Le changement dans les entreprises

Publié le par Bernard Sady

Après avoir vu que le changement n’est pas ce qu’il y a de plus répandu et l’objet du changement, abordons le changement dans les entreprises. Et pour cela, je m’appuierai sur l’excellent chapitre 7 du livre de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton : « Faits et foutaises dans le management » intitulé : « Changer ou mourir ? »

 


Dès le début du chapitre, nos auteurs nous mettent “dans le bain” de ce qui se passe dans les entreprises :


« Dans le monde des entreprises, personne ne vous dira que vous êtes suffisamment bon pour pouvoir vous reposer sur vos lauriers. » Cela fait penser aux paroles des dirigeants de Carglass ou Fenwick… Il faut effectivement toujours être meilleur…


« Le message implicite est le suivant : si vous ne vous améliorez pas constamment en créant de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouveaux modèles économiques, ou si vous n’empruntez pas et n’instaurez pas les meilleures pratiques, vous méritez d’être raillé et viré, et votre entreprise mérite une mort rapide et certaine. Si vous résistez à de nouvelles façons de penser et d’agir, passez la main et laissez la place à ceux qui sont prêts à accueillir les bras ouverts le changement et l’innovation : tout le monde y gagnera, à commencer par vous. On glorifie les entreprises qui réussissent à conduire le changement, on déifie leurs dirigeants, et on diabolise les autres, celles qui restent accrochées au passé. Il semblerait que la seule alternative possible soit “changer ou mourir”.


« Ces slogans ne sont pas faux, mais ne sont que des demi-vérités. Le changement et l’innovation sont des armes à double tranchant. Lorsque les entreprises tentent quelque chose de nouveau, c’est généralement un échec. Et il n’est pas facile d’éviter le mauvais changement – notamment parce que la plupart des individus ont de bonnes raisons, qui en sont en fait de mauvaises, de minimiser le risque d’échec et de surestimer les avantages des nouveaux modèles économiques, produits et technologies. »

 


Et à la suite de cette introduction, nos auteurs font une liste de tous les risques liés au “changement organisationnel” :

  • « Fusions et acquisitions
    « Malgré des études de cas de fusions réussies comme celles qui ont été conclues entre Exxon et Mobil et entre Wells Fargo et Norwest, la fusion type entre deux entreprises cotées en Bourse se répercute négativement sur la performance financière à long terme de la société acquérante. De plus, il n’existe aucune preuve que les fusions dans le secteur de la santé diminuent les coûts.
  • « Mise en œuvre d’un nouveau logiciel d’entreprise
    « La mise en œuvre est généralement beaucoup plus longue et coûteuse que prévu. Les mises en  œuvre bâclées entraînent souvent de graves problèmes et des échecs organisationnels.
  • « Adoption de meilleures pratiques de ressources humaines
    « Adopter les “meilleures” pratiques de ressources humaines peut se révéler si perturbant que le jeu n’en vaut pas la chandelle.
  • « Efforts d’amélioration de la qualité
    « La méthode Six Sigma et la gestion de la qualité totale peuvent améliorer la qualité et l’innovation incrémentale. Mais les managers qui se focalisent sur des améliorations insignifiantes à apporter à d’anciens systèmes risquent de perdre de vue l’objectif fondamental de l’entreprise et de monopoliser inutilement les ressources nécessaires à la réalisation de cet objectif. De plus, de nombreux efforts d’amélioration de la qualité restent lettre morte.
  • « Reengineering
    « Bien que ce concept managérial, très en vogue à une certaine époque, ait promis aux entreprises de réduire le gaspillage et d’améliorer leur efficacité, il est apparu clairement au milieu des années 1990 que la plupart des projets de reengineering étaient loin d’atteindre leurs objectifs et entraînaient des licenciements massifs de salariés qui, en réalité, étaient indispensables à l’entreprise.
  • « Licenciements massifs
    « Les licenciements massifs ne sont pas suffisants pour aider les entreprises à améliorer leurs profits ou leur performance à long terme et ne réduisent pas les coûts administratifs autant qu’on le pensait au départ. Ils ont des coûts cachés, comme les procès et les compétences perdues, et détériorent le moral, l’engagement, ainsi que la santé physique et mentale des salariés qui restent au sein de l’entreprise. » Cf. France Télécom…
  • « Lancement d’un nouveau produit
    « Développer de nouveaux produits et améliorer les anciens sont indispensables à la survie à long terme des entreprises. Mais la plupart des efforts de R&D n’aboutissent à aucun produit, bon nombre de nouveaux produits sont des échecs et ces échecs mènent souvent les entreprises à la faillite.
  • « Création d’une nouvelle organisation
    « Le taux de faillite des nouvelles et des jeunes organisations est nettement plus élevé que celui des organisations établies. »

 

(Je n’ai donné ici que le résumé de ces risques ; pour plus de détails, se référer à l’ouvrage pages 156 à 162).

 

Après cette liste qui inciterait plutôt à “mettre un frein à l’immobilisme”, nos auteurs précisent cependant : « Pourtant, malgré ces coûts, ces risques et ces histoires horribles, refuser de changer n’est pas non plus la solution. Même les changements les plus risqués peuvent réussir s’ils sont bien menés. […] Oui, les opposants au changement et à l’innovation ont raison la plupart du temps. Mais les entreprises qui ne tentent jamais rien de nouveau, qui ne lancent jamais de nouveaux produits ou qui n’explorent jamais de nouvelles stratégies sont presque sûres de finir par mourir parce que les goûts des clients changent, de meilleures technologies apparaissent et les concurrents finissent par leur rafler leur clientèle. »

 

Et je vous laisse sur ce qui pourrait servir de conclusion à cette partie : « Tel est le problème fondamental du changement organisationnel : la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est l’absence de changement ! »

 

A suivre…

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Jean-Michel 03/11/2009 16:10


Bonjour Bernard,
J'aime beaucoup l'expression "mettre un frein à l'immobilisme" ! Raymond Devos ne l'aurait pas désavouée...
Cette histoire de changement ressemble de plus en plus à un parcours piégé, où aucune décision n'est vraiment satisfaisante.
Il faut toujours être meilleur, être insatisfait, d’accord, mais il y a un temps pour tout.
Là non il faut être inquiet au moment de la réussite : c’est une publicité
pour l’anxiété et la fuite du bonheur, tous des juifs errants ! L’œil de Caïn !
Alors on change parce que les concurrents changent, ou alors pour ne pas se faire surprendre ?
Mais là-dedans je vois pas mal de confusion.
A commencer par le processus de déification et de diabolisation, typique du fanatisme
et de l’irrationnel.
Et prendre demi-vérité pour pleine vérité. Parce que ça arrange bien sûr.
Personnellement, je vois le Directeur idéal
comme un homme du métier, un ingénieur doué pour gérer son usine,
mais qui a également une vision de son domaine de fabrication de produits ou de machines. Il ne va pas tâtonner comme un aveugle. Mais la complexité commerciale
qui règne aujourd'hui rend cette qualité de "visionnaire" plus difficile à exercer qu'avant.
N'est pas Steve Jobs qui veut, et même s'il a un sale caractère !
Les grands ingénieurs ont cédé peu à peu la place aux gestionnaires,
avec l'abandon de la valeur "métier" devenue "boîte noire" fournisseuse de résultats de plus en plus instantanés. Notre monde le veut ainsi, jusqu’à l’absurde, le mal s’est diffusé.
Première étape vers l'aveuglement. Car je retiens ce mot qui s'oppose à la notion de lucidité
et c'est cette dernière que j'ai rencontrée sur ce site, et j’y tiens.


Bernard Sady 11/11/2009 23:04


Bonsoir Jean-Michel,

L'expression "mettre un frein à l'immobilisme" serait de raymond Barre et a été reprise par Coluche. C'est un ami fan de Coluche qui me l'a apprise. Je la trouve excellente.
Votre analyse de l'évolution des ingénieurs vers les gestionnaires est trsè vraie et est une partie de l'explication des problèmes actuels dans les entreprises. L'oeil rivé sur les résultats
financiers ne fait pas tout...
Mais attention, il me semble qu'on ne peut parler de "directeur idéal"... Un directeur est un homme et comme tout homme, il a des défauts et des qualités. C'est ce qui fait tout l'intérêt du
management.