Le changement dans les entreprises : le changement en vaut-il la peine ?

Dans un précédent billet, nous avons vu les risques liés au changement… et au non changement, à la suite de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton dans leur livre “Faits et foutaises dans le management”.

J’avais conclu sur le fait que « la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est l’absence de changement ».

Continuons à suivre Pfeffer et Sutton, car ils ont encore beaucoup de choses à nous apprendre.

Dans une sous-partie du chapitre consacré au changement, intitulée « Le changement en vaut-il la peine ? », nos auteurs expliquent :

« Les dirigeants, les salariés, les analystes, les universitaires et les journalistes économiques semblent avoir la certitude qu’une fusion, un nouveau produit, un licenciement, une réorganisation ou l’application d’un progiciel va sauver, stimuler, mutiler ou tuer une entreprise. Mais au moment où une entreprise décide d’opérer un changement majeur, nul ne sait vraiment s’il va réussir ou échouer. Même si personne ne peut prédire l’avenir, les dirigeants et leurs collaborateurs peuvent prendre certaines mesures pour augmenter leurs chances d’effectuer le bon changement, se fixer des objectifs pour pouvoir tirer continuellement des enseignements et faciliter l’abandon du processus de changement s’il se révèle nuisible à l’entreprise. »

Pour cela, ils ont proposé huit questions à se poser pour « prendre de meilleures décisions quant aux changements à opérer, à différer ou à éviter carrément. »

Voici ces huit questions :

« La pratique envisagée est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ?

« Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé, l’argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?

« Des changements symboliques sont-ils préférables à des changements profonds ?

« Ce changement est-il bon pour vous, mais mauvais pour l’entreprise ?

« Avez-vous les moyens de concrétiser ce changement ?

« Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les changements ?

« Vos collaborateurs seront-ils capables d’apprendre et d’actualiser les informations sur le projet en cours de route ?

« Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ? »

Pour plus de détails sur ces huit questions, vous irez consulter le livre “Faits et foutaises dans le management” aux pages 164 à 174.

Chacune de ces questions est importante, mais j’en retiens particulièrement deux : “la nouvelle pratique est-elle meilleure que ce qui se fait actuellement ?” et “vos collaborateurs sont-ils capables d’absorber un nouveau changement ?”

La première question est fondamentale et permet de s’interroger sur les motivations du changement. Pour quoi (en deux mots) voulons-nous vraiment changer ? Très (trop) souvent, les managers décident de changements qui ne vont pas apporter de réelle amélioration. C’est le cas des changements lus dans les livres de management ou préconisés par des consultants en mal de conseils…

La deuxième question a pour but de ne pas donner d’indigestion à son équipe. Avant d’envisager un changement, il est nécessaire que cette équipe ait bien assimilé le précédent changement et ait repris ses repères. Sinon, ce sera la confusion et le changement risque de se terminer en “bouillie pour chat”…

En bref, ces questions ont pour but de ne vous faire engager un changement que si celui-ci en vaut vraiment la peine. Sinon, gardez votre argent et laissez vos équipes faire leur travail en toute sérénité.

Avant de terminer ce billet, je voudrais tordre le cou à une autre foutaise qui a court chez les managers : le changement aurait sa propre vertu intrinsèque. C’est-à-dire que quel que soit le changement, il serait bénéfique… Il éviterait aux équipes de s’encroûter…

Je me souviens d’un consultant (que j’appréciais par ailleurs) qui m’expliquait dans les années 90 que le changement, c’était comme changer de sous-vêtements, une question de santé… Il entendait par là qu’il était indispensable de changer régulièrement et que ce changement était systématiquement une bonne chose. Je me suis fait prendre au piège, mais je manquais d’expérience et j’ai complètement déstabilisé mes équipes à force de modifications permanentes… J’en tiré de bonnes leçons…

Il est vrai qu’un changement permet de remettre en question un certain nombre de certitudes. Par exemple, un nouveau chef de service va voir les choses différemment et pourra permettre de faire certains progrès. Mais au final, les changements apportés sont souvent superficiels, sont de faible importance et ne débouchent que très rarement sur des résultats tangibles. De plus, au bout de quelques mois, le nouveau est dans le moule et sauf à changer de manager tous les six mois, cette "vertu intrinsèque" du changement s’estompe rapidement.

Il est nettement préférable d’avoir des managers et des équipes stables, parfaitement au courant de leur activité et de leur business et qui entreprendront de véritables changements en toute connaissance de cause, en réagissant aux réelles évolutions de leur environnement.

Ce qui ne veut pas dire, encore une fois, qu’il faut être contre le changement, mais simplement qu’il faut être vigilant sur ce qu’on veut changer.

A suivre…