Le second principe de la TOC : les contraintes.

Publié le par Bernard Sady

Nous avons vu que le premier principe sur lequel s’appuie la Théorie des Contraintes est que toute organisation a un but. J’ai profité de ce premier point pour terminer mon étude du But de l’entreprise commencée en juillet 2009.

 


Le second principe est que toute organisation est limitée dans l’atteinte de son but. C’est ce que je vais développer dans ce billet.

 

En effet, nous vivons dans un monde limité : les arbres ne montent pas jusqu’au ciel…

 

Ce qui limite une organisation dans l’atteinte de son but, c’est ce que Goldratt appelle la contrainte.

En fonction de l’organisation et de son but, il y a toutes sortes de contraintes : techniques, humaines, financières, contraintes d’approvisionnement, contraintes de marché, chemin critique (dans les projets), règles de fonctionnement ou d’organisation, processus, culture, etc…

Dans “Le But”, qui se déroule dans l’industrie, Goldratt considère la contrainte technique de capacité : le goulot.

 

Voici ce qu’explique Jonah (le mentor) à Alex (le directeur qui essaie de sauver son usine) (p. 170 du “But”) :

« - Maintenant, dis-je (c’est Alex qui parle), nous savons que nous ne devrions pas prendre chaque secteur individuellement et tenter de l’améliorer [il faudra revenir sur ce point qui est un autre principe de la TOC]. C’est tout le système que nous devrions essayer d’optimiser. Certaines ressources doivent avoir une capacité plus grande que d’autres. Celles qui se trouvent en fin de chaîne devraient en avoir plus que celles qui sont au début, beaucoup plus, même, dans certains cas. C’est bien ça ?

« - Vous êtes sur la bonne voie, me répond Jonah.

« - Bien. Je suis content de savoir que nous allons peut-être arriver à quelque chose, lui dis-je. Mais la raison pour laquelle j’appelle, c’est que nous voudrions savoir ce qu’il faut faire maintenant.

« - L’étape suivante, Alex, consiste à distinguer deux types de ressources dans votre usine. Il y a un type que j’appelle la ressource goulot, l’autre étant tout simplement une ressource non-goulot. […] Un goulot c’est une ressource, n’importe laquelle, dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Et un non-goulot est une ressource dont la capacité est supérieure à la demande. Vous avez compris ? »

 

La « demande », c’est le but actuel de l’organisation. Le goulot, c’est ce qui va limiter la réponse à la demande.

 

« - D’accord lui dis-je.

«  - Une fois que vous aurez fait la distinction entre ces deux types de ressources, vous commencerez à voir tout ce que cela implique.

«  - Mais, Jonah, que devient la demande du marché dans tout cela, interroge Stacey. Il y a forcément un rapport entre la demande et la capacité.

«  - Oui, mais comme vous le savez déjà, vous ne devriez pas chercher à équilibrer la capacité avec la demande. Par contre, vous devez équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché. »

 

Je reviendrai sur la différence entre l’équilibre de la capacité et du flux. C’est un autre principe très important de la TOC.

 

Après cette définition, voyons comment notre équipe va détecter le (ou les) goulot (pages 175 – 176).

Ralph est le responsable informatique, Stacey s’occupe du contrôle de gestion des stocks et des approvisionnements, Bob est le responsable de production et Herbie, le scout le plus lent de la troupe…

« - Attendez une minute, Ralph. Nous sommes peut-être un peu trop méthodiques. Analyser une base de données n’est pas la seule façon de trouver des réponses. Ne pouvons-nous pas imaginer une méthode plus rapide pour repérer le goulot, ou au moins identifier ce qui peut en constituer un ? Lorsque je repense au modèle des garçons sur la piste, j’ai tout de suite vu qui était le plus lent. Est-ce que quelqu’un a une idée de l’endroit où pourrait se trouver notre Herbie dans l’usine ?

« - Mais nous ne savons même pas s’il y en a un, dit Stacey.

« Bob réfléchit, les sourcils froncés. Il ouvre la bouche comme pour dire quelque chose, hésite puis se lance.

« - Ecoutez, il y a plus de vingt ans que je travaille dans cette usine. Depuis le temps, j’ai appris à sentir d’où peuvent venir les problèmes. Je pense que je pourrais établir une liste des zones où  nous risquons de manquer de capacité ; au moins, cela réduirait le champ de nos recherches et nous permettrait peut être de gagner un peu de temps.

« Stacey se tourne vers lui.

« - Bob, tu viens de me donner une idée : si nous posons la question aux agents d’ordonnancement, ils pourront probablement nous dire quelles sont les pièces qui leur manquent le plus souvent et dans quels ateliers ils vont généralement les chercher.

« - Et qu’est-ce que cela va nous apporter ? demande Ralph.

« - Les pièces dont on manque le plus souvent sont probablement celles qui passent dans un goulot, et l’atelier où les expéditeurs vont les chercher est probablement celui où nous trouverons notre Herbie.

« Je me redresse.

« - Cela paraît logique.

« Je me lève et me mets à faire les cent pas.

« -Moi aussi, je viens d’avoir une idée. Sur la piste, je pouvais dire quels étaient les garçons les plus lents d’après les écarts dans la file ; plus un garçon était lent, plus la distance entre lui et celui qui le précédait était grande. Pour reprendre l’analogie, ces écarts étaient les stocks.

« Bob, Ralph et Stacey me regardent.

« - Vous ne comprenez pas ? Si nous avons effectivement un Herbie, il aura probablement un énorme tas d’en-cours devant lui.

« - Peut-être, mais des énormes tas, comme vous dites, il y en a partout dans cette usine, intervient Bob.

« - Alors, il faut que nous trouvions le plus important.

« - Bien sûr ! Ce sera un signe irréfutable, s’exclame Stacey.

« Je me tourne vers Ralph et me demande ce qu’il en pense.

« - Ca vaut le coup d’essayer. Lorsque vous aurez rétréci le champ de recherche à quelques postes de travail, il ne nous faudra pas longtemps pour comparer ceux que vous aurez trouvés avec les données que nous avons, pour avoir une certitude.

« Bob se tourne vers Ralph et lui dit en plaisantant :

« - Et Dieu sait si nous avons pu voir leur précision !

« Mais Ralph, lui, ne plaisante pas. Il a l’air gêné.

« -Hé ! Je suis bien obligé de travailler avec ce que j’ai. Qu’est-ce que je peux faire d’autre ?

« - Ecoutez, l’important c’est que nous puissions maintenant essayer une autre méthode. Alors ne perdons pas de temps à incriminer des données incorrectes. Au travail !

« Relancés par la force des idées nouvelles, nous nous mettons au travail et nos recherches avancent rapidement… si rapidement, en fait, que lorsque nous trouvons enfin la réponse, je me demande si elle ne constitue pas un obstacle insurmontable.

« - Et voilà ! Je vous présente Herbie, dit Bob en nous désignant une machine d’un geste théâtral. La NCX-10 !

« - Vous êtes certains que c’est un goulot ?

« - Voilà la preuve. Il me montre les piles d’encours qui attendent à côté de la machine ; elles représentent des semaines de retard dans les commandes d’après le rapport que Ralph et Stacey m’ont remis il y a environ une heure.

« - Nous avons parlé aux agents d’ordonnancement, reprend Bob. Ils disent qu’ils sont toujours en train d’attendre des pièces provenant de cette machine. Les contremaîtres disent la même chose. Quant au responsable de ce secteur, il s’est acheté une paire de boules Quies pour ne plus entendre les récriminations des uns et des autres. »

 

 

Contrairement à ce qu’affirme Alain Patchong sur son blog (« Petite approximation du “But” »), Goldratt n’affirme pas « que dans un flux de production, la machine goulot est celle devant laquelle se trouve le stock de pièces le plus important ».


Dans les pages citées plus haut, au travers des différents intervenants, Goldratt présente plusieurs manières de détecter le ou les goulots :

- La manière systématique à partir des données des bases informatiques, mais il faut avoir des données parfaitement fiables…

- Une première manière rapide en interrogeant les personnes chargées de l’ordonnancement afin de détecter les machines d’où proviennent les pièces qui manquent le plus.

- Une seconde manière rapide consistant à repérer le stock le plus important dans les ateliers : ce stock devrait être devant le goulot.

-  Un dernier moyen est de détecter l’atelier sur lequel portent le plus de récriminations (méthode dite “des boules Quies”…)

 

Donc, pour déterminer le ou les goulots, il est nécessaire de croiser l’ensemble des données et des observations et non pas de se limiter à un seul critère.

 

A noter que dans un système, il y a très peu de contraintes ou de goulots : un, deux ou trois. Si vous en trouvez plus, c’est que vous n’avez pas encore suffisamment analysé en profondeur votre organisation.

Commenter cet article