Voici un texte de mai 1977 paru dans « Techniques de l'ingénieur », Volume « Management de l'Entreprise ».

Il est de Pierre de Calan, à l'époque PDG de Barclays Bank SA et Président de Rexeco.

Ce texte a pour titre « L'Entreprise ».

Pour Pierre de Calan, « l'entreprise est une communauté humaine et une aventure économique ». Son objectif est donc de satisfaire les besoins des différentes parties prenantes de cette entreprise.

 

Après une première lecture, je voulais commenter ce texte. Mais après étude approfondie, je préfère mettre l'intégralité de celui-ci, car il est vraiment très intéressant pour le sujet qui nous intéresse. Et au-delà de notre thème.

 

Attention, ce texte est très long, est fortement marqué par son époque et semble parfois un peu dépassé, mais il faut aller au-delà et ne pas faire d'anachronisme.

 

Je ne suis pas complètement d'accord avec tout ce qu'écrit Pierre de Calan, mais cette étude très approfondie nous permettra de répondre correctement à la question posée : quel est le but ultime de l'entreprise.

 

 

Voici ce texte.

 

LE DESTIN DU PLUS GRAND NOMBRE

L'administration élargit son domaine d'intervention, accroît ses effectifs ; les secteurs public et parapublic s'étendent. Mais ceci n'empêche que, dans un pays comme la France, la majorité de la population active est appelée à travailler dans le cadre d'une entreprise, à y passer le plus clair de son temps, à y consacrer la plus grande part de ses capacités, à en tirer l'essentiel de ses moyens d'existence, à y connaître la réussite ou l'échec, la promotion ou la stagnation, l'épanouissement ou l'usure, la joie ou l'ennui.

Or, parmi les jeunes gens et les jeunes filles que leur destin appelle ainsi à vivre et à travailler dans une entreprise - et peut-être faudrait-il ajouter : parmi les hommes et les femmes qui, d'ores et déjà, vivent et travaillent dans une entreprise - combien ont eu l'occasion d'aller au-delà des apparences, de réfléchir sur ce qu'est, fondamentalement, une entreprise, de pénétrer ce que l'on pourrait appeler la philosophie de l'entreprise ?

Les quelques notations qui suivent tendent à fournir une telle occasion à ceux et à celles dont le destin est, ou sera, de participer à la vie d'une entreprise.

LA DIVERSITE DES ENTREPRISES

Ce qui frappe, dès l'abord, c'est la prodigieuse diversité des réalités auxquelles on applique le mot : entreprise.

• Diversité quant à la nature des activités.

Les Entreprises industrielles fabriquent, transforment, usinent, assemblent et, parmi elles, de multiples distinctions apparaissent encore :

-          production des grandes matières de base (sidérurgie, chimie primaire, etc.),

-          première transformation de ces matières, des métaux en particulier,

-          fabrication de produits utilisables en l'état,

et encore dans le cadre de cette dernière activité :

-          production de biens de consommation,

-          production de biens d'équipement, depuis l'équipement personnel ou familial (l'automobile, l'électroménager) jusqu'à l'équipement industriel, lui-même plus ou moins lourd (de la machine-outil à l'usine clefs en mains).

Aux frontières de l'industrie, mais de plus en plus proches d'elle, on trouve les Entreprises de construction - bâtiments et travaux publics - dont l'activité s'exerce pour l'essentiel non pas en usine mais sur des chantiers.

Les Entreprises agricoles - on dit plus volontiers : exploitations - voient leurs équipements et leurs méthodes de travail évoluer, elles aussi, dans un sens qui les rapprochent de l'industrie.

Les Entreprises commerciales revendent les produits en l'état mais après les avoirs acheminés, stockés, assortis, conditionnés.

Les Entreprises de services forment le secteur tertiaire, en pleine croissance ; on trouve parmi elles autant de diversité que dans l'industrie :

-          services de transport,

-          services d'entretien, de nettoyage, de réparation (du pressing au garage),

-          services de location, y compris celle du personnel temporaire,

-          services financiers : banques, assurances,

-          services de conseils, de publicité, de dépôt de brevets, etc.

• Diversité quant aux dimensions.

A une extrémité, la petite entreprise commerciale exploitant un seul magasin, la très petite entreprise industrielle dont l'unique atelier emploie quelques personnes, aux frontières de l'artisanat (mais l'artisan est lui-même un entrepreneur et l'on parle à bon droit d'entreprise artisanale).

A l'autre extrémité, l'entreprise multinationale couvrant de ses usines ou de son réseau commercial des dizaines de pays, employant des centaines de milliers de personnes et dont le chiffre d'affaires excède fréquemment le montant du budget d'un Etat d'importance moyenne.

Entre les deux, une gamme ininterrompue d'entreprises petites, moyennes, grandes, très grandes, ayant un plus ou moins grand nombre d'établissements (usines, magasins, agences), dont la zone d'activité va d'une localité, d'une région ou d'un pays à l'ensemble du monde et dont les effectifs se comptent en dizaines, en centaines, en milliers, en dizaines de milliers d'ouvriers, d'employés, de cadres.

• Diversité quant aux formes juridiques et quant à la propriété du capital, en fonction principalement - mais pas uniquement - de la taille de l'entreprise.

Depuis l'entreprise personnelle ou familiale, qui n'a pas de personnalité ni de patrimoine propre et se confond avec la personne et la fortune de son propriétaire, jusqu'à la société anonyme dont le capital est atomisé entre des dizaines ou des centaines de milliers, voire des millions d'actionnaires. Avec, ici encore, ces formes intermédiaires que représentent, en droit français, les sociétés de personnes ou les sociétés à responsabilité (S. à r. l.) qui réunissent un nombre généralement assez limité d'associés.

LES STRUCTURES INTERNES DE L'ENTREPRISE

A la diversité des activités, des dimensions, des structures juridiques ou financières correspond nécessairement une égale diversité dans ce que l'on peut appeler le contenu de l'entreprise.

-          Diversité touchant le personnel non seulement quant à son nombre mais quant à sa composition qualitative : ouvriers de l'industrie, employés de banque ou de commerce, ingénieurs ou cadres administratifs, spécialistes en tous genres.

-          Diversité quant à l'importance relative des moyens matériels et des effectifs du personnel. Telle entreprise de conseil, tel bureau d'études ne vend guère, comme on dit, que de la matière grise. Tandis qu'une affaire industrielle utilisera des matériels coûteux, aura besoin d'un important stock de matières premières, de produits semi-finis, de pièces de rechange.

-          Diversité quant à l'esprit général de l'entreprise : plus technique dans l'industrie, plus marchand dans le commerce.

Cependant, en dépit d'une telle diversité, on retrouve dans toutes les entreprises - et c'est un premier trait commun entre elles - les quatre mêmes fonctions :

-          assurées par un seul homme dans les très petites affaires où le patron est nécessairement le maître Jacques,

-          réparties entre des services puissamment structurés, chacun dirigé par un des hommes forts de l'entreprise (les vice-présidents aux Etats-Unis) dans les grandes affaires.

• Fonction technique : fabrication dans l'industrie ; équipement des locaux, stockage, manutention, conditionnement dans le commerce ; recherche.

• Fonction commerciale. Qu'il s'agisse d'industrie, de commerce ou de services, il faut vendre ; de ce point de vue, l'opposition entre les tâches de production et celles de distribution n'a aucun sens : le meilleur produit, le meilleur service, tant qu'il n'a pas un acquéreur, un client, peut représenter une prouesse technique, il n'a aucune valeur marchande.

• Fonction financière. Si l'entreprise n'a pas et n'a pas en temps voulu (d'où l'importance majeure des problèmes de trésorerie) les fonds nécessaires au paiement, tant de ses dépenses courantes que de ses investissements, de ses frais de recherche et d'études, etc., il est bien clair que son activité cessera.

• Fonction de gestion du personnel. C'est à travers les hommes que s'accomplissent les trois fonctions précédentes ; le recrutement, la formation, la promotion de ces hommes, l'organisation de leur travail, le cœur qu'ils mettent à l'ouvrage conditionnent la bonne marche de l'entreprise.

Concrètement, ces diverses fonctions peuvent être assurées par la mise en œuvre de formules très différentes. Il arrive, on l'a dit, que dans une très petite entreprise un seul homme les assume toutes. Il arrive que les fonctions financières et administratives soient réunies aux mains d'un seul responsable ; il arrive qu'elles soient séparées. Certaines fonctions particulières, comme celles d'organisation ou de fixation des méthodes, peuvent être réparties entre les divers services concernés, rattachées à une direction administrative ou confiées à des services indépendants.

Certaines entreprises sont principalement organisées selon une ligne verticale (le line américain), chaque unité de production ou de vente disposant des moyens qui lui permettent de résoudre ses problèmes de recrutement, de rémunération, etc. ; d'autres multiplient les services horizontaux (le staff américain) compétents chacun pour un type de problèmes donnés dans tous les établissements de l'entreprise. Les schémas d'organisation peuvent être aussi nombreux ou presque que les entreprises, mais deux constantes demeurent :

a)      de quelque façon que ce soit, il faut que les quatre fonctions susvisées soient assurées ;

b)      la vraie difficulté de la gestion d'une entreprise - et la marque des bonnes gestions - est de tenir la balance égale entre les exigences correspondant à ces quatre fonctions, de faire en sorte que l'une ne soit pas assurée aux dépends d'une autre et que, dans le temps, la concordance entre les quatre soit correctement établie et maintenue.

L'ESSENCE DE L'ENTREPRISE

Les observations qui précèdent constituent une rapide description de l'entreprise dans ses apparences extérieures - activité, dimensions, forme juridique - et dans ses structures internes.

Elles ne répondent pas à la question fondamentale :

A quoi reconnaît-on une entreprise au point de pouvoir appliquer le même mot à des réalités aussi diverses ? Qu'est-ce qu'une entreprise ?

Les manuels ont proposé de nombreuses définitions de l'entreprise. Aucune ne paraît satisfaisante parce que toutes visent à donner une réponse à la question : qu'est-ce qu'une entreprise ? Or le mot entreprise a deux sens indissociables, comme un certain nombre de mots français, comme service public par exemple.

Prenons l'expression : service de la poste.

Cette expression désigne à la fois un service à rendre au public : l'acheminement du courrier dans les meilleures conditions de régularité, de rapidité, de coût et le corps administratif constitué et équipé pour assurer ledit service. Ces deux significations sont aussi valables l'une que l'autre. Elles sont l'une et l'autre indispensables si l'on veut avoir une idée exacte de ce qu'est le service de la poste. Si l'on ne pense qu'au service du public, en omettant le service administratif correspondant, c'est un songe creux ; si l'on ne considère que le service administratif en oubliant le service du public, c'est un inadmissible abus.

Il en va de même du mot entreprise qui recouvre, lui aussi, deux réalités distinctes et néanmoins indissociables :

-          une entreprise c'est, d'une part, une aventure économique : en ce sens, on dit d'un homme qu'il a l'esprit d'entreprise ;

-          une entreprise c'est, d'autre part, l'ensemble des moyens réunis pour courir et mener à bien cette aventure et, parmi ces moyens, d'abord et avant tout, une communauté d'hommes.

A partir de cette analyse, on dit souvent, en une formule de synthèse, que l'entreprise est une communauté humaine constituée en vue d'une finalité économique. Mais c'est mal rendre compte de la réalité de l'entreprise et mieux vaut conserver la double définition :

l'entreprise est une communauté humaine

et

une aventure économique.

Chacun des termes de la définition comporte des exigences propres.

Chacun imprime à l'autre des caractères particuliers.

Aucun des deux ne peut être sacrifié à l'autre.

La réussite de l'entreprise implique le succès de l'aventure et la satisfaction de la communauté.

L'art de mener une entreprise est l'art d'harmoniser l'une et l'autre.

Quiconque occupe dans une entreprise un poste de responsabilité, si modeste soit-il, est responsable à un degré quelconque de l'une et de l'autre : l'aventure et la communauté.

Une aventure économique.

L'objet de l'aventure varie comme l'objet même de l'entreprise - industriel, de construction, agricole, commercial, de services - mais il s'agit toujours du même type d'aventure : réunir un certain nombre d'hommes, mettre à leur disposition les moyens matériels nécessaires, leur faire exercer une activité professionnelle et vendre à une clientèle les produits de cette activité : biens ou services.

Si les ressources tirées de la vente permettent de payer tout ce qu'il a fallu acheter, de rémunérer convenablement le personnel, de rémunérer aussi ceux qui ont risqué leurs capitaux dans l'affaire, de payer aux collectivités publiques une juste contribution aux dépenses d'intérêt général et - si possible - de laisser un certain bénéfice qui permettra le développement de l'entreprise, l'aventure est réussie.

Si au contraire, l'ensemble des charges se révèle supérieur aux ressources, l'aventure échoue.

On se donne parfois, dans certains milieux patronaux, bien du mal pour justifier le profit ; on perd, dans d'autres milieux, bien du temps à le critiquer.

On peut discuter de la façon dont il est acquis, on peut vouloir modifier la façon dont il est réparti, mais critiquer le profit en lui-même est la chose la plus absurde qui soit - aussi absurde que de blâmer une école dont les élèves sortent plus instruits qu'ils n'y sont entrés.

Dire que le profit est la fin dernière de l'aventure économique est une autre absurdité : la fin dernière d'une activité humaine ne peut jamais (toute métaphysique mise à part) être que la satisfaction des besoins de l'homme ; dans le cas de l'entreprise, la satisfaction des hommes qui y travaillent et des hommes pour lesquels elle travaille.

Mais l'objet même de l'aventure, parce qu'elle se situe dans l'ordre économique, est de créer plus de valeurs économiques qu'elle n'en consomme, c'est-à-dire, très exactement, de faire apparaître un profit. Une entreprise qui remplit cette condition, qui dégage un profit, est au regard de la collectivité une bonne entreprise, une entreprise qui remplit son objet, une aventure réussie. Une entreprise qui fait des pertes est, au contraire, une aventure manquée, une mauvaise entreprise qui consomme plus de valeurs économiques qu'elle n'en produit et par conséquent, appauvrit la collectivité, car elle ne peut survivre qu'aux crochets de celle-ci.

On peut - on doit - naturellement penser qu'il existe d'autres systèmes de valeurs que les valeurs économiques et que certaines de ces autres valeurs sont supérieurs aux valeurs économiques. L'économie appartient à l'ordre des moyens ; les finalités se situent aux plans politique, philosophique, religieux, philanthropique. Mais l'entreprise en tant qu'aventure est d'essence économique. Il est impossible de ne pas la juger selon des critères d'ordre économique - sauf à l'interdire au nom d'autres valeurs, la moralité ou la santé publique par exemple.

Il est bon que l'on ait interdit la fabrication d'absinthe mais, en tant qu'elle était autorisée, une fabrique d'absinthe bénéficiaire était une aventure économique réussie ; une déficitaire - pour autant qu'il y en ait eu - était une aventure économique manquée.

Le risque de l'aventure. 

Le profit ou la perte ne sont pas seulement le signe de la réussite ou de l'échec de l'aventure économique ; ils conditionnent sa survie ou sa mort, à tout le moins son développement ou sa stagnation.

Ce qui caractérise l'entreprise en tant qu'aventure économique c'est l'autonomie devant le risque engendré par l'aventure. S'il n'y a pas autonomie, s'il n'y a pas risque, il peut y avoir quelque chose qui ressemble à une entreprise ; il n'y a pas, à proprement parler, une entreprise.

L'autonomie exige que le sort de l'entreprise dépende de ses propres résultats.

Tel n'est pas le cas d'un établissement : une usine, un magasin. Aussi longtemps que l'entreprise dont fait partie cet établissement en a les moyens, elle peut décider, pour des raisons de politique générale, de prestige par exemple, de le maintenir en activité, même s'il est fortement ou durablement déficitaire. Si ce même établissement était une entreprise autonome, ne pouvant compter que sur lui-même, il serait condamné à mort. A l'inverse, l'entreprise peut décider la fermeture d'un établissement qui, laissé à lui-même, pourrait aisément survivre.

Les filiales d'un groupe sont, juridiquement, des entreprises distinctes. Dans les faits, il arrive qu'elles n'aient pas, devant les risques de l'aventure économique, plus d'autonomie réelle qu'un simple établissement. Si la politique du groupe est d'abandonner les filiales à leur sort, bon ou mauvais, elles constituent des entreprises de plein exercice ; si la politique, au contraire, comporte le renflouement de filiales en difficultés, la disparition (par fusion ou absorption le plus souvent) de filiales prospères, on se trouve plutôt en présence d'établissements ayant la personnalité juridique que d'entreprises véritablement autonomes.

Le manque d'autonomie est particulièrement frappant dans le cas de ce que l'on appelle abusivement des entreprises d'Etat. Certes, les résultats bons ou mauvais d'une entreprise d'Etat peuvent influencer les décisions politiques la concernant. Mais ce sont, en définitive, ces décisions politiques qui décideront du sort de ces prétendues entreprises.

Si la S.N.C.F. (Société Nationale des Chemins de fer Français), dont nous admirons les performances techniques - mais nous savons ce que son déficit coûte à l'Etat - était une entreprise autonome, il y a beau temps qu'elle aurait dû cesser son activité.

A la vérité, on se trouve en pareil cas non pas en présence d'entreprises, mais en présence d'établissements.

C'est avec beaucoup de sagesse que l'Electricité de France s'appelle Etablissement National ; l'entrepreneur, en l'espèce, est l'Etat.

A la limite, dans les pays communistes, l'Etat est la seule entreprise et toutes les prétendues entreprises ne sont que des établissements. Il est intéressant de noter, toutefois, que ces pays, prenant conscience du dynamisme et de la rigueur qu'impose aux entreprises du monde libre la responsabilité de leur propre destin et reconnaissant ainsi la supériorité des économies de marché, cherchent à donner aux établissements de l'Etat une certaine autonomie de gestion et d'emploi de leurs ressources.

Quant au risque, dans une économie où se trouvent de véritables entreprises, autonomes devant les résultats de leu propre aventure, il résulte de la concurrence. C'est parce que d'autres entreprises existent ou peuvent se créer, exercent ou pourraient exercer la même activité, que chaque entreprise est en permanence exposée au risque d'échec.

Certes, dans l'état de dirigisme avancé où nous vivons, d'autres risques pèsent sur les entreprises et peuvent compromettre une aventure sans cela promise au succès : un blocage inopportun des prix ; une réglementation sévère du crédit, coïncidant avec une passe difficile pour la trésorerie de l'entreprise - et ce ne sont là que des exemples.

Mais, fondamentalement, le risque de l'entreprise c'est la concurrence. Au printemps de 1968, on a beaucoup parlé de révolution permanente. Octave Gélinier, le premier, a fait observer que le seul exemple vécu d'une révolution permanente est le marché concurrentiel. Une entreprise peut occuper une forte position grâce à la qualité de ses produits, au niveau de ses prix, à l'excellence de son réseau de distribution ou de son service après-vente. Elle est en permanence exposée au risque de voir un concurrent offrir un meilleur produit, à un meilleur prix, dans des conditions plus attrayantes pour la clientèle, laquelle, alors, déserte la première entreprise au profit de la seconde.

Cette nécessité de la concurrence, pour donner toute sa signification à l'expression aventure économique, est fortement ressentie dans tous les pays qui demeurent attachés à l'économie de marché. Sous différentes formes, judiciaires ou administratives, ces pays mettent en œuvre des règles propres à assurer le maintien d'une dose suffisante de concurrence dans chaque branche d'activité.

Quand s'établit un monopole, ou une position fortement dominante qui fait disparaître ou atténue trop nettement la concurrence, donc le risque principal de l'aventure, on estime à juste titre que le jeu de l'entreprise est faussé et qu'il importe de réagir.

Chacun sait le rôle que le Sherman Act, dont le but est de maintenir ou rétablir dans tous les secteurs une suffisante dose de concurrence, a joué aux Etats-Unis pour la sauvegarde de l'esprit d'entreprise.

Dans ce même esprit, la Communauté Economique Européenne a créé une Direction de la Concurrence et des Prix chargée de lutter contre les ententes abusives et de maintenir une concurrence assez vive entre les entreprises du Marché Commun.

Plus généralement, cette nécessité de maintenir la concurrence et le risque qui en résulte, pour conserver à l'entreprise son caractère fondamental d'aventure économique, pose le problème des très grandes entreprises dont la puissance peut fausser le jeu normal du marché et dont les effectifs rendent la disparition socialement et politiquement inacceptable. Or, tout comme une entreprise soustraite à la concurrence, une entreprise protégée par son importance, même contre le danger de mort, cesse d'être une entreprise, au plein sens du mot.

Au problème ainsi posé, quatre éléments de réponse peuvent être apportés.

a)      Il ne s'agit pas de condamner la très grande entreprise, que des raisons techniques rendent indispensables dans certains secteurs. Mais il faut dire avec force que là où de semblables raisons techniques n'imposent pas la concentration, celle-ci n'est pas une fin en soi et présente, pour la survie d'un système économique, fondé sur l'entreprise-aventure économique, plus d'inconvénients que d'avantages. Cela signifie, concrètement, qu'on n'attachera jamais assez d'importance au maintien d'un tissu vivant de petites et moyennes entreprises.

b)      Il est urgent, en ce sens, de tirer toutes les conséquences possibles des plus récents progrès techniques. S'il est vrai que le premier et le second âge industriel ont été caractérisés par des évolutions scientifiques ou méthodologiques appelant à la concentration, il paraît bien que le troisième âge - celui des ordinateurs, des transports rapides, des télécommunications, de la décentralisation des tâches et des responsabilités - doit être marqué par un retour à un fractionnement du travail et à la vitalité de cellules de production de dimensions plus modestes. Il s'agit en particulier de l'ordinateur que l'on a beaucoup trop utilisé jusqu'ici comme instrument de rassemblement et de traitement d'une masse énorme d'informations, et pas assez comme un instrument d'analyse rendant possibles, en pleine connaissance de cause, une division beaucoup plus poussée et une répartition plus fine des tâches.

c)      Là où s'impose la concentration, le contrepoids nécessaire pour que l'entreprise conserve son caractère d'aventure économique, soumise au risque de la concurrence, est l'élargissement du marché. Sur un marché national, comme celui de la France, on se trouve dans certains secteurs placé devant l'alternative ou de maintenir un nombre relativement élevé d'entreprises trop petites, donc trop faibles, ou de pousser la concentration au point techniquement souhaitable mais en réduisant le nombre d'entreprises à un si petit nombre que la concurrence risque de ne plus jouer avec un puissance contraignante suffisante. Ce n'est pas un hasard si les pays où les entreprises conservent le plus fortement le sens de l'aventure économique et du risque sont les plus largement ouverts à la concurrence la plus rude : celle du marché international. Ce n'est pas davantage un hasard si l'extraordinaire percée de l'industrie française au cours des quinze à vingt dernières années a coïncidé avec la fin du traditionnel protectionnisme de la France et l'entrée de celle-ci dans le Marché Commun.

d)      Dans le cas où l'importance des problèmes sociaux, liés à la taille même de l'entreprise et aux effectifs de son personnel, lui confère une sorte d'immortalité, il est indispensable que le risque subsiste au moins pour les propriétaires et les actionnaires de l'entreprise. Il peut être inévitable qu'un gouvernement se préoccupe d'assurer la survie d'une entreprise pour éviter la mise sur le pavé de dizaines de milliers de travailleurs. Mais le sauvetage de la communauté ne doit pas masquer l'échec de l'aventure.

Une communauté humaine faite pour l'aventure.

Que l'entreprise soit à la fois une aventure et une communauté humaine entraîne nécessairement une réaction de l'un des termes de la définition sur l'autre.

A la différence de la famille ou de la cité, communautés naturelles constituées par le seul fait de la réunion de leurs membres et orientées par définition vers le bien commun de ceux-ci, la communauté humaine de l'entreprise a, comme raison d'être et comme condition de survie et de développement, la réussite de l'aventure économique.

En un mot, l'entreprise est une communauté à objectif limité comme peut l'être, par exemple, une classe dans un lycée. Il est nécessaire que les élèves y soient aussi heureux que possible, mais la classe perd toute raison d'être si lesdits élèves en sortent plus ignares qu'ils n'y étaient entrés. Ou encore, il est bon que les membres d'une équipe de football se retrouvent dans une ambiance agréable et soient convenablement traités, mais la raison d'être de leur groupement reste, avant tout, la pratique du football. Semblablement, l'entreprise-communauté a des responsabilités étendues touchant la satisfaction de ceux qui y travaillent, mais à la condition que leur activité reste orientée vers la réussite de l'aventure.

Pour les mêmes raisons, l'assimilation faite par certains théoriciens entre l'entreprise et une communauté politique - la commune par exemple - est absolument fausse. Pour se procurer les ressources dont elle a besoin en vue de satisfaire les aspirations légitimes des habitants de la commune, la municipalité dispose de l'autorité qui lui permet de lever des impôts ou d'établir et de faire respecter des règlements. Rien de tel pour l'entreprise : elle n'a pas la moindre autorité sur ceux qui lui procurent les ressources dont elle a besoin - ses clients et ses actionnaires. Il est normal qu'un maire soit élu par les habitants de la commune puisque c'est de la satisfaction des besoins de ceux-ci qu'il est responsable. Il serait tout à fait dangereux de faire élire un chef d'entreprise par ses ouvriers alors que la satisfaction de ceux-ci n'est qu'un aspect de ses responsabilités et qu'il ne pourrait même pas l'assumer s'il ne remplissait pas correctement ses responsabilités à l'égard des clients. Ajoutons, pour les amateurs de paradoxes, qu'il serait tout aussi saugrenu de faire élire le chef d'entreprise par les clients, car c'est alors le personnel qui risquerait de faire les frais de la satisfaction du client.

Ainsi apparaît le trait le plus marquant de l'entreprise : c'est une communauté très largement dépendante de l'extérieur - extravertie dirait un psychologue.

Une certaine littérature - celle, le plus souvent, qui assimile l'entreprise à une communauté politique - voit dans l'entreprise un monde clos où s'affrontent deux forces : le Capital, le Travail. Rien n'est plus faux.

Il est vrai que l'entreprise a des responsabilités d'ordre interne vis-à-vis de son personnel et vis-à-vis de ses actionnaires, et dépend de ceux-ci comme de ceux-là. Mais elle a bien d'autres responsabilités et bien d'autres dépendances à l'égard de groupes sociaux qui lui sont extérieurs :

-          ses clients, au premier chef, mais aussi

-          ses fournisseurs,

-          ses sous-traitants,

-          ses banquiers et autres prêteurs,

-          les entreprises qui distribuent ses produits,

-          les collectivités locales,

-          l'Etat,

-          la Sécurité Sociale,

-          ses concurrents,

-          les professions dont elle relève,

-          les organisations syndicales dont relève son personnel,

-          l'opinion publique,

-          les mass media,

-          etc.

Encore faut-il ajouter que, dans un monde de plus en plus interdépendant, c'est à l'échelle internationale que ces responsabilités et ces dépendances doivent être désormais envisagées.

Quand les ouvriers de Lip s'appropriaient les montres en stock ou en cours de fabrication, on peut admettre qu'ils croyaient les prendre à leur seul partenaire au sein de l'entreprise : le Capital, manifestement défaillant dans le cas de l'espèce. Mais en admettant qu'on leur accorde ainsi l'excuse de la bonne foi, leur comportement prouvait la plus complète ignorance de ce qu'est une entreprise : le lieu de convergence de forces et d'intérêts de plus en plus nombreux, complexes et enchevêtrés, et dont la plupart sont extérieurs à l'entreprise. Le vol des montres lésait les fournisseurs et sous-traitants et leur personnel, les créanciers, les concessionnaires, etc.

Les exigences propres de la communauté.

L'importance des exigences extérieures à l'entreprise, que celle-ci doit satisfaire, ne permet pas d'oublier ni de sous-estimer les exigences propres à la communauté humaine qu'est aussi l'entreprise.

On a refusé une définition aux termes de laquelle l'entreprise serait une communauté humaine orientée vers la réussite d'une aventure économique, parce qu'une telle définition minimisait l'aspect aventure de l'entreprise. Il faut symétriquement réviser toute définition qui tendrait à présenter uniquement l'entreprise comme une aventure économique, au service de laquelle sont réunis un certain nombre de moyens - dont le personnel nécessaire. Seule une civilisation admettant l'esclavage pourrait se satisfaire de pareille définition. Une civilisation d'hommes libres ne peut jamais considérer l'homme comme un simple instrument. Dès lors que des hommes se trouvent réunis, pour quelque motif que ce soit, la communauté ainsi formée a ses exigences propres.

Ces exigences varient, il va sans dire, avec la sensibilité sociale d'une nation, de même que varie - nous sommes dans le domaine du possible et non dans celui du rêve - la possibilité de les satisfaire plus ou moins largement, en fonction du niveau de développement du pays.

Marx prétendait que les satisfactions accordées aux salariés des entreprises se limiteraient au minimum vital. Grâce au ciel ! nous en sommes loin, loin au-delà. Non seulement le niveau de vie matérielle du personnel des entreprises dépasse très largement le minimum vital et, pour une bonne partie des salariés, correspond à une certaine aisance ; mais, à mesure que les besoins élémentaires se trouvent satisfaits, des besoins plus fins apparaissent auxquels l'entreprise doit s'efforcer d'apporter une solution positive :

-          meilleures conditions de travail,

-          réduction de la durée hebdomadaire de travail,

-          élargissement de la période de congés payés,

-          abaissement de l'âge de la retraite,

-          sécurité de l'emploi,

-          garantie de ressources,

-          intérêt accru du travail, par la suppression notamment du travail à la chaîne et des tâches abusivement répétitives,

-          information,

-          considération,

-          participation,

-          épanouissement de la personne,

-          valorisation des capacités professionnelles et générales, etc.

Toutes ces aspirations, qui s'expriment aujourd'hui au sein des communautés humaines d'entreprise, appellent deux remarques.

a)      Le fait que les progrès déjà réalisés dans la condition de salariés n'empêchent pas la montée constante de nouvelles aspirations ne doit pas être considéré comme un échec mais, au contraire, comme une réussite. L'homme est un être dynamique parce qu'il n'est jamais satisfait, et que la satisfaction d'un besoin en fait naître un autre. C'est parce que la plupart des salariés ont pu recevoir une réponse décente à leurs revendications matérielles que d'autres sont formulées, d'une qualité plus fine. Parce qu'elle est une communauté humaine, l'entreprise restera toujours un lieu d'aspiration vers plus et vers mieux.

b)      La satisfaction de ces aspirations constitue en soi une responsabilité pour l'entreprise. Autant il serait déraisonnable et chimérique de satisfaire les exigences de la communauté dans des conditions qui entraîneraient l'échec de l'aventure économique, autant il n'est pas acceptable de déterminer les satisfactions à accorder à la communauté uniquement en fonction des besoins de l'aventure. Ainsi l'amélioration du climat social d'une entreprise est très généralement favorable à son efficacité ; mais ce ne peut être uniquement pour cette raison qu'une telle amélioration doit être recherchée. Faire en sorte que les membres de la communauté d'entreprise s'y sentent plus heureux est un objectif qui vaut par lui-même. K. Marx - encore lui - pensait que les chefs d'entreprise n'accorderaient à leur personnel que des satisfactions utilitaires, celles qui accroîtraient l'efficacité. Les chefs et les cadres d'entreprise lui apportent un démenti cinglant, en considérant comme une responsabilité spécifique, concurremment avec la réussite de l'aventure économique, la prise en considération des aspirations du personnel.  

LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE

Ainsi apparaît la véritable dimension des responsabilités qui s'imposent à tous ceux qui, à quelque niveau de la hiérarchie que ce soit, participent à la conduite d'une entreprise. Du patron au contremaître, tous se trouvent affrontés au même problème : déterminer et réaliser à chaque instant le meilleur équilibre possible entre les exigences liées aux deux termes de la définition de l'entreprise - les exigences de l'aventure économique ; les exigences de la communauté.

C'est une faute évidente que de compromettre le succès de l'aventure en accordant à la communauté des satisfactions trop coûteuses, à l'instant considéré.

C'est une faute aussi grave que de réussir l'aventure économique sans se soucier des conséquences pour la communauté humaine.

A moyen ou long terme, au demeurant, les deux séries d'exigences se rejoignent. L'échec de l'aventure rend évidemment impossible le maintien des satisfactions accordées à la communauté. La dégradation du climat social au sein de la communauté compromet, tôt ou tard, le succès de l'aventure. Quand on considère sur une durée suffisante l'évolution des entreprises, il est constant que les meilleures répondent, à la fois, aux exigences de l'aventure et à celles de la communauté, et que ces deux réussites s'épaulent, se confortent, s'entraînent l'une l'autre.

Dans l'immédiat, au contraire, il arrive fréquemment que des choix s'imposent entre ce qu'on voudrait faire pour la communauté humaine - petite ou grande - dont on a la charge, et la partie - petite ou grande elle aussi - de l'aventure dont on est responsable. [...]

De telles questions comportent rarement des réponses évidentes. De tels arbitrages sont parfois malaisés à rendre, techniquement et, surtout, psychologiquement.

Les cadres et les dirigeants d'entreprise qui font le mieux face à cette tâche passionnante mais difficile sont ceux qui gardent clairement présente à l'esprit la double définition de l'entreprise : aventure et communauté, et qui évitent de se laisser séduire par des formules simplistes et fausses.

On a beaucoup dit que l'entreprise devait être au service de l'homme et non pas l'homme au service de l'entreprise. C'est une formule sympathique mais qui, dans le concret, n'exprime qu'une partie de la réalité. Oui, l'entreprise doit être au service de l'homme. Mais comment le serait-elle si l'homme, réciproquement, n'accepte pas d'apporter à l'entreprise un service suffisant ? La condition humaine place toujours l'homme dans une position ambiguë par rapport à ses propres activités. Il en est à la fois la finalité et l'instrument.

Les réflexions qui précèdent n'expriment pas une autre réalité. De sa participation à l'entreprise comme de toutes ses activités, l'homme a le droit d'attendre une amélioration de son sort, dans tous les domaines. Mais il ne peut l'obtenir qu'au prix de son propre effort.

La marque du progrès, dans la marche des entreprises comme en toute matière, est d'améliorer constamment le rapport entre ce que l'homme en reçoit et l'effort qu'il doit y consacrer. Mais laisser croire aux hommes que la relation entre résultat et effort peut disparaître un jour, c'est leur mentir.

Le premier devoir de quiconque entre dans une entreprise - et plus encore s'il veut y exercer une responsabilité de commandement - est de savoir, pour lui-même et pour les autres, qu'il va travailler dans un lieu où il est rigoureusement impossible de tricher avec ces données de la condition humaine.

Dans une telle exigence de vérité réside la noblesse du travail au sein de l'entreprise.

Après avoir présenté la position de Franck Riboud, voici maintenant la position de Peter F. Drucker dans "The practice of Management" publié en 1954 et traduit en français en 1957 sous le titre "La pratique de le direction des entreprises" (pp. 47 - 49).

Une affaire ne peut se définir ou s'expliquer en fonction du profit.

L'homme d'affaire moyen à qui l'on demande : « Qu'est-ce qu'une affaire ? » répondra probablement : « Une affaire est une organisation qui permet de réaliser des bénéfices. » L'économiste moyen fera probablement la même réponse. Et pourtant cette réponse n'est pas seulement fausse, mais elle n'a rien à voir avec le sujet.

De même, a fait totalement faillite une théorie économique généralement admise qui s'applique à l'entreprise et à son comportement. Il s'agit de la théorie de la poursuite du profit maximum - paraphrase compliquée du vieux dicton  « acheter bon marché et revendre cher ». Cette formule peut expliquer parfaitement la façon de procéder de Richard Stears. Mais là où elle fait faillite, c'est précisément quand elle se montre incapable d'expliquer comment Sears Roebuck (ou n'importe quelle entreprise) fonctionne, ni comment elle devrait fonctionner.

L'insuffisance d'une telle formule apparaît nettement dans les efforts que les économistes eux-mêmes doivent faire pour la sauver. Joel Dean, le plus brillant et le plus fécond d'entre eux quand il analyse aujourd'hui une affaire, s'en tient à cette formule, voici comment il la définit :

« La théorie économique admet l'axiome fondamental que la poursuite du profit maximum est l'objet essentiel de chaque entreprise. Mais, au cours de ces dernières années, les théoriciens ont prétendu que le profit maximum devait être étendu à de longues périodes de temps, qu'il devait s'appliquer aux revenus des dirigeants plutôt qu'à ceux des actionnaires, qu'il devait tenir compte des bénéfices non financiers, tels que l'augmentation des loisirs pour les dirigeants surmenés, des relations plus agréables entre les échelons équivalents des cadres.

« Le "profit maximum" permet de tenir compte de considérations particulières telles que la limitation de la concurrence, le maintien du contrôle de la direction, la parade contre les demandes d'augmentation de salaires, et la protection contre les procès anti-trust. Cette conception est devenue si générale et si nébuleuse qu'on peut l'appliquer à tous les buts de la vie humaine.

« Cette tendance montre que les théoriciens se rendent compte de plus en plus qu'un grand nombre d'entreprises, et en particulier les grosses affaires, ne fonctionnent pas suivant le principe du profit maximum en ce qui concerne les frais et revenus marginaux. »

Certes un théorème qui ne peut être utilisé qu'en démontrant sa non-existence n'a plus de sens ni d'utilité.

Cela ne veut pas dire que profit et rentabilité sont sans importance mais que la rentabilité n'est pas le but de l'existence d'une affaire et de son activité, qu'elle leur impose seulement une limite. Le profit n'est pas l'explication, la cause ou la raison d'être du comportement de l'affaire et de ses décisions, mais la preuve de leur valeur économique. Si des saints étaient assis dans les fauteuils des hommes d'affaires, ils devraient quand même tenir compte de l'élément profit, malgré leur absence totale d'intérêt personnel. Ce principe s'applique avec autant de force à des hommes qui sont loin d'être des saints : aux commissaires qui dirigent les entreprises en Union Soviétique. Le problème que doit résoudre toute affaire n'est pas la poursuite du profit maximum mais la réalisation d'un bénéfice suffisant pour couvrir les risques de fluctuations économiques et ainsi éviter les pertes.

A la base de cette confusion, on trouve la croyance erronée que la raison d'agir d'un individu - ce que l'on appelle « le mobile de profit » de l'homme d'affaires - est l'explication de son comportement ou le guide de son action. Il est même plus douteux qu'il puisse exister un « motif de profit ». Cette expression fut inventée par les économistes classiques pour expliquer un comportement économique qui autrement n'aurait aucun sens. Cependant, il n'y a jamais eu que des preuves négatives de l'existence du mobile de profit. Et nous avons trouvé depuis longtemps l'explication véritable du phénomène des variations et de la poussée économiques, que le « mobile du profit » était à l'origine destiné à expliquer.

Mais pour comprendre la conduite d'une affaire, pour comprendre son profit et sa rentabilité, il est hors de propos de savoir s'il y a mobile de profit ou non. Que Jim Smith ait entrepris une affaire afin de réaliser un bénéfice ne concerne que lui et le ciel. Ce fait ne nous explique ni ce qu'il fait, ni comment il le fait. Nous n'apprenons rien du travail d'un prospecteur recherchant de l'uranium dans le désert du Nevada si l'on nous dit qu'il tente de faire fortune. Nous n'apprenons rien du travail d'un cardiologue si l'on nous dit qu'il essaie de gagner sa vie, ou même qu'il essaie de faire du bien à l'humanité. Le mobile du profit et la recherche du profit maximum qui en découle n'ont pas plus de rapport avec le fonctionnement ou le but d'une affaire qu'avec la mission de diriger une affaire.

En réalité, cette conception est plus que hors de propos. Elle est nuisible. Elle est responsable du malentendu sur la nature du profit et de l'hostilité bien enracinée vis-à-vis du profit, qui sont parmi les plaies les plus dangereuses de notre société industrielle. Elle est en grande partie responsable des pires erreurs de la politique publique aux Etats-Unis aussi bien qu'en Europe occidentale - erreurs qui ont pour base l'incompréhension de la nature, de la fonction et des buts de l'entreprise.

Le but d'une affaire

Si nous voulons savoir ce qu'est une affaire, il nous faut commencer par étudier le but qu'elle se propose. Ce but doit être recherché à l'extérieur de l'affaire elle-même : en fait, il doit se trouver dans la société, puisque l'entreprise est un organe de la société. La seule définition valable du but que se propose une affaire est : se créer une clientèle.

Les marchés n'ont pas été créés par Dieu, ni par la nature, ni par des forces économiques, mais par des hommes d'affaires. Ils satisfont un besoin que le client a peut-être éprouvé avant qu'on lui ait fourni les moyens de le satisfaire. Ce besoin même, comme le besoin de nourriture en temps de famine, a pu dominer la vie du client et remplir toutes ses veilles. Mais ce n'était alors qu'un besoin théorique, et c'est seulement l'homme d'affaires, en offrant de le satisfaire, qui crée le client et le marché. Ce besoin peut même n'avoir été qu'un besoin ignoré. Il n'existait peut-être même pas avant l'intervention de l'affaire qui le créa par la publicité, par l'étude des ventes, ou en inventant quelque chose de nouveau. Dans tous les cas, c'est l'affaire qui a créé le client.

Inversement, c'est le client qui détermine ce que sera l'affaire. Car il est le client et c'est lui seul qui, en consentant à payer pour l'acquisition d'un bien ou d'un service, transforme les ressources en richesses, les matières en biens. Ce que l'affaire pense qu'elle produit n'a pas grande importance - en particulier pour son avenir et pour sa réussite. Ce que le client pense qu'il achète, ce qu'il considère comme une « valeur » est par contre d'importance décisive. C'est cela qui détermine ce qu'est l'affaire, ce qu'elle produit, et montre si elle doit réussir.

Le client est le pilier de l'affaire, il la maintient en vie. Lui seul lui donne du travail. Et c'est pour approvisionner le consommateur que la société confie à l'entreprise ses ressources productrices de richesses.

 

L'approche de Drucker est intéressante. Pour lui, il n'y a qu'un seul but pour une entreprise : se créer des clients. C'est un des trois buts préconisés par Goldratt.

 

A suivre...

La première fois que j'ai lu "Le But" de Goldratt, c'était il y a presque 20 ans... J'avais acheté la première édition publiée en français par l'AFNOR.

Sur la suggestion d'un de mes jeunes lecteurs, je viens de lire (ou plutôt dévorer) "Réussir n'est pas une question de chance" du même Goldratt.

Construit comme "Le But", sous la forme d'un "roman industriel", il est passionnant et bourré de leçons, surtout sur les processus mentaux. Mais comme "Réussir n'est pas une question de chance"l est la suite du "But", dans la foulée, j'ai relu la dernière édition de ce livre.

La différence d'avec la première édition n'est pas négligeable : 9 chapitres en plus avec de nombreuses explications sur les cinq étapes du processus de progrès permanent.

Et au final l'interview de quelques personnes ayant appliqué avec succès (au moins pendant un certain temps... Cf. General Motors cité en exemple...) la théorie des contraintes.

Donc, relecture passionnante.

Une seule chose me contrarie, c'est que Le But ultime de toute entreprise serait le profit... C'est du moins ce qui ressort de ce premier livre.

Dans la première édition, le chapitre 31 et dernier chapitre se terminait par une conversation entre Alex et Jonah :

« - C'est tout ce qui importe : faire de l'argent. C'est ça le but.

- Si vous vous souvenez de notre première conversation à Chicago, Alex, vous comprendrez que, pour moi, il y avait autre chose en dehors de gagner de l'argent, quelque chose de beaucoup plus important à mon avis.

- Mais je croyais que gagner de l'argent était le but, non ?

- C'est le but d'une entreprise industrielle. Mais ce n'est pas le mien et je ne crois pas que ce soit le vôtre.

- Mais alors, quel est notre but ?

- A votre avis, quel devrait-il être ?

- Eh bien... euh... je ne sais pas.

- Je vous quitte maintenant, Alex. Je vous rappellerai. Mais entre temps, permettez-moi de vous faire une suggestion.

- Laquelle ?

- Réfléchissez à ce que devrait être le but. »

L'histoire se termine sur ces mots. Ensuite, il y a seulement un épilogue, mais nous n'en apprendrons pas plus sur "Le But"...

Cependant, dans "Réussir n'est pas une question de chance", Goldratt semble avoir évolué. Il admet que toute entreprise industrielle a trois buts interdépendants et complémentaires :

   -       "Gagner de l'argent maintenant et à l'avenir"

   -       "Procurer un cadre de travail satisfaisant et sécurisant pour nos salariés, maintenant et à l'avenir"

   -       "Satisfaire le marché, maintenant et à l'avenir".

Trois buts ? Oui, qui correspondent aux besoins des 3 parties prenantes au sein de l'entreprise : les actionnaires, le personnel et les clients.

Au moins, le profit n'est plus le seul but : il ne représente qu'un tiers du but...

Mais ce n'est pas encore satisfaisant...

Finalement, quel est Le But ?

Avant d'apporter ma réponse, je voudrais démonter une fois de plus cette « foutaise » enseignée dans toutes les écoles de management qui consiste à affirmer que le but de toute entreprise est le profit (maximum ou pas, c'est la même foutaise).

Pas plus tard que le week-end dernier, j'ai eu une discussion serrée avec un de mes bons amis qui tenait cette position.

Son argumentation (venant certainement de son passage dans une de ces écoles de gestion) était de dire qu'une entreprise qui ne faisait pas de profit ne pouvait pas survivre et que donc, c'était son objectif.

J'ai eu les plus grandes difficultés à lui expliquer que le profit est un moyen, certes important, pour atteindre l'objectif de l'entreprise, mais qu'il n'en était pas lui-même l'objectif ultime. Il ne fallait pas confondre moyen et fin.

Heureusement Molière est venu à mon secours... Dans l'Avare, Valère explique à Maître jacques qu' « il faut manger pour vivre et non pas vivre pour manger » (Acte 3, scène 1).

La question du profit dans l'entreprise se pose de la même manière : l'entreprise doit-elle faire du profit pour vivre, ou bien vivre pour faire du profit ? Posée avec cette alternative, la réponse vient immédiatement : l'entreprise doit faire du profit pour vivre et être pérenne et non l'inverse. Le profit est donc un moyen (de même que manger est un moyen, certes indispensable, pour vivre, mais manger ne sera jamais l'objectif ultime des hommes...) et un moyen n'est jamais le but.

Mais d'où vient cette idée du profit comme but ultime de toute entreprise. Tout simplement du protestantisme de Calvin. Cela a été très bien montré par Max Weber dans "L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme". Je l'ai cité dans mon étude sur « Taylor : contexte dans lequel il a évolué » :

Max Weber écrit : « Toutes les admonitions morales de Franklin sont teintées d'utilitarisme. L'honnêteté est utile puisqu'elle nous assure le crédit. De même, la ponctualité, l'application au travail, la frugalité ; c'est pourquoi ce sont là des vertus. (Max Weber - p. 27) [...] Mais, surtout, cette éthique est entièrement dépouillée de tout caractère eudémoniste, voire hédoniste. Ici, le summum bonum peut s'exprimer ainsi : gagner de l'argent, toujours plus d'argent, tout en se gardant strictement des jouissances spontanées de la vie. L'argent est à ce point considéré comme une fin en soi qu'il apparaît entièrement transcendant et absolument irrationnel sous le rapport du "bonheur" de l'individu ou de l'"avantage" que celui-ci peut éprouver à en posséder. Le gain est devenu la fin que l'homme se propose ; il ne lui est plus subordonné comme moyen de satisfaire ses besoins matériels. Ce renversement de ce que nous appellerions l'état de choses naturel [...] exprime une série de sentiments intimement liés à certaines représentations religieuses. » (Max Weber - p. 28).

Avant d'en arriver à ce qui me paraît être l'objectif ultime d'une entreprise, LE BUT en quelque sorte, je ferai quelques détours chez certains "gourous" du management qui ont des points de vue intéressants à nous présenter à ce sujet.

Après avoir présenté dans un billet récent ce que pouvait apporter la pratique d'un sport au management, voici un nouveau dossier avec un éclairage particulier sur le cheval.

Ce n'est pas l'équitation en tant que sport, mais plutôt le contact avec le cheval qui ne supporte pas l'à-peu-près qui fait l'intérêt de ce dossier.

C'est Aurélie Fardeau qui avait réalisé ce dossier en octobre 2008 pour le Journal du Net.

L'introduction présente le dossier : « Guillaume Antoine a imaginé ce concept il y a 10 ans. Fort d'une longue expérience dans le milieu du cheval, il cherche à donner un second souffle à sa carrière. Il s'associe à son ami Gérard Dorsi pour mener une réflexion sur ce que cet animal peut apporter aux hommes. Ils tombent tous les deux d'accord pour dire que l'homme et le cheval entretiennent une relation particulière.  "Savez-vous qu'en hébreu cheval signifie 'celui qui aide l'homme à grandir' ?", raconte Guillaume Antoine. C'est à partir de ce constat qu'ils développent l'idée du coaching par le cheval. »

Le cheval pourrait permettre d' « améliorer ses rapports aux autres en prenant conscience de son mode de communication et de management grâce au cheval »

Examinons ce qu'il en est réellement.

Le cheval, un miroir de soi

"Le cheval renvoie une image fidèle de soi-même, sans jugement ni dissimulation, explique Guillaume Antoine. Il permet de faire émerger toutes les problématiques des rapports humains et de prendre conscience de son propre rapport émotionnel aux autres."

Donner des ordres au cheval

Pas si facile, mais très révélateur : « En quelques minutes, il est possible de repérer le fonctionnement du coaché. Mettre le cheval en marche demande d'entrer en communication avec lui et de lui signifier l'ordre de façon non verbale. Les gestes doivent donc être signifiants, c'est-à-dire plein de sens. Attention aux injonctions contradictoires : un manager qui se met devant le cheval en lui demandant d'avancer n'obtiendra rien car celui-ci ne comprendra pas le message. »

En effet,  combien d'entre nous, donnons des ordres contradictoires ou pour le moins pas clairs...

Chacun chez soi

« Et si le cheval ne vous obéit pas ? Il faut le remettre dans le rang et restaurer son autorité. Ici, le cheval sort de son parcours et se dirige vers le centre du manège. Le stagiaire doit lui faire comprendre de façon énergique que ce n'est pas sa place. L'ordre peut être gradué : il faut commencer doucement et si l'on n'obtient pas l'effet escompté, envoyer un message plus franc. "Si vous commencez trop fort, le cheval ne va pas comprendre et va vous le faire savoir", rappelle Guillaume Antoine. Le formateur insiste également pour que le stagiaire reste au centre du manège, seule façon de s'imposer comme figure de l'autorité. »

C'est effectivement une base du management. L'erreur de positionnement peut être fatale au manager trop jeune ou trop "cool".

Intervenir à bon escient

Dès que le cheval montre des signes de ralentissement ou s'il ne se met pas en marche assez vite, la tentation est grande de répéter l'ordre. Or, pour Guillaume Antoine, "quand une chose est entamée, il faut la considérer comme faite, sinon cela consiste juste à mettre la pression. Et le cheval se dit qu'on le prend pour un imbécile..."

En revanche, s'il s'arrête, le formateur conseille de réitérer l'ordre immédiatement, sans attendre. »

Dans le monde de l'entreprise, c'est exactement la même chose : surtout en période de stress. Il est contre-productif d'être en permanence sur le dos des personnes à qui on a demandé de mener à bien une mission... C'est contraire à la véritable délégation. Il est important de fixer l'objectif et le périmètre, mais ensuite, il faut laisser toute liberté aux collaborateurs.

Témoigner sa satisfaction

« L'exercice terminé, un fois que le coaché et le cheval se sont apprivoisés et ont réussi à travailler ensemble, Guillaume Antoine encourage le coaché à manifester sa satisfaction au cheval. Et d'en profiter pour rappeler que si la bête n'obéit pas, ce n'est pas parce qu'elle ne vous aime pas. Demandez-vous d'abord si votre message est clair et s'il a été correctement compris et enfin si votre demande est réalisable. Une vraie leçon de management, on vous dit ! »

Effectivement...

Aurélie Fardeau termine son dossier en donnant des renseignements pratiques sur ces stages.

(Le site : Horses & Coaching)

Je ne dis pas qu'il faut vous précipiter sur ces stages, car c'est quand même très cher (8 000 à 10 000 € pour un stage de 2 jours pour une dizaine de personnes...), mais ils ont au moins le mérite de sortir des sentiers battus des stages de management classiques ou farfelus...

Et ils peuvent permettre de se remettre en question en douceur... Une bonne idée au final.

Je mettrais ce type de stage au même niveau que les stages de management et opéras.

Infiniment plus intéressant que la cuisine ou le poker...

La 15^ème édition du trophée des Usines, organisé par l'INSEAD, le WHU (Institut du Management Allemand) et L'Usine Nouvelle vient de décerner ses récompenses.

Comme le dit Jessy Picard dans L'Usine Nouvelle du 04 juin dernier, « Qu'elles soient allemandes, françaises ou espagnoles, les cinq entreprises lauréates ont développé un modèle d'entreprise étendue où le dialogue avec les fournisseurs et les clients est la règle. »

Il précise : « Les dirigeants de ces usines n'hésitent pas à sortir de leur atelier pour dialoguer. "Outre l'excellence des gagnants dans la mise en place d'une stratégie claire, la grande nouveauté cette année réside dans la performance des lauréats en matière de coopération », explique Christophe Loch, professeur de management à l'Insead et membre du jury. »

Les champions de cette année sont :

• Pour la France : SDMS, une petite entreprise (132 personnes) grenobloise high-tech spécialisée dans la chaudronnerie pour le nucléaire, l'énergie ou l'espace.
• Pour l'Allemagne : Siemens Healthcare, spécialisé dans les dispositifs médicaux de radioscopie.
• Pour l'Espagne : Martinez Loriente, abattoir particulièrement performant.

Voici en détail les éléments qui font la performance de ces trois entreprises.

Commençons par « SDMS, le champion français de l'ingénierie collaborative ».

Une première question : « Le secret de cette entreprise familiale ? Un positionnement sur une niche technologique de la chaudronnerie pour des secteurs exigeants comme l'énergie, la défense ou le spatial. »

Un concept : « Afin de répondre aux spécificités de ses clients, SDMS mise sur l'ingénierie collaborative et la production à la demande. »

Cette collaboration se fait d'abord avec les clients : « Chez SDMS, les clients ne restent pas enfermés des journées entières dans un bureau, entourés de commerciaux et d'ingénieurs. Ils parcourent les ateliers et passent du temps avec les techniciens et les ouvriers. Cette façon de procéder est un outil pour le management. "Les salariés sont directement confrontés aux clients. Nous n'avons pas besoin de faire de longs discours sur la priorité au client. Ils le comprennent d'eux-mêmes", explique Louis Landrot. »

Et cela va très loin : « Arrivée à certains points clés du processus, la fabrication s'arrête. Le client vérifie que le produit est conforme et valide le passage à l'étape suivante. Une méthode recommandée par les gourous du "lean développement", qui prônent la segmentation en petites étapes dans les procédés de fabrication. »

La collaboration est également interne. La description en est absolument anti taylorienne : « L'organisation n'est pas cloisonnée entre un bureau des méthodes composé d'ingénieurs et un atelier avec des opérateurs. Tous les salariés contribuent à l'amélioration continue des processus. Les techniciens, dûment formés en interne, sont intégrés à la recherche et proposent des idées nouvelles sur des techniques de soudage. »

Il ne semble pas qu'il y ait d'informatique collaborative, mais des logiciels de CAO : autocad, solidwworks et cosmosworks comme le site de SDMS le précise.

Chez SDMS, la collaboration se fait sur le terrain. Pas la moindre notion de 2.0 et pourtant, SDMS semble particulièrement performante... grâce au "lean"...

La formation est essentielle et 6% de la masse salariale y est consacrée : « L'entreprise attache beaucoup d'importance à la qualification des salariés, qui sont tous formés en interne et qui peuvent évoluer dans la société. »

Ce qui permet d'avoir une excellente ambiance : « Pour les dirigeants de SDMS, ce dispositif contribue à un bon climat social au sein de l'entreprise, dont l'effectif est passé de 90 salariés en 2000, à 132 en 2009. »

Même le secrétaire du CE le reconnaît : « "La direction est accessible et nous pouvons parler de tout. Nous apprécions particulièrement de ne pas être considéré comme des numéros", témoigne ainsi Roland Chaléat, technicien contrôle et secrétaire du comité d'entreprise. »

Cependant, SDMS n'est pas encore "arrivée" : « il reste beaucoup de travail pour que l'entreprise soit complètement "lean". Notamment sur l'ergonomie des postes de travail et sur la communication des consignes de sécurité. »

Les objectifs pour les années à venir en matière de mangement ?

« Nous allons travailler sur la formalisation de nos savoir-faire. Pour l'instant, ils ne sont pas encore tous répertoriés dans des manuels. Il devient nécessaire de capitaliser et de transmettre nos acquis techniques aux générations futures. En matière de sécurité, nous allons travailler aussi sur l'affichage des consignes aux postes de travail. » Louis Landrot président de SDMS.

C'est vraiment très encourageant de voir une telle sociétés française réussir en tournant résolument le dos à Taylor, tout en gardant les pieds sur terre et sans tomber dans le mythe du 2.0...

Il est heureux que SDMS ait eu ce trophée. Je souhaite qu'elle devienne un exemple pour de nombreuses PME françaises.

La suite des autres lauréats dans un prochain billet.