistaient au changement” ? Celui d’une meilleure éducation et de compétences sociales élargies de salariés qui demandent à participer aux débats sur le fond du changement, et pas seulement à être consultés pour en envisager les formes de mise en œuvre ?  Et si c’étaient les dirigeants qui refusaient de quitter leur position symbolique dominante, de lâcher prise sur leur autorité historique pour aller vers plus de management participatif ? Si c’étaient eux, en somme qui voulaient “tout changer” (pour les autres) afin de ne “rien changer” (pour eux-mêmes) ? »

 

Effectivement… Mais dans tout ça, il ne faut pas oublier les nombreux consultants qui vivent comme des parasites aux crochets de dirigeants naïfs et crédules en leur vendant le vent du changement…

Publié dans Changement

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Jean-Michel 20/11/2009 15:27


Rebonjour,
Juste un addendum sur les nouveaux
"devices" smartphones, Blackberry et i-phones, pour affirmer que je n'invente rien : Sur France-Culture
une émission consacrée au sujet :

Comment les objets communicants transforment la société ?

http://sites.radiofrance.fr/chaines/france-culture2/emissions/science_publique/index.php

En plus un intervenant de Cap Gemini y participe. J'en suis le premier étonné par la coïncidance.
J'aimerais pouvoir trouver une occasion d'évaluer et de critiquer de manière neutre ce Cap Gemini...


Bernard Sady 22/11/2009 23:07


Je vous laisse le soin de vous occuper de Cap Gemini... Si vous trouvez qqc, faites m'en part...


Jean-Michel 17/11/2009 01:25


Bonsoir Bernard,
Bien obligé de vous suivre sur les aspects sociologiques à propos des Américains différents par leur Culture, c'est difficile de voir ce qui est appelé à durer, et ce qui est déjà en train de
changer, comme l'hispanisation linguistique, les nouveaux ingénieurs d'origine chinoise et Indienne (Chez Intel par exemple). Vous m'affirmez que les Américains resteront les Américains, moi je ne
suis sûr de rien, comme beaucoup, je suis pris de vertige devant l'accélération de l'histoire, permise par la combinaison des technologies informatiques et des réseaux de communications, exemple
l'emploi des smartphones, des i-phones en entreprise.
Tenez, la dernière annonce de Cap Gemini donne le tournis :
http://www.fr.capgemini.com/
Le business-technology, agissant sur les Business-drivers...oulà !
Il faut prendre le temps de digérer.