Stress au travail – les solutions (2) : management

Publié le par Bernard Sady

Après avoir présenté dans un billet récent les facteurs de stress et les solutions liées à l’organisation, proposés dans deux documents récents “Bien-être et efficacité au travail” et “Note d’étape intermédiaire” de Technologia concernant France Télécom, je vais aborder aujourd’hui l’influence des modes et méthodes de management, au travers de ces deux mêmes documents.

 

Il faut d’abord remarquer qu’entre les formes d’organisation et les méthodes de management, il y a des liens étroits. Je reprendrai donc certains aspects communs à l’organisation et aux méthodes de management.

 

 

Facteurs liés aux modes de management favorisant le stress au travail.

 

 

Fréquence des réorganisations

 

Je reprends le facteur lié aux changements intempestifs, car c’est devenu une méthode de management : comme le monde change en permanence, il faut habituer les salariés à changer et tout est bon pour cela : changement de postes de travail allant jusqu’aux bureaux partagés, mutations régulières et obligatoires (le fameux « time to move » de France Télécom). En général, ces changements sont préconisés et pilotés par des consultants ou patrons confortablement installés, eux, dans leur bureau : “Faites ce que je dis et pas ce que je fais”…

 

Dans “Bien-être et efficacité au travail”, voici ce que les auteurs écrivent parmi les « 11

grandes “familles” de facteurs de stress » :

 

« La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité. »

 


Taylorisme

 

Le taylorisme est de retour… Ou plutôt, il n’a jamais disparu… Dans “Bien-être et efficacité au travail”, voici ce que les auteurs écrivent :

 

« Le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. »

 

De son côté, la fiche n° 2 de la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia, est consacrée aux process et à la taylorisation avec comme facteurs de stress :

- la « multiplication des process : perçue par les salariés comme le signe d'une méfiance de l'entreprise à leur égard

- la « lourdeur et mauvaise adaptation des process au travail réel

- les « process très encadrés, avec reporting constants

- les « process faiblement stabilisés et non aboutis

- l’« absence d’autonomie des salariés. »

 

Le taylorisme se caractérise par la parcellisation des tâches, non pas horizontale (cette parcellisation horizontale existait bien avant Taylor), mais par la parcellisation verticale : d’un côté ceux qui pensent et de l’autre ceux qui exécutent. C’est cette dernière séparation des tâches qui est la plus déshumanisante, car elle enlève aux exécutants toute maîtrise de leur travail.

 

On retrouve ce phénomène actuellement dans le tertiaire (les centres d’appel par exemple),

mais aussi dans une certaine forme de “lean” mal compris. Ohno, le concepteur du Toyota Production System a effectivement été très influencé par Taylor…

 

Mais le plus gênant dans le lean, c’est le point suivant.

 


Taylorisme et initiative : injonction paradoxale

 

Dans “Bien-être et efficacité au travail”, voici ce que nos auteurs précisent : « Lorsque les méthodes de management incitent simultanément [à la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations et] à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management. »

 

Il est vrai que demander à des salariés de prendre des initiatives alors que les tâches sont parcellisées et standardisées est pour le moins contradictoire… Le lean arrive en partie à résoudre ce problème par une alchimie délicate : ce sont les opérateurs eux-mêmes qui définissent les standards et les font évoluer. Cela marche dans la culture japonaise, mais il n’est pas sûr que toutes les applications qui en sont faites en occident réussissent aussi bien…

 

On trouve d’autres formes d’injonctions paradoxales lorsqu’on pousse les salariés à obtenir des résultats alors qu’ils n’ont d’autres choix que d’utiliser des moyens moralement condamnables. Un exemple est donné dans la fiche n° 5 de la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia :

 

« Alors la vente forcée quand on n’est pas censée la faire, c’est insupportable ça.

 

« Moi je n’ai pas prêté serment pour ça et même à l’heure actuelle, on nous dit qu’on ne doit pas en faire, mais dans les faits on nous incite tout le temps à en faire : placements, placements, placements… »

 

 

Financiarisation

 

Une évidence semble dominer le monde de l’entreprise actuellement, c’est que le but ultime de toute entreprise serait de faire du profit.

 

Ce principe a tellement été matraqué depuis des années dans toutes les têtes (mal) pensantes de nos étudiants en école de commerce (dites de management…), qu’il est considéré comme un dogme indiscutable (et peu discuté) du management moderne.

 

C’est le rapport “Bien-être et efficacité au travail” qui dénonce cette dérive :

 

« L’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale. »

 

Si le but ultime de l’entreprise est de faire un maximum de profit, alors la performance sociale

ne viendra qu’en second et ne sera prise en compte que si elle favorise la performance économique, ce qui est loin d’être démontré. France Télécom a eu d’excellents résultats financiers en 2009 et d’exécrables résultats sociaux…

 


Dictature des indicateurs et des objectifs quantitatifs

 

La fiche n° 4 de la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia est consacrée aux objectifs quantitatifs. Voici les facteurs de stress identifiés :

- la « prolifération des indicateurs

- la « non-pertinence de certains indicateurs

- le « non respect des objectifs fixés l’année précédente dans les Entretiens Individuels

- des « indicateurs déconnectés de la réalité du travail accompli

- des « objectifs trop élevés et qui vont en augmentant dans une perspective de dépassement à tout prix qui peut au contraire être contre-productive et démotivante

- des « dimensions qualitatives du travail très mobilisées par les salariés et peu, mal ou pas reconnues

- des « objectifs trop souvent rappelés dans certains métiers, équipes, se traduisant par une mise sous pression des salariés, qui peut être très mal vécue. »

 

Après la mode de la “chasse au gaspi” des années 80-90, c’est, depuis les années 2000, la chasse aux indicateurs dans les entreprises. L’approche processus préconisée dans les normes ISO 9000, 14000 ou OHSAS 18000  (ou du moins l’interprétation qui en est faite) est en grande partie responsable de ce phénomène : il faut trouver un indicateur pour le moindre sous-processus… D’où le fait d’avoir des indicateurs « non pertinents »,  « déconnectés de la réalité », « trop élevés », etc… Un petit livre « Les stratégies absurdes » écrit par Maya Beauvallet dénonce cette dictature des indicateurs. Et l’éditorial de “Courrier Cadres” de ce mois d’avril part en guerre contre « la religion du chiffre » à la suite du livre de Francis Ginsbourger « Ce qui tue le travail ». Il faudra y revenir, car c’est une remise en cause de beaucoup de certitudes actuelles…

 

 

Management par le stress

 

Je rajoute un autre point, c’est le management par le stress. On en avait entendu parler chez France Télécom. C’était le système de management mis en place par Louis-Pierre Wenes.

Il ne s’agit pas du stress qu’un manager, stressé lui-même, reporte sur ses collaborateurs. Non, c’est le stress consciemment institué comme méthode de management.

 

C’est une croyance ancrée chez beaucoup de managers : pour “motiver” ses collaborateurs, rien ne vaut un bon coup de pression… Le problème est l’intensité de cette pression. Et on a très vite fait de passer d’une pression raisonnable (mais pas toujours indispensable) à un stress permanent et insupportable. Pouvant aller jusqu’au harcèlement moral.

 

Il y a même des formations pour apprendre à gérer par le stress !

J’ai trouvé, en feuilletant un catalogue de formations au management de 2009 d’un organisme dont je tairai le nom, une formation baptisée « Le manager “minute” – Gérer “l’urgent et l’important” ». Je cite :

 

« Objectifs :

- Structurer son management en référence à quelques principes clés (pression, incertitude, changements, contacts restreints et temps limité).

- S’exercer à un mode de management dynamique et dynamisant dans un environnement incertain.

- Manager “vite” en gérant tension, action et mouvement.

 

« Programme :

Agir au plus vite en fonction des objectifs et des priorités

- Faire le point sur les compétences clés du manager […]

- Se fixer un cadre de référence […]

- Etablir des objectifs et les accompagner […]

 

Se préparer pour gérer les pressions externes et internes ou les changements imposés

- Gérer la pression d’entreprise : Prendre conscience de la nécessité d’une pression adaptée au contexte, aux objectifs et méthodes et moyens employés

          * Réguler la pression sur la durée 

          * Adapter le niveau de stress aux réactions à attendre de la part de chacun des collaborateurs »

 

Et tout cela en deux jours ! Pour un coût de 1215 € HT…

 

Il faut absolument refuser ce management par la pression. Comme le dit Philippe Rodet, interviewé par L’Entreprise : « Pour obtenir de la performance, il faut motiver, et non pas stresser, comme on le pense souvent. » (Cette interview est très intéressante, j’y reviendrai)

 

Lorsqu’on voit les dégâts faits par Wenes chez France-Télécom, alors qu’il était lui-même ancien consultant, on peut imaginer aisément ceux que peut faire un jeune manager aux dents longues en sortant d’une telle formation…

 

Mais venons-en aux solutions.

 


 

Préconisations pour limiter le stress lié aux méthodes de management

 

Implication de la Direction Générale

 

J’avais déjà abordé l’implication de la DG dans le billet précédent. Je la reprends ici, car de même que la DG organise l’entreprise, c’est elle qui initie et oriente les méthodes de management. Non seulement, elle est l’exemple qui sera suivi du haut en bas de l’entreprise. Elle est aussi la garante des méthodes de management appliquée par les cadres. C’est un reproche qu’on doit faire à Didier Lombard : il a laissé Wenes appliquer son management par le stress.

 

C’est ce que précise “Bien-être et efficacité au travail” dans sa proposition n° 1 : « Les hommes constituent la principale ressource stratégique de l’entreprise. La responsabilité des dirigeants sur ce sujet est primordiale : d’abord pour définir et mettre en oeuvre une véritable politique de santé, en repensant notamment les modes de management, d’organisation et de vie au travail ; ensuite pour impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise. »

 

A noter que l’obsession financière dépend aussi de la DG. Il est donc nécessaire de « compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne. »

 


Implication des managers de proximité

 

“Bien-être et efficacité au travail” explique dans sa préconisation n° 2 que : « La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

« Au quotidien, le manager de proximité, qui organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés, en est le premier garant.»

 

Après des années d’ignorance (au mieux) et de déconsidération (au pire) des “managers de proximité”, on en revient à l’importance de leur rôle : « Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute est fondamental : il est intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour mieux être entendus, développer les occasions d’échange informel avec leur supérieur hiérarchique immédiat5. »

 

Pour impliquer plus ces managers de proximité, “Bien-être et efficacité au travail” préconise de « réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe. »

 

On retrouve la même idée dans la fiche n° 1 de la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia : « Laisser davantage d’autonomie et de marge de manoeuvre dans les prises de décision aux Directions Territoriales. Renforcement substantiel de l’autonomie de décision et des moyens à mobiliser pour répondre aux besoins du terrain. »

 

Pour que les managers de proximité s’impliquent, il faut leur en donner les moyens.

 

 

Développement de l’autonomie des salariés

 

Il s’agit de lutter contre le taylorisme dans les entreprises.

Pour cela la proposition n° 3 de “Bien-être et efficacité au travail” préconise de : « donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail » c'est-à-dire « restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail ».

 

Nos auteurs précisent :

« Si les salariés constituent la ressource stratégique de l’entreprise, ils doivent pouvoir s’exprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur le travail et sur la qualité du métier. »

 

Dans la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia, les préconisations n° 12 et 14 vont dans le sens d’une plus grande participation des salariés dans l’amélioration de leur travail : « Recenser les process actuels et évaluer leur pertinence (utilité et cohérence) en vue de leur simplification en associant les salariés concernés », « Expérimenter et faire valider les nouveaux process par des groupes pilotes »

 

Revenons à “Bien-être et efficacité au travail” qui veut également dans cette même proposition « systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde). »

 

Dans la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia, la préconisation n° 16 développe la notion d’autonomie : « Garantir une certaine durabilité des process pour favoriser leur appropriation (par l’information et la formation) par les salariés, et donc leur efficacité »

 

 

Retour à un équilibre entre les objectifs quantitatifs et qualitatifs

 

C’est surtout la “Note d’étape intermédiaire” de Technologia qui aborde le point des objectifs et indicateurs et qui fait des préconisations pour revenir à un bon équilibre :

 

« Limiter le nombre des indicateurs de suivi de l’activité (nombre à définir en fonction de la nature de l’activité).

 

« Distinguer les indicateurs liés aux exigences de base des métiers, des indicateurs complémentaires. Ceci afin de valoriser davantage le travail des salariés. (Voir avec les acteurs de la prévention comment décliner au mieux cet axe de manière opérationnelle).

 

« Rééquilibrer la part des indicateurs de résultats par rapport aux indicateurs de moyens.

 

« Elaborer des indicateurs qui soient compatibles avec le fonctionnement des applications.

 

« Remettre en cause la comparaison de certains indicateurs qui ne sont pas pertinents transversalement (exemple : indicateurs qui concernent des spécificités locales non modélisables). »

 

“Bien-être et efficacité au travail” ajoute un élément sur les objectifs dans sa proposition n° 1 : « valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social »

 

 

Formation et coaching

 

Les deux rapports insistent sur la formation des managers comme solution au stress.

 

“Bien-être et efficacité au travail”, dans son point n° 6 préconise de : « Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. »

 

Les auteurs précisent (et je cite intégralement, car c’est important) : « Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe. Le manque d’expérience de la vie sociale au moment de l’entrée sur le marché du travail rend par ailleurs plus difficile l’apprentissage du rôle et des savoir-faire de manager dans une équipe de travail – notamment être capable de négocier, d’écouter et de dialoguer, de gérer les rapports de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance.

 

« La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur8, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ».

 

« La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes.

 

« Les entreprises devraient :

- investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux […]

- accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager. »

 

La “Note d’étape intermédiaire” de Technologia, dans sa fiche n° 8 préconise de son côté de:

 

« Clarifier et redéfinir les compétences managériales et techniques en relation avec les métiers.

 

« Favoriser les groupes de travail de managers plus que les formations packagées.

 

« Clarifier les critères de sélection et de promotion des managers.

 

« Favoriser les pratiques de coaching individuel pour les managers à risque ou pour les prises de poste. »

 

 

Conclusion : avec toutes ces propositions, les entreprises ont de quoi faire pour développer des méthodes de management sans stress.

Publié dans Stress au travail

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Claude 23/12/2015 12:18

Bonjour,
C'est vrai qu'on a besoin de s'organiser pour ne pas stresser au bureau. Et j'avoue que c'est devenu le problème de tout le monde. En ce qui me concerne, j'ai décidé de quitter mon boulot pour lancer ma propre affaire. De plus, grâce à Damien≈ Gagner-argent.org, je parviens à un meilleur gain. En tout cas, merci pour cet excellent billet.