Ce week-end, un jeune ami travaillant comme auditeur dans un grand groupe de "commissariat aux comptes" me faisait part de son étonnement devant le fait que des managers paraissant intelligents, prennent pour argent comptant toutes les dernières modes du management. En particulier, il avait vu les dégâts faits par la mise en place d'un CSP (Centre de Service Partagé).

Je lui ai expliqué que c'était hélas, un phénomène parfaitement identifié. En particulier, par Pfeffer et Sutton dans leur livre "Faits et Foutaises dans le Management".

Voici ces explications en plus détaillé et plus précis.

Dans un ouvrage paru en 2004, "La face cachée du management" (Dunod),  Yan de Kerorguen et Anis Bouayad, expliquent :

« "L'art du management" fait vivre beaucoup de gens : les cabinets conseils, les éditeurs, les journalistes et les établissements d'enseignement supérieur. Les techniques se démocratisent, elles s'apprennent, elles changent. La pensée managériale vit selon un rythme frénétique de consommation de nouveaux concepts, vite remplacés par d'autres, au fur et à mesure d'arrivages de méthodes nouvelles. Une vague chasse l'autre. Un nouveau paradigme contredit le précédent. » (Page 3).

Le management est devenu un véritable produit au même titre que les lessives ou les yaourts : « Produits de consommation, les méthodes de management sont fonction de la versatilité des marchés, alors qu'elles prétendent être bâties sur des raisonnements scientifiques. » (Page3).

Mais si cet "art" intéresse (financièrement) tant de monde, c'est qu'il y a des clients, et des clients... riches, mais pas trop regardants sur la qualité de la marchandise...

« Lorsque nombre de managers s'entichent quasi systématiquement du dernier modèle à la mode, cette consommation ne traduit-elle pas, in fine, autre chose que le désir de bien faire, d'être performant ? Bien souvent, ce consumérisme s'apparente davantage au besoin d'être "dans le coup". En même temps, les modèles offrent l'occasion d'animer l'entreprise à bon compte et rassurent les managers : confort psychologique et narcissisme d'un côté, technique d'évitement et d'occultation de l'autre. » (Page 4).

Dans notre pays, ces modèles ne se digèrent pas, mais se superposent :

« En France, la nature très contextuelle, et donc constamment en flux, de la culture, se prête mal à l'approche réductionniste d'une mise au format à l'américaine. Du coup, les Français réinventent sans arrêt la roue et le taux d'apprentissage collectif est faible. Les Américains, malgré la lourdeur insupportable aux Français de leurs process, vont plus vite collectivement sur le long terme. Ce décalage témoigne de l'étonnante capacité des entreprises à adopter la mode, tout en en refusant les conséquences sur le plan des procédures. D'où plusieurs paradoxes. [...] Les valeurs importées sont parfaitement admises en principe mais leur traduction pratique laisse perplexe. C'est le phénomène de l'incantation. Alors que l'entreprise à visage humain est portée au pinacle, jamais dans les faits ce visage n'a été aussi grimaçant. » (Page 5).

Venons-en à Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton. Le sous-titre de leur ouvrage "Faits et Foutaises dans le Management" est très clair : « Méthode pour démolir les demi-vérités pernicieuses et les croyances idiotes qui empoisonnent la vie des entreprises ».

« Comme en témoignent l'expérience de la plupart de nos collègues, certainement la vôtre (BS : je confirme), les décisions des entreprises reposent fréquemment sur l'espoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les idéologies chères aux dirigeants, sur ce qu'ils ont déjà fait, ou ce qu'ils croient avoir été efficace dans le passé - bref sur autre chose que des faits avérés. [...] Si les médecins pratiquaient la médecine comme de nombreuses entreprises pratiquent le management, il y aurait bien plus de malades et de morts, et beaucoup plus de médecins derrière les barreaux. » (Page 9).

Nos managers, pressés par le court terme et le culte de la performance n'ont pas le temps de prendre du recul. Dans leurs études essentiellement scientifiques on ne les a pas formés au sens critique. Ce n'est pas en poste qu'ils ont le temps d'étudier. Il n'est donc pas étonnant qu'ils se jettent dans toutes les modes que leur susurrent les gourous ou les consultants, leur promettant monts et merveilles.

Vous me direz que ces méthodes marchent rarement. Mais c'est tout l'intérêt du consultant qui expliquera que si ça n'a pas réussi, c'est parce que la méthode a été mal appliquée ou que le personnel n'est pas assez ouvert... et qu'il faudrait faire de la formation ou du coaching... Et ensuite, il proposera une autre méthode, tout aussi inefficace... Un "bon" consultant est avant tout un bon vendeur et saura détecter sur quels leviers agir pour convaincre "son" manager de lui confier de nouvelles missions...
« Tout flatteur vit aux dépends de celui qui l'écoute ».