La résistance au changement : le cas France Télécom...

Publié le par Bernard Sady

Nous avons commencé à aborder la résistance au changement à la lumière du « petit bréviaire des idées reçues en management » dans son chapitre : “Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal.”


L’auteur, Yannick Fronda, a inséré un extrait de sa thèse sur le changement organisationnel et la résistance identitaire, ayant comme objet l’entreprise Francopole… qui ressemble comme deux gouttes d’eau à France Télécom…



Voici cet extrait.


« Le changement étudié consistait pour cette organisation du secteur des télécommunications à passer, en une quinzaine d’années, d’une situation de monopole public national vers une logique de marché concurrentiel ouvert à l’international ainsi que, corrélativement, de modes de gestion techno-bureaucratiques à des modes de management par objectifs, d’inspiration anglo-américaine. Lorsque l’on interroge les acteurs de cette organisation sur les raisons de leur(s) résistance(s) au changement, ils avancent d’abord des explications techniques ou structurelles. Même si ces dernières semblent séduisantes car rationnelles et rassurantes, ces explications ne semblent pas essentielles dans la situation de blocage organisationnel observée. En particulier, limiter les sources de motivation des salariés de cette organisation aux seuls enjeux matériels et aux motivations externes (carrière, rémunération, promotion, etc.), paraît réducteur. Cette entreprise se caractérise en effet par une culture et une histoire fortes qui se traduisent par un attachement des personnels aux biens collectifs, une relative solidarité entre salariés, une mythologie liée aux réussites technologiques passées de l’entreprise, etc. Pour mieux comprendre la résistance au changement observée, nous avons été amenés à considérer la situation de blocage organisationnel étudiée sous d’autres angles : celui des jeux d’acteurs et surtout celui des référentiels de justification contradictoires mobilisés dans la situation.

« On relève en fait une résistance au choc culturel sous-jacent à la diffusion d’une invention organisationnelle (issue d’un contexte de société marchande anglo-américaine) sur le terrain opérationnel d’une entreprise ex-publique (fortement ancrée dans la culture civique et industrielle française). Nous avons en effet observé des cadres intermédiaires tiraillés entre trois “mondes”, rationalités ou systèmes de valeurs concurrents, aux référents symboliques difficilement compatibles et marqués par une prégnance croissante du monde “marchand”. Ce double constat signale le “choc culturel” lié à la mutation de cette organisation, passant d’un référentiel historique hybride entre monde industriel et monde civique à un univers marchand, de plus en plus focalisé sur une logique de rentabilité.

« Ce moment de compétition, d’affrontement entre mondes ou rationalités peu compatibles signifie en effet que le non-changement organisationnel observé relève d’un changement culturel, par essence long et difficile. La “résistance discrète” relevée chez de nombreux cadres intermédiaires, pourtant partie prenante du changement organisationnel poursuivi, peut alors se comprendre comme une résistance culturelle. Celle de sujets attachés à une culture d’entreprise publique à la française, refusant “comme ils le peuvent” la prédominance annoncée d’un autre référentiel symbolique, d’autres valeurs, issus d’une philosophie politique et de choix de société proprement anglo-saxons, qui se trouvent encastrés dans un système de contrôle de gestion financier ainsi que dans les modes de management qui l’accompagnent. Les instruments de gestion apparaissent alors porteurs des mondes sociaux qui leur ont donné naissance. Résister à l’instrument ou en détourner l’usage, ce serait alors résister aux valeurs, au référentiel symbolique sous-jacent.

« Le rythme de changement trop brutal, “à marche forcée”, adoptée par l’un des dirigeants de l’entreprise, génère de surcroit des déstabilisations identitaires, autour de phénomènes de “dyschronies” organisationnelles, c’est-à-dire de changements à des rythmes différents au sein d’un collectif social, donc de tensions induites, voire de situations anomiques. La résistance discrète que nous avons observée chez de nombreux individus au fil de cette recherche longitudinale peut alors se comprendre comme une résistance aux déstabilisations identitaires engendrées par la mutation, trop rapide du point de vue de ses salariés, de cette organisation. »


A suivre.


Publié dans Changement

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