Un ami, Directeur QSE (Qualité – Sécurité – Environnement) d’une division d’un grand groupe industriel français est allé assister à la « rencontre “la qualité facteur de performance” » qui s’est tenue à Paris le 6 octobre dernier.

Le compte rendu qu’il m’en a rapidement fait m’a surpris, au moins en partie...

Premier élément important, la certification ISO 9000 piétine en France.

Le « cahier du “Monde” » du 03 décembre 2008 consacré au thème « Qualité et Performance » faisait déjà ce constat dans son « baromètre de la Qualité » : « 21 349 certifications ISO 9001 ont été enregistrées en France en 2006, un chiffre en baisse par rapport à celui de 2004 (21 769), tandis que l’Italie faisait cinq fois mieux. »

Mais c’est surtout en page 3 de ce “cahier” que Florence Méaux, directrice générale d’Afnor Certification tire la sonnette d’alarme.

A la question : « Il n’y a que 22 000 entreprises certifiées en France contre 35 000 en Grande-Bretagne et 45 000 en Allemagne. Pourquoi ? », elle répond :

« Après avoir été un des fers de lance de la certification, la France est effectivement en perte de vitesse. Je crois que les entrepreneurs sont un peu écoeurés par la concurrence des pays à bas coûts et préfèrent, à tort, économiser sur la démarche qualité. Malheureusement, c’est un raisonnement de court terme, très dangereux pour leur compétitivité ! S’il est difficile de quantifier la rentabilité d’une démarche qualité, le coût de la non-qualité, avec ses rappels de produits et ses invendus, peut, lui, devenir très lourd, voire fatal… N’oublions pas qu’en cette période de crise, les marchés sont particulièrement exigeants : il est d’autant plus indispensable de se faire certifier. Pour preuve : aujourd’hui, le nombre de certificats ISO 9001 dans les pays à bas coûts tels que l’Inde ou la Chine, connaît une très forte croissance. Face à ce constat, les entrepreneurs français doivent absolument réagir ! »

Je vois une autre explication à cette perte de vitesse : la certification coûte cher et les résultats n’ont pas été au rendez-vous. J’ai déjà raconté l’histoire de cette société que j’ai auditée il y a quelques mois et qui avait décidé, comme action d’amélioration continue, d’arrêter la certification… En effet, cette société était, lors de chaque audit “officiel”, sommée par son auditeur de faire de l’amélioration continue…

En fait, c’est comme pour beaucoup de modes en management : les tenants de la démarche promettent monts et merveilles. Mais comme l’explique Phil Rosenberg dans « Les Mirages du Management » (ou « Comment éviter de prendre des belles histoires pour la réalité », comme l’indique le sous-titre…) : « Les chefs d’entreprise et les chercheurs tentent, depuis plusieurs décennies, d’identifier les secrets de la réussite. […] En réalité, malgré tous ces secrets et recettes, malgré tous ces gens qui s’autoproclament maîtres à penser, la réussite en affaires est aussi élusive que jamais. […] Plus nous sommes proches du gouffre, plus nous cherchons des remèdes miracles. »

Je reviendrai sur ce livre qui m’a été signalé par un de mes fidèles lecteurs, que je viens de lire et qui me semble apporter des éléments déterminants sur ce sujet.

Le deuxième point important, c’est que face à ce problème, les pouvoirs publics ont décidé de réagir… en associant le lean à la démarche qualité. Là, je dois dire que j’ai complètement été abasourdi… Pour moi qui suis partisan de cette démarche, ignorer l’implication des pouvoirs publics dans le lean est quand même énorme…

Sur le conseil de mon ami, je suis donc allé voir ce qu’il en était sur le site du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi, consacré à la démarche « Qualité et performance 2010 ». Le moins qu’on puisse dire, c’est que le lean est bien discret. Si on parle bien de performance, pas la moindre trace du mot « lean » avant d’avoir cliqué sur 5 ou 6 liens…

Mieux, l’interview de Luc Châtel dans le « cahier du Monde » dont j’ai parlé ci-dessus, et qui annonçait le « plan qualité et performance 2010 », s’il parle « d’excellence opérationelle », ne cite pas une seule fois le mot « lean »…

Pourquoi ne pas prononcer une seule fois ce mot qui correspond à une notion très précise et qui est connue dans le monde industriel ? Comment vouloir favoriser une telle démarche si on ne l’appelle pas par son nom ?

Luc Châtel évoque par exemple la ligne de production destinée à l’apprentissage des principes du lean développée par l’Ecam (dont j’avais parlé il y a quelques mois) en ces termes : « Dans ce cadre, je souhaite que se développe en France un réseau national d’“ usines-écoles du management de l’excellence opérationnelle”. » Etonnant, non ?

Parler de « performance » même affublée de l’adjectif « opérationnelle » est trop vague et ne mobilisera pas les foules.

Que les pouvoirs publics s’engagent à soutenir et développer des démarches de type « lean » serait vraiment une révolution. Encore faut-il que cela se sache…

Mais pour finir sur une note positive, si vous êtes le patron d’une PME intéressé par la mise en place d’une telle démarche « lean », vous pouvez bénéficier d’aides…

Alors, n’hésitez pas ! Allez voir sur le site du ministère le correspondant DRIRE de votre région pour cette démarche et contactez-le.

Les Echos du 11 mai dernier ont publié plusieurs articles sur Toyota.

Un premier article, « Lourdement frappé par la crise, Toyota s'attend à une nouvelle perte cette année » donne l'ampleur des dégâts : « Pour Toyota, l'année 2008-2009 restera celle de sa première perte historique après 71 exercices bénéficiaires. Le premier constructeur automobile mondial a fini son exercice 2008 dans le rouge de 436,9 milliards de yens (3,3 milliards d'euros), en fort contraste avec le bénéfice de l'an dernier de 1.718 milliards de yens. [...] La perte d'exploitation atteint, quant à elle, 461,1 milliards de yens pour un chiffre d'affaires en baisse de 21,9 %, à 20.529,6 milliards de yens. » Dur, dur...

Les explications : « Toyota paie, comme ses concurrents, au prix fort la baisse soudaine de la demande sur les marchés extérieurs à l'automne 2008. En un an, les ventes mondiales de Toyota ont baissé de 15 %, à 7,57 millions d'unités, avec des chutes vertigineuses notamment en Amérique du Nord (- 25,2 %, à 2,21 millions) ou en Europe (- 17,3 %, à 1,06 million). Le fer de lance japonais n'a pas pu davantage compter sur son marché intérieur, où ses ventes reculent de 11,1 % pour repasser sous la barre des 2 millions (1,95 million). »

Un deuxième article « Comment le modèle Toyota est sorti de la route » tente une analyse de la situation du groupe.

Le chapô de l'article résume la situation : « L'abus d'esprit de conquête peut avoir son revers. Le constructeur japonais en fait l'expérience aujourd'hui. Lancé dans la course aux volumes dans les années 2000, il a certes décroché le titre de numéro un mondial. Mais la crise actuelle a révélé les failles du système. Le groupe, qui vient de publier la première perte de son histoire, doit aujourd'hui repenser sa stratégie. »

Et c'est en suivant un « ancien directeur du groupe, devenu professeur chargé d'enseigner le système de production maison » que Michel de Grandi, auteur de l'article, a fait cette analyse.

Cet ancien de Toyota aurait « même alerté les dirigeants des risques du déraillement auquel on assiste aujourd'hui. » Et « son verdict est sans appel. Selon lui, Toyota s'est éloigné de l'idée qui a prévalu à sa création le jour où il s'est lancé dans la course aux volumes. On ne peut vouloir créer des voitures de qualité, explique-t-il, lorsque le seul but est de ravir le titre de leader mondial à General Motors. De même, Kiichiro Toyoda, le fondateur, n'avait pas à l'esprit, en 1937, de maximiser les bénéfices comme cela a été le cas dans les années 2000. Enfin, la philosophie du groupe a longtemps été basée sur une stratégie de long terme qui, une fois établie, était toujours respectée. "Il ne fallait ni trop accélérer ni trop ralentir, toujours suivre le chemin", poursuit le professeur. »

Il faut cependant avoir à l'esprit ce que j'expliquais dans un de mes billets consacré à Toyota:

« C'est Taiichi Ohno qui est le véritable fondateur du TPS.

« Lisons donc ce qu'il nous dit dans son ouvrage "L'Esprit Toyota" :

"Le 15 août 1945 fut le jour où le Japon perdit la guerre ; ce fut aussi le jour d'un nouveau départ. M. Kiichiro Toyota (1894-1952) était à l'époque président de Toyota Motor Company et déclara qu'il était à ses yeux vital de "rattraper les Américains en trois ans, sans quoi c'en serait fait de l'industrie automobile japonaise". [...]

"En 1937, je travaillais dans un tissage de la société Toyota Textiles. Un jour j'entendis quelqu'un, qui revenait d'un voyage à l'étranger, dire qu'un Allemand produisait trois fois plus qu'un Japonais et qu'un Américain produisait trois fois plus qu'un Allemand. Il fallait donc neuf Japonais pour faire le travail d'un Américain. [...]

"Je me disais qu'en raison de l'effort de guerre, notre productivité avait pu passer du neuvième au huitième de celle de l'Amérique. L'accroître encore de huit fois en trois ans - puisque le président Kiichiro Toyota avait dit que nous devions rattraper l'Amérique en trois ans -, la tâche apparaissait de toute façon insurmontable. Ne signifiait-elle pas que ce qui était fait par quatre-vingts hommes devrait l'être désormais pas dix seulement ? [...]

"La leçon à tirer de toutes ces comparaisons n'était évidemment pas qu'un Américain était huit, neuf ou dix fois plus laborieux, ou physiquement plus productif qu'un Japonais ; elle était que ce dernier devait gaspiller beaucoup de son travail. En conséquence, si nous parvenions à éliminer ces gaspillages, nous devrions pouvoir multiplier notre productivité par le facteur voulu. C'est cette idée qui fut à l'origine du système actuel de production Toyota." (pp 15-16).

« Le TPS est donc à l'origine un système fait pour rattraper la productivité de l'Amérique, selon l'ordre donné par le président de Toyota. Il n'est pas, à l'origine, un système fait pour les hommes ou pour humaniser le travail. C'est un système de compétition. »

Voilà ce que je concluais il y a un an. Cet esprit de compétition a donc toujours été dans les gènes de Toyota.  Et si, comme l'explique notre auteur, « le point de rupture entre ces deux visions du monde automobile a été consommé avec Hiroshi Okuda, président de 1995 à 1999 », ce « point de rupture » n'a pas concerné le système de compétition qui a conduit Toyota au premier rang mondial.

Suivons l'argumentation de Michel de Grandi : « C'est lui [Okuda] qui implante des usines en Europe et aux Etats-Unis afin de mettre le numéro un japonais au niveau des géants mondiaux. C'est lui aussi qui fixe des objectifs en volume. Son erreur, selon cet homme, est d'avoir rapproché la production et les services commerciaux au point de laisser ces derniers prendre le pouvoir et imposer des cadences de plus en plus soutenues. "Comme le Japon durant la Seconde Guerre mondiale, Toyota a commis l'erreur de vouloir avancer sans tenir compte de ses forces réelles, celles de ses hommes." Erreur fatale : pour la première fois en soixante et onze ans d'histoire, Toyota vient de terminer un exercice dans le rouge, de 436,9 milliards de yens, soit 3,3 milliards d'euros. »

Le succès est toujours grisant et comme le dit le proverbe, "il n'y a pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne"...

Mais en dehors de cette volonté de vouloir monter trop haut trop vite, « la crise de 2009 a cela de particulier qu'elle révèle des failles latentes dans un système dont tout le monde s'est accommodé tant que la croissance était là. Pis, elle transforme les points forts d'hier en faiblesses, essentiellement parce qu'ils deviennent générateurs de coûts. »

Et plus précisément, « Toyota a bâti sa notoriété sur sa capacité à adapter ses modèles aux besoins locaux. Le véhicule doit être livré au Texas ou en Floride ? Le climat chaud et humide impose de l'équiper de systèmes de climatisation plus puissants et de radiateurs plus largement dimensionnés que les voitures qui rouleront en Alaska. Ce 4 × 4 est destiné à l'Arabie saoudite ? Il lui faut un pot d'échappement spécial pour éviter qu'il ne soit endommagé par le sable du désert. "Il y avait des spécifications très poussées pour les voitures selon leur lieu de circulation", se rappelle un autre ancien de la production. Du coup, le groupe a multiplié les références de pièces détachées. En outre, à force de vouloir être présent sur tous les segments, Toyota a considérablement épaissi son catalogue de modèles et regarde maintenant d'autres constructeurs, comme Volkswagen, où la standardisation des plates-formes entre les différentes marques du groupe est nettement plus poussée. »

La réduction des délais de développement, qui était admirée dans le monde entier, présente aussi ses limites : « Les "préséries" ont ainsi été réduites au minimum, le constructeur passant presque directement de la conception à la production. Mais les problèmes de qualité survenus ces deux dernières années ont attiré l'attention des dirigeants, qui ont engagé une réflexion sur ce sujet. »

Autre point « aujourd'hui passé au crible, celui des divisions marketing, traditionnellement très développées car elles permettent de garder le contact avec le terrain. Toyota a longtemps attaché de l'importance à la proximité avec le client, à son avis et à ses impressions. De même, il a prêté une oreille attentive au réseau et aux services de maintenance. Un excellent moyen d'être alerté sur d'éventuels défauts ou inadaptations. Les ingénieurs pouvaient alors modifier en très peu de temps le produit grâce à une coopération étroite entre la production, le design et le marketing. "Si le problème s'avérait sérieux, le changement pouvait être effectué en un mois", se rappelle cet ancien ingénieur, encore admiratif de l'outil Toyota. »

Et Toyota s'est même « engourdi »... En effet, « cette entreprise était animée d'une culture particulière qu'on ne retrouve plus forcément aujourd'hui. "A présent, les jeunes diplômés qui sont recrutés intègrent avant tout une firme renommée et gèrent leur carrière en individuel. Or le système Toyota repose d'abord sur le groupe. Du coup, ces jeunes talents font moins circuler l'information, hésitent à prendre des décisions délicates et laissent l'entreprise s'engourdir dans une forme de bureaucratie", poursuit notre témoin. »

Cela ressemble très fortement à la crise du travail de la fin des années 80 décrite par Michel Freyssinet dans La Lettre n° 119 du GERPISA. A la suite de cette crise, lors de laquelle Toyota n'arrivait pas à « recruter ou à retenir le nombre de jeunes nécessaire, ceux-ci se détournant du travail proposé en raison de sa dureté », pendant les années 90, le TPS a été profondément transformé. Il semble que Toyota ne s'en soit pas réellement remis...

Maintenant, il faut remettre « à plat de l'ensemble du modèle. « Cela marque la mort du système Toyota, tué par l'abus d'esprit de conquête », résume, un peu abruptement, un équipementier. »

Cependant, Toyota est encore solide et vient de se nommer un nouveau président : « Le retour aux commandes d'un héritier de la famille fondatrice est fixé au mois de juin, date à laquelle Katsuaki Watanabe doit céder son fauteuil àAkio Toyoda. Même si la famille du fondateur n'est présente dans le capital qu'à hauteur de 2 %, cette nomination peut marquer une nouvelle rupture. Comme lorsque Hiroshi Okuda a succédé à Tatsuro Toyoda, en 1995. Mais, cette fois, avec une feuille de route différente. Plus sage. Oublié l'objectif des 10 millions de véhicules produits en un an. Au contraire, l'équilibre financier doit être atteint à partir de 7 millions. De même, le recours systématique aux travailleurs temporaires est abandonné : leurs effectifs, montés jusqu'à 9.000, doivent revenir à 3.000. Enfin, le groupe continue de différer ses investissements de capacités et maintient son plan de réduction des coûts. »

Et pour le moment, c'est un « plan d'économie drastique » qui est mis en place : « Pour l'exercice en cours, l'objectif est de réduire les dépenses de 10 %, soit 500 milliards de yens. Une bonne façon pour Toyota de demander aux employés de se serrer les coudes. Les heures supplémentaires sont scrupuleusement surveillées et les dîners d'affaires, un grand sport japonais, interdits. Finis aussi les billets de train en première classe et les vols en business. Dans les bureaux, une partie des ascenseurs est arrêtée, l'éclairage est éteintmanifestations extérieures sont aussi réduites à la portion congrue. Les lancements de nouveaux modèles ne se font plus dans des hôtels ou des théâtres loués pour la circonstance, mais dans des lieux appartenant au groupe. Au Salon de Genève, le budget pour la conférence de presse a été divisé par deux. » pendant l'heure du déjeuner. Les

« "Quand je les croise, les gens de Toyota sont plus humbles que l'an dernier", explique un proche du groupe. "Tous se font le même reproche, celui de n'avoir pas vu venir la crise", confie un autre. "Toyota pouvait résister à un tsunami de 10 pieds, certainement pas à une vague de 30 pieds", résume pour sa part Tatsuo Yoshida, analyste d'UBS. »

Mais la conclusion reste somme toute optimiste : « Toyota va mal, mais le groupe s'est mis en situation de guérir. »

Alors, le TPS et donc le lean manufacturing doivent-ils être remis en question ?

Cet article pose plus de questions qu'il n'en résout... Ce n'est pas si simple.

Il ne me reste qu'à reprendre l'étude commencée il y a quelques mois sur le système Toyota...

A suivre donc.

J'ai découvert ce qu'était le "lean manufacturing" il y a quelques mois à l'occasion de la lecture du livre de Jeffrey Liker « Le modèle Toyota ». Je connaissais les méthodes de travail "à la japonaise" depuis longtemps, car dans les entreprises dans lesquelles je suis passé, j'ai eu l'occasion d'en appliquer plusieurs : cercles de qualité, SMED, 5S, qualité totale, juste-à-temps, etc. Mais je n'avais pas compris que tout cela venait de Toyota (et pourtant, je roule depuis pas mal de temps en Toyota et j'ai pu tester la qualité et de la fiabilité des voitures...) et que cela formait un système harmonieux et d'une redoutable efficacité. J'ai donc étudié ce livre qui développe le TPS selon « 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise ».

Mais aujourd'hui, ma réflexion s'approfondit, en particulier au contact de Florent Fouque à partir des discussions que nous avons soit sur son blog, soit sur le mien. Il est très attaché au "lean six sigma", alors que je suis plus "lean manufacturing". La différence est de taille, car le "lean six sigma" est une méthode combinant les outils du "lean" et de "six sigma", alors que le "lean manufacturing" est avant tout une "philosophie" de l'entreprise.

Je veux donc vous présenter aujourd'hui le livre que je viens de lire et qui s'appelle « Objectif lean ». Je le conseille vivement à tous ceux qui veulent comprendre ce qu'est vraiment le "lean manufacturing". Il donne également de bons conseils sur la manière de mettre en place un tel projet. Il est différent du "Modèle Toyota" et le complète en donnant un point de vue différent sur le "lean".

Venons-en au détail de « Objectif lean ».

D'abord, le titre est un « clin d'œil aux "tintinophiles" », mais « abonde dans le sens d'un idéal que l'on se fixe, pour des ambitions toujours renouvelées vers un but jamais totalement atteint. »

Il a été écrit par John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhoffer et publié en 2004 au Royaume Uni avant d'être traduit et publié en France la même année.

Il est constitué d'une introduction et de deux parties.

L'introduction pose le cadre :

• - «le "lean" transforme les opérations de l'intérieur et crée de nouvelles opportunités stratégiques dans tous les secteurs économiques»;
• - «bien plus qu'une collection d'outils, le "lean" constitue une façon radicalement différente de travailler»;
• - «pour devenir "lean", il n'existe pas de processus préétabli; chaque entreprise doit définir son propre itinéraire».

La première partie explique le "lean" à partir de trois systèmes se combinant pour une efficacité maximum dans l'entreprise.

Le système opérationnel. Dans ce chapitre, les auteurs présentent les outils utilisés dans toute démarche lean :

• - le juste-à-temps,
• - la production lissée,
• - les flux continus,
• - le "takt",
• - le flux tiré,
• - l'"autonomation",
• - les systèmes d'affectation dynamique des ressources humaines.

Puis, ils donnent « les sept grands principes d'un système opérationnel "lean" » :

• - «créer des chaînes de valeur en regroupant des produits, ou des services, similaires»;
• - «assurer un flux ininterrompu d'un bout à l'autre de la chaîne de valeur»;
• - «"tirer" le flux lorsque la chaîne de valeur doit être interrompue»;
• - «flexibiliser les opérations pour mieux répondre aux demandes des clients»;
• - «introduire les informations sur les besoins client en un point unique et le plus tard possible dans le processus»;
• - «standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité»;
• - «détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition.

Le système de management. Ce chapitre m'a particulièrement intéressé, car on retrouve cette expression « système de management » dans les normes ISO 9000, 14000 et OHSAS 18000. Lorsque j'ai étudié ces normes (je suis auditeur interne qualité / sécurité / environnement), il me semblait que plutôt que de créer un système de management, il était préférable de manager correctement le système entreprise... Mais ici, j'ai mieux compris l'importance de ce concept.

La première chose est de comprendre que l'entreprise doit « adapter son système de management à son système opérationnel ». Vu comme cela, je suis parfaitement d'accord : le système de management est fait pour soutenir le système opérationnel.

Pour nos auteurs, dans ce système de management, il y a cinq éléments fondamentaux :

• - «la structure organisationnelle»: dimensionnement des équipes, rôle du chef d'équipe, périmètre de responsabilités et niveaux hiérarchiques;
• - «le système de gestion de la performance»: conception du système, fixation des objectifs, suivi des activités au quotidien, système de gestion du personnel, définition des objectifs individuels et gestion des performances individuelles;
• - «l'infrastructure d'amélioration continue»;
• - «les processus de développement des compétences»: définition des grilles de compétences et structuration des programmes de développement des compétences;
• - «la gestion des processus de support aux opérations».

La culture, ou l'état d'esprit et les comportements du personnel. Dans ce dernier chapitre, les auteurs expliquent que « même le meilleur système opérationnel, complété par le système de management le mieux adapté, ne produira pas les résultats escomptés si les salariés n'adoptent pas les comportements requis pour le soutenir complètement. »

Voici une brève présentation de ce qu'est « l'état d'esprit "lean" » :

• - «arrêtons de penser "grand", pensons "petit et flexible"»;
• - «c'est sur le terrain que se crée la valeur»;
• - «chacun dans l'entreprise doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs économiques»;
• - «il faut traiter les causes profondes des problèmes et pas simplement les symptômes»;
• - «un problème représente une opportunité d'amélioration plutôt qu'une raison de faire des reproches».

Et voici ce que sont « les comportements "lean" » :

• - «les décisions d'investissement découlent d'une perspective d'ensemble à long terme»;
• - «l'équipe de direction maintient le contact avec la réalité quotidienne du terrain»;
• - «les équipes de terrain participent concrètement à des activités d'amélioration»;
• - «les managers s'efforcent de résoudre les problèmes d'ensemble»;
• - «un vrai dialogue existe entre les différents niveaux hiérarchiques».

Enfin, il conviendra d'« adapter la culture au nouveau système opérationnel ».

La deuxième partie du livre présente un voyage fictif vers le "lean". Ce voyage est le fruit de l'expérience de nos trois auteurs et est écrit à la manière du célèbre ouvrage de Goldratt "Le But". Autant vous dire que c'est passionnant. En voici les principales étapes :

• - décision d'entreprendre le voyage après avoir "vu" une entreprise "lean" fonctionner;
• - diagnostic et préparation du voyage;
• - mobilisation de l'équipe dirigeante;
• - démonstration du changement en «construisant des fondations claires»;
• - enracinement de la transformation.

Cela m'a rappelé beaucoup de points vécus lorsque j'ai décidé de mettre en place les "5S" dans deux usines que je dirigeais à la fin des années 90. L'aventure passe toujours par les mêmes méandres...

En cette période de crise économique, c'est le moment de revoir nos manières de fonctionner. Le "lean" est un bon moyen de réduire les coûts, tout en améliorant la qualité aussi bien des produits que des services. Le "lean" permet aussi de mobiliser l'ensemble des salariés, ce qui n'est pas un luxe par les temps qui courent...

L'Usine Nouvelle commence avec son numéro du 18 septembre 2008,  une série d'articles sur le lean « La méthode anticrise ». La présentation est écrite par Jessy Picard dont j'avais déjà commenté l'article sur « Le trophée 2008 des meilleures usines ». Comme j'avais "égratigné" notre auteur sur quelques imprécisions dans sa fresque historique « Balises L'excellence industrielle » (UN du 30/04/08 p. 63), il est intervenu sur ce blog en laissant un commentaire : « Merci pour les commentaires. Je vais vérifier les points que vous soulignez. » J'ai répondu : « Oui, car je ne suis pas infaillible. Je peux aussi me tromper... Merci de votre retour. » J'attends toujours la réponse...

Mais celui-ci récidive dans une nouvelle fresque aux pages 24 - 25. Il répète la même erreur sur Taylor et le TPS. Par contre, le pavé sur les 5S a disparu... Puisque M. Picard n'a pas compris Taylor, je lui expliquerai dans un futur billet. Ce qui est dit sur le TPS est "moins" faux, même si cela manque de précision : je laisse tomber.

Malgré ces quelques imprécisions, mineures je l'avoue (sauf sur Taylor...), l'article est très intéressant.

Le chapeau présente bien la problématique actuelle des entreprises : « De la multinationale à la PME, tous ne rêvent que d'une chose : égaler Toyota en matière d'organisation industrielle ».

Pourquoi ? « La rentrée est plus que morose dans l'industrie française. »

Conséquence : « Alors qu'elles étaient un peu tombées en désuétude ces dernières années, les méthodes d'amélioration des performances ont à nouveau le vent en poupe. Kaizen, 5S, Six Sigma, TPM..., les industriels s'enflamment pour ces méthodes aux noms barbares qui permettent de réaliser souvent de spectaculaires gains de productivité. »

Et parmi toutes ces méthodes, c'est le "lean manufacturing" qui a réussi à s'imposer. « Cette "production svelte" promet - via ses prophètes que sont les consultants en organisation - d'éliminer les gaspillages en vue de produire plus vite et moins cher des produits manufacturés. »

Avec quels avantages ? « Les vertus que l'on prête au lean sont nombreuses. Parfois angéliques. Il n'empêche ! Elle est un atout maître dans la main des industriels déboussolés par la concurrence des pays à bas coûts. »

Le lean a commencé dans les grandes entreprises, s'étend dans les PME et dans les services administratifs. Je m'en suis fait l'écho dans un billet il y a quelques semaines.

Le lean est à la mode. A tel point qu'on ne compte plus les organismes qui s'en réclament. Et les écoles d'ingénieur ouvrent des « programmes d'enseignement dédiés », voire des « mastères ». On se croirait aux temps glorieux du « Scientific Management » enseigné dans nos plus grandes écoles comme "le" moyen d'améliorer la production. Cet engouement n'est pas toujours fait avec la prudence nécessaire et nos jeunes étudiants se prennent à rêver d'un monde meilleur dans nos entreprises grâce au lean. Le réveil sera brutal. Le lean est une méthode excellente, mais comme toute méthode, il a ses limites et ses défauts, même chez Toyota. Il s'agit de ne pas les dissimuler, comme le font, hélas, tous les partisans de cette méthode.

Revenons à l'article de l'Usine Nouvelle.

Notre auteur est très réaliste sur la difficulté de la méthode : « pas question de copier - coller des recettes dispensées dans les bibles des gourous James Womack, Daniel Jones ou encore Jeffrey Licker. Ni de dépêcher une poignée de consultants dans ses ateliers ou d'imposer bêtement l'efficace panoplie d'outils (5S, Kanban, PokaYoke...).

En effet, « Le lean impose plutôt de mener un travail de longue haleine ». Et « la difficulté se situe surtout au niveau des managers qui doivent sortir de leur bureau, descendre dans l'atelier et mettre la main à la pâte. » C'est très bien vu et cela change des méthodes qui étaient "à destination de la base" et décidée par des managers assis tranquillement derrière leurs bureaux...

L'approche est très différente : « Là où les tenants de la vieille méthode préfèrent taper du poing sur la table, les adeptes du lean tentent de persuader et de convaincre. »

L'encart concernant Michel Ballé, chercheur associé à Télécom ParisTech, est également très instructif sur ce point (page 22) :

A la question : « Comment doit faire un chef d'entreprise pour entreprendre une démarche Lean ? », la réponse est très claire et je ne peux qu'y apporter mon plein accord : « Il doit d'abord apprendre l'esprit lean avec l'aide d'un maître. Ce n'est qu'après avoir testé lui-même la démarche qu'il acquiert suffisamment d'expérience pour transmettre son savoir aux autres. Tout est une question d'état d'esprit où l'on apprend de ses erreurs. Les patrons, qui délèguent la démarche à des experts, font fausse route. » Ceci est vrai pour toute méthode devant révolutionner en profondeur les pratiques de l'entreprise. C'est ce que j'ai fait lorsque j'ai mis en place les 5S dans les 2 usines que je dirigeais il y a quelques années. J'ai d'abord appris la méthode et l'ai ensuite enseignée à mes collaborateurs, puis à l'ensemble du personnel. Le succès a été au rendez-vous. Mon maître a été Osada... au travers de son livre.

Par où commencer lorsqu'on veut mettre en place le lean ? « Il y a deux écoles, celle de Toyota qui préconise de commencer par le flux tiré et les autres qui sont plutôt orientées outils ».

Commencer à résoudre des problèmes peut être une bonne approche. Mais la mise en place des 5S semble un bon préalable : « Il serait absurde de parler de qualité totale et de juste à temps dans une usine sens dessus dessous... » Parfaitement exact. Depuis que j'ai découvert les 5S (il y a 10 ans), je suis convaincu que la première action à mener dans la voie de l'excellence industrielle est de mettre en place les 5S. Une fois les ateliers débarrassés du superflu et rangés, c'est une bonne base pour aller plus loin. « Etre lean commence généralement par passer un bon coup de balai dans l'atelier. Ce n'est qu'après que l'entreprise pourra se pencher sur les flux de production, sur les problèmes de maintenance avec la TPM (Total Productive Maintenance) ou sur la traque aux coûts cachés avec la méthode Six Sigma. »

Mais il peut y avoir un  "Canada Dry Lean" : il ressemble au lean, mais n'est pas du lean. « "Beaucoup d'entreprises appellent lean ce qui n'est que la poursuite du taylorisme avec une couche superficielle de ressources humaines. La plupart n'ont pas l'esprit lean", regrette Godefroy Beauvallet, chercheur à Télécom ParisTech et membre fondateur du projet lean en France. »

Avec des conséquences qui peuvent être « désastreuses. Perte de confiance, démotivation, méfiance des salariés, voire hausse du stress et des troubles musculosquelettiques (TMS). »

Il y a même « une étude européenne menée par Antoine Valeyre pour le Centre d'études à l'emploi (CEE), qui tirait la sonnette d'alarme sur les conditions de travail des salariés soumis à des organisations productives. Il y soulignait que les TMS au niveau des épaules, du cou et des membres inférieurs se rapprochaient des pathologies constatées dans les organisations de type tayloriennes. »

Il est bien que Jessy Picard cite cette étude qui est soit ignorée, soit contestée par les tenants du lean. Mais il faudrait aussi remarquer que les mêmes symptômes se retrouvent chez... Toyota.

Et c'est peut être ce que suggère Jessy Picard dans sa conclusion : « Une part d'ombre ». Il cite « Jean-François Naton, conseil confédéral CGT en charge du travail et de la santé : "les travaux scientifiques démontrent les côtés néfastes de ces formes d'esclavage sur la santé des salariés, mais aussi ses limites sur le plan de l'efficacité économique". Arme puissante, le lean a sa part d'ombre. Toyota le reconnaît tacitement puisque, tout en demandant une implication totale de ses opérateurs, il leur garantit l'emploi à vie. La question est jusqu'à quand ce constat peut-il tenir ? Le constructeur japonais n'offre pas de réponse mais réfléchit déjà à une nouvelle manière de produire des voitures en série. Une sorte de TPS 2.0 ».

Dans un billet précédent, j'avais expliqué que Toyota avait fait évoluer son système de manière importante au début des années 90, à la suite de difficultés de recrutement. D'après Jessy Picard, Toyota serait actuellement en cours de réflexion. Il pourrait peut être nous en dire plus...

Celui-ci m'a également surpris sur le TPS 2.0... J'avais imaginé une qualité 2.0, mais je n'avais pas encore vu le TPS 2.0... Je ne vois pas très bien ce que cela pourrait donner...

J'ai donc tapé « TPS 2.0 » sur Google et en dehors de l'article de Jessy Picard et... d'un résultat de match de foot, il n'y a rien... 

Je ne trouve pas cette expression très pertinente, car le X2.0 associe les derniers développements d'Internet avec un système de management collaboratif et s'applique surtout dans les services.

Si on suit ses "théoriciens", le TPS est basé sur la participation des opérateurs et est collaboratif par définition. Il serait donc plus que tout autre 2.0.

Quant au système d'information, Toyota reste très en retrait et ne souhaite utiliser que des techniques parfaitement fiables. Et le 2.0 en production demande à être réalisé.

Peut-être que Jessy Picard pourra nous en dire plus...

Les tenants du lean font complètement l'impasse sur « les côtés néfastes » de cette méthode. Ils refusent d'aborder la question.

Quel est le premier qui répondra ?

J'ai posé la question sur certains forums, sans réponse...

Je cherchais depuis longtemps des forums traitant du management ou de l'organisation du travail, dans lesquels les personnes intéressées par ces thèmes viennent échanger sur leurs idées. Il y en a très peu et lorsqu'il y en a, il y a peu d'interventions. J'ai essayé de lancer une discussion sur un de ces forums et cela a fait un flop...

C'est pourquoi, je vous présente le forum que je viens de découvrir. Il s'agit de FranceLean. Ce forum qui, comprend 333 membres actuellement, est ouvert depuis janvier 2007 et en est à son 237^ème message.

Il est animé par Michel Baudin, auteur de plusieurs ouvrages sur le lean. Les discussions sont ouvertes et ne craignent pas la critique : il y a même eu une analyse de l'article du syndicaliste CGT Julien Gorrand « Le "lean manufacturing", ou l'exploitation maximale ». Les conclusions sur ce thème sont un peu rapides, mais le problème a au moins été abordé. J'espère qu'un jour le livre de Kamata « Toyota, l'usine du désespoir » sera mis en discussion...

En tous cas, pour ceux qui cherchent des conseils ou des exemples sur les thèmes du lean (5S, TPM, SMED, Kanban, Kaizen, Six sigma, etc...), c'est une mine.

Seul petit inconvénient, avant de s'inscrire, il faut avoir une adresse Yahoo!