Un documentaire racontant le quotidien de salariés, de cadres et de managers va être diffusé lundi et mercredi sur France 3.

Laurance N’Kaoua présente ce documentaire dans lesechos.fr du 25 octobre.

Voici ce qui est prévu lundi soir : « Dans un premier temps, le réalisateur, qui a suivi, jour après jour, une poignée de salariés, dévoile des conflits aux portes des entreprises. Sa caméra se glisse sur les bancs des tribunaux lors d'audiences aux prud'hommes, dans le bureau d'un inspecteur du travail et dans le cabinet de la psychanalyste et psychologue Marie Pezé, qui a fondé à Nanterre la première consultation "souffrance et travail". Puis, le tournage se déplace dans les locaux franciliens de la société Carglass, explore les coulisses de cette entreprise de services, croisant le regard de ses salariés et celui de ses dirigeants. »

Et voici pour mercredi : « En seconde partie, le spectateur voyage au coeur de l'entreprise industrielle Fenwick, découvrant sa quête de productivité à travers les séminaires de commerciaux ou l'organisation de ses usines. L'auteur décortique un système complexe, où les partis pris manichéens n'ont pas leur place : "L'entreprise est un théâtre où nous jouons tous un rôle. C'est un univers complexe à décrypter, avec ses codes, ses standards et ses comportements." »

Mais il y aura surtout un débat à la fin de la projection : « Marie Drucker recevra, aux côtés du réalisateur Jean-Robert Viallet, Stéphane Richard, numéro deux chez France Telecom, François Chérèque, secrétaire général de la CFDT, et le psychiatre Christophe Dejours. »

Intéressant : « France 3 a lancé, par ailleurs, un site dédié, où les internautes peuvent écouter des interviews d'experts, des compléments de témoignage et les coulisses du tournage. »

Je me méfie toujours de ce genre de reportage, mais pour une fois que la souffrance au travail va être présentée à une heure de grande audience, il faut en profiter.

Je vous dirai ce que j’en ai pensé en fin de semaine.

Après une semaine au cours de laquelle il a fallu déplorer une tentative de suicide et un suicide de salariés de France Télécom (25^ème depuis un an et demi), il faut d’abord dire au PDG actuel d’arrêter de communiquer. Ses interventions publiques sont toutes plus catastrophiques les unes que les autres.

Après la « mode » des suicides, mot qu’il regrette maintenant, son interview au Figaro de ce samedi ne restera pas comme un exemple de communication en période de crise….

Lors des 13 questions qui lui ont été posées, il a réussi à prononcer 5 fois le mot « humain », mais cela sonne faux, comme des phrases apprises par coeur :

« Je me focalise exclusivement sur l'humain. Si les salariés sont heureux, toute l'entreprise sera gagnante au final. Le nouveau France Télécom doit être humainement performant pour continuer à être économiquement performant. »

Oui, mais finalement, Lombard réaffirme que l’objectif, c’est de « continuer à être économiquement performant ». Si l’humain peut y aider, tant mieux !

« Nous remettons de la convivialité dans les rapports humains. »

Mais il ne dit pas comment cela se traduit au quotidien… Cela reste du domaine du vœu pieu…

Les salariés « sont effectivement très attachés à l'entreprise. […] Mais cet attachement viscéral fait aussi que certains attendent tout de l'entreprise, qui devient comme une grande famille où tout prend un tour affectif. Si on leur demande de changer de poste, ils pensent que c'est parce qu'on ne les aime plus. Or ils ont tort de penser qu'on ne les aime plus : tout ce que l'on fait vise justement à permettre de les garder tous. »

Didier Lombard joue sur l’affectif, mais ses paroles n’ont aucune crédibilité. Il a cherché à en virer un maximum en les écoeurant, comme dans la pire “company” anglo-saxonne. Alors, lorsqu’il dit que les salariés de FT « ont tort de penser qu’on ne les aime plus », c’est vrai, car en fait, il ne les a jamais aimés…

« Chaque drame me heurte comme tous les membres de la famille. Peut-être encore plus. »

Ce n’est qu’après le 23^ème suicide qu’il a montré que cela le heurtait, mais après avoir été lui-même “heurté” par Xavier Bertrand, comme l’explique un article des Echos du 15 octobre dernier :

«  Avant l'été, l'entreprise France Télécom décide de gérer le « problème » en interne, et de le confier, pour l'essentiel, à la DRH et aux services de communication. « Patron monde d'Orange, axé sur la stratégie du groupe, Didier Lombard et le haut management ne se sont pas sentis concernés, décrypte « off » l'un des consultants ayant travaillé sur le dossier. Même si Olivier Barberot, le DRH de France Télécom, insiste sur le fait qu'à l'époque il a chaque jour Didier Lombard au téléphone pour faire le point. Le consultant poursuit pourtant : « Le haut management qui a porté l'entreprise France Télécom au plus haut, élaboré une véritable stratégie, est convaincu qu'il va réussir. Pour eux, il est évident que la dimension humaine va suivre.… Personne ne le dit à voix haute mais le message subliminal qui passe alors se résume en substance à : “ Que la com gère le problème  ! ” » […] « Et le 15 septembre, le PDG d'Orange est convoqué chez Xavier Darcos, ministre du Travail. Selon ses proches, cette convocation lui fait l'effet d'une déflagration : « Pour la première fois, il a compris qu'il jouait son job », dit l'un d'entre eux. »

J’arrête ici les citations de Lombard. En fait, il n’a pas beaucoup de choix. Ce n’est pas un communiquant. Il ferait donc mieux de se taire. D’un autre côté, dans une telle crise, le PDG doit communiquer… Il ne lui reste donc qu’une solution : démissionner.

Mais il affirme dans cet interview qu’il ne le fera pas : « ce n'est pas quand le bateau est dans la tempête que le capitaine quitte le navire. Je dois l'amener à bon port, à un état d'entreprise humaine et prospère. »

Pourtant, lors de la question précédente, il affirmait : « Quand on décide de changer le contenu du message en donnant la priorité à l'humain, il faut aussi changer le porteur du message. Ce dernier doit incarner symboliquement ce changement. C'est pourquoi Louis-Pierre Wenes a quitté ses fonctions. »

C’est lui, Didier Lombard, le nouveau « porteur du message sur l’humain » qui « incarne symboliquement ce changement » ? Si ce n’était aussi tragique, la seule réponse à lui faire serait un immense éclat de rire.

Après avoir une fois de plus accroché ce PDG qui me semble vraiment d’une nullité en communication à toute épreuve, il faut bien en venir au troisième compère responsable dans cette affaire : les pouvoirs publics.

Je ferai encore un petit tour par l’interview de Lombart au Figaro. Car la question des responsabilités dans cette crise lui est posée. En plus des médias, il y a exactement les trois co-responsables dont je parle depuis le début : la direction, les syndicats et l’Etat.

D’abord, la question sur la responsabilité des médias. Réponse de Lombart : « Il est clair que les médias ont joué leur rôle dans cette crise, ce qui n'enlève rien à la profondeur du changement que nous avons engagé. » Les médias ne sont en rien responsables du mal-être chez FT. Elles se sont contentées de révéler le problème au public.

Ensuite sur la responsabilité de la direction, Lombart ne se démonte pas et répond… à côté. Je cite la question et la réponse :

« Quelle responsabilité pèse sur les dirigeants, vous-même, Louis-Pierre Wenes et Stéphane Richard ?

« Quand on décide de changer le contenu du message en donnant la priorité à l'humain, il faut aussi changer le porteur du message. Ce dernier doit incarner symboliquement ce changement. C'est pourquoi Louis-Pierre Wenes a quitté ses fonctions. Aujourd'hui pour porter le changement le plus rapidement possible auprès de tous les salariés, les membres du comité de direction du groupe se mobilisent. Nous ferons une cinquantaine de déplacements dans les centres France Télécom d'ici à la fin de l'année. »

Texto ! Je n’ai rien enlevé, ni ajouté à sa réponse… En fait, comme depuis le départ, il ne se sent en rien responsable. Wenes l’était, mais comme porteur du mauvais message…

Concernant la responsabilité des syndicats, sa réponse est de les dédouaner complètement : « Les syndicats aussi ont un vrai attachement à l'entreprise. Il faut qu'ils soient responsables dans les négociations. Ils remplissent leur mission. À nous d'exercer la nôtre. »

Après de telles paroles, je ne vois pas pourquoi les syndicats se remettraient en cause. Mais il faut bien avouer que Lombart ne pouvait pas dire que les syndicats auraient du être plus virulents et auraient du le contrer sur les conditions de travail et le mal-être…

Concernant la responsabilité de l’Etat, il répond en parfait valet qui ne veut pas s’attirer les mauvaises grâces de son maître : « Le gouvernement doit jouer deux rôles distincts. Le premier est de faciliter l'interface avec le monde du travail, des médecins du travail. Xavier Darcos, ministre du Travail, nous apporte son soutien sur ce plan-là. Et puis, il y a l'État actionnaire, représenté par Christine Lagarde, ministre de l'Économie. Notre entretien, il y a quelques jours, a été très constructif. »

C’est lors d’un de ces entretiens avec Christine Lagarde que la tête de Wenes a été exigée…

J’en arrive donc au thème principal de ce billet : la responsabilité des pouvoirs publics.

Elle l’est depuis la privatisation de cette entreprise venue de la sphère publique.

La première inconséquence a été d’avoir jeté cette grosse entreprise dans la piscine d’eau froide du monde concurrentiel des télécoms en la lestant de semelles de plomb. En effet, la plus grande part de ses salariés avait un statut de fonctionnaire et FT ne pouvait pas s’en séparer, contrairement à ce qu’ont fait la plupart des autres ex-organismes publics de télécommunication. Je ne critique pas le statut des salariés, je note simplement l’inconséquence des pouvoirs publics à avoir mis cette entreprise dans le monde concurrentiel sans lui en donner les moyens. Je n’applaudis pas non plus les licenciements faits par les autres opérateurs, je constate.

C’est certainement cette première inconséquence qui est à l’origine du cercle infernal dans lequel FT s’est retrouvée.

La deuxième inconséquence a été de stopper d’un seul coup le plan de mise en pré retraite à 55 ans avec 80% du salaire qui courrait de 1996 à 2006. Cela avait permis un certain calme social et était une soupape de sécurité pour des salariés âgés et sous pression : il y avait une issue…

La troisième inconséquence a été de ne jamais rien dire au sujet des pratiques de FT, et au contraire d’approuver de mois en mois la gestion de Lombard.

Ils ont donc eu beau jeu de se réveiller fin août, tous nos politiques pour s’indigner de la découverte de pratiques inhumaines dans une entreprise où l’Etat possède encore une grande partie du capital…

Je viens d’assister ce soir, à l’émission Mots croisés de France 2 dont un des thèmes était la situation chez France Télécom.

Débat intéressant le jour où Louis-Pierre Wenes, le n° 2 de France Télécom “a donné sa démission”. Mais rassurez-vous pour lui : en attendant qu’il fasse valoir de ses droits à la retraite (il a 60 ans), il est recasé comme “conseiller du Président”. Cela ne s’invente pas !

Comme l’a dit Jean-Paul Portello, délégué Sud-PTT Rhône-Alpes Auvergne de France Télécom, lors de l’émission Mots Croisés, Wenes n’a pas été qu’un cost killer, mais un serial killer. Mots très durs, mais pas si loin que cela de la réalité.

En tous cas, les langues se délient, car par un phénomène assez incompréhensible, il y avait une véritable omerta dans cette entreprise. Qu’ont fait les syndicats ? Pas grand-chose comme je l’ai dénoncé dans un billet précédent. Ils ont beau jeu de se réveiller maintenant et de “tirer sur l’ambulance”.

Jean-Paul Portello ne s’est pas privé de dénoncer la terreur qui régnait dans ce groupe et le flicage dont sont victimes les personnels des plates-formes d’appels.

Jean-Pierre Le Goff a fait de très bonnes interventions en particulier lorsqu’il a dénoncé les « jeunes cadres dynamiques et performants », sans expérience, mais déstructurant un service en moins de deux et par la même occasion les personnes de ce service…

Xavier Darcos, le ministre du Travail et Benoit Roger-Vasselin du Medef n’ont pu que constater l’ampleur des dégâts.

Pour comprendre ce qui s’est passé chez France Télécom, il est très intéressant de lire l’article du Nouvel Obs du 24 septembre dernier : « L’homme qui fait trembler France Télécom ».

D’abord, on découvre le vrai visage de Louis-Pierre Wenes : « Louis Pierre Wenes, bras droit de Didier Lombard, le PDG de France Télécom, ne regrette rien. […] « On a fait parler les morts ! » Installé dans le divan de son bureau à Arcueil, en banlieue parisienne, Louis-Pierre Wenes, le patron des activités françaises de France Télécom, désormais connues sous la marque Orange, est aussi carré dans son physique que dans ses certitudes. Redoute-t-il de perdre son poste après la vague de suicides ? «Je considérerais alors que je suis victime d'une monstrueuse manipulation», répond-il, glacial. Droit dans ses bottes, Wenes, 60 ans, semble plus furieux qu'embarrassé ou peiné. Pour lui, apparemment, cette affaire a été montée en épingle par les médias, instrumentalisés par les syndicats avant les élections au conseil d'administration le 15 novembre prochain. Dans son groupe, en effet, on ne se suicide pas plus qu'avant, et pas plus qu'ailleurs. » On ne peut pas être plus éloigné de ce qui se passe sur le terrain.

Mais comment en est-il arrivé là ?

« Efficacité, économies et résultats financiers ont toujours été les “mantras” de Louis-Pierre Wenes. Issu d'une famille protestante assez modeste (son père était chef de fabrication), ce centralien a débuté chez Matra, mais a ensuite fait carrière dans le conseil, chez Coopers ?& Lybrand puis AT. Kearney. […] Ses méthodes lui valent de solides inimitiés et les qualificatifs de “butor”, voire de “boucher”. “Wenes n'a jamais cessé d'être autre chose qu'un consultant pour qui les gens sont des variables d'ajustement, dit un ancien du groupe. Le management, la psychologie, ce n'est pas son truc.” »

Et comme tout “bon” consultant, il sait toujours retomber sur ses pattes. Si il y a des problèmes, ce n’est pas de sa faute : « Wenes se reconnaît-il dans cette gestion par la terreur ? “Pas du tout ! répond-il en haussant le ton. Je revendique simplement un management exigeant.” Pour lui, le problème est simple : “Une petite partie des employés n'arrivent pas à changer de culture : passer du 22 à Asnières à la Livebox internet.” Vu d'Arcueil, le désarroi des plus fragiles représente en quelque sorte le dommage collatéral d'un formidable succès : avoir transformé l'ex-monopole des télécoms en champion mondial des industries de l'information. »

France Télécom avait besoin de changer, bien sûr, mais cela aurait pu se faire différemment : « Y avait-il une fatalité à ce que ce succès soit payé en détresse ? Non, répond un expert en ressources humaines : “Entre 1995 et 2002, Michel Bon avait initié le changement de culture sans pour autant pourrir le climat. Sur l'organisation du travail, les rétributions, les carrières, il avait même su donner un pouvoir réel au terrain.” Seulement, gérant une entreprise publique, Bon n'avait pas la possibilité d'effectuer des acquisitions en payant par échange d'actions. Il a donc surpayé en cash l'opérateur britannique de téléphone mobile Orange (qui a ensuite donné son nom à l'ensemble du groupe). Fin 2002, après le krach internet, France Télécom s'est retrouvé étranglé par sa dette. Bombardé pompier d'un groupe au bord du dépôt de bilan, Thierry Breton fait alors mener un “audit éclair” par une armée de consultants. Formé à la restructuration brutale par Jean-Marie Descarpentries chez Bull, l'ex-patron de Thomson Multimédia met France Télécom “sous tension”. Certains cadres se souviennent encore de la violence du séminaire au Tapis Rouge où les patrons de filiales sont appelés sur scène pour se voir humiliés publiquement... »

C’est à ce moment-là que « Louis-Pierre Wenes, alors responsable d'AT. Kearney France, est recruté pour réaliser un plan massif d'économies sur les achats. Une mission qu'il mène tambour battant. En février 2005, Didier Lombard, l'ex-directeur général de l'Industrie devenu mentor de Thierry Breton, remplace au pied levé son protégé, nommé au ministère de l'Economie, à Bercy. […]Le nouveau PDG semble apprécier l'efficacité brutale de l'ex-consultant. “Louis- Pierre Wenes est à l'origine de 6 milliards sur les 15 milliards d'euros d'économies du plan Breton entre 2002 et 2006”, répète-t-il souvent, à l'époque. »

Et, « en septembre 2006, […] Lombard donne donc les clés de la France à Louis-Pierre Wenes.
Il sait pourtant que l'homme est peu apprécié des quadras de l'ère Bon : Didier Quillot, Jean-Noël Tronc, Olivier Sichel et quelques autres dirigeants préfèrent quitter la maison plutôt que passer sous son commandement. “Nous avions la possibilité de trouver de beaux postes ailleurs, dit l'un des transfuges de moindre rang. Mais, à la base, les gens souffrent en silence Ou, pour les plus fragiles, se jettent par la fenêtre...” »

Mais Wenes réagit fortement à ces paroles : «En 2005-2006, le business a fortement ralenti, ce qui nécessitait une gestion plus serrée, plus professionnelle. Certains de ces managers n'étaient pas en harmonie avec ce type d'environnement. C'est tout !»

Et les plans se superposent : « Après le plan Thierry Breton, qui avait déjà fait partir 20 000 salariés de 2003 à 2006, Didier Lombard en remet une couche : son plan NExT prévoit 20 000 départs supplémentaires. Et Louis-Pierre Wenes l'exécute avec les méthodes musclées dont il n'a jamais fait mystère : «Je mets la pression tout le temps, je ne laisse pas de marge de manoeuvre», explique- t-il en mai 2007 à “la Tribune”. »

Mais si « les salariés les plus aptes au changement sont partis dans la première vague », « à la fin, il ne restait que les gens les plus difficiles à faire bouger...» D'où, « l'augmentation de la pression pour les dégoûter. »

Et Lombard dans tout cela ? Le Nouvel Obs semble le dédouaner : « Etait-il conscient de cela ? “Il ne connaissait pas l'étendue du malaise : dans ce groupe, on ne parle pas au président des sujets qui fâchent”, explique un cadre. » C’est souvent ce qui se passe dans les grands groupes… Mais cela n’en diminue pas la responsabilité de Lombard. C’est lui le patron et c’est son problème d’être informé de ce qui se passe dans son groupe. Ce n’est pas facile, mais tout bon patron a son propre réseau…

Alors le départ de Wenes ressemble bien au fusible qui veut protèger le PDG.

Pour combien de temps ?

Dans un commentaire sur un billet que j'avais publié il y a quelques semaines, David Commarmond m'a demandé ce que je pensais d'une phrase de Patrick Légeron, citée par Florence Delattre dans un article de Newzy du 09 juillet 2008 : « Nous avons une vision très stigmatisante du travail. Le bien-être y est presque suspect. Chez nous, il vaut mieux avoir l'air préoccupé. Si on est bien dans son travail, ça fait "glandeur", contrairement aux États-Unis par exemple. On a tous entendu les mêmes réflexions : "On n'est pas là pour s'amuser" ou "Il a travaillé à la sueur de son front". Culturellement, on est encore bien loin du "well-being" de Nokia ! »...

Trouvant l'article de Florence Delattre très intéressante, je l'ai d'abord commenté. Voici maintenant mon commentaire sur cette citation de Patrick Légeron.

D'abord, qui est Patrick Légeron ? Psychiatre, directeur du cabinet Stimulus et co-auteur du rapport de mars 2008 sur le stress au travail commandé par le ministère du Travail, il est également auteur de l'ouvrage « Le stress au travail » aux éditions Odile Jacob.

A-t-il raison de dire que nous avons une vision stigmatisante du travail et que si on est bien dans son travail, ça fait "glandeur" ? N'est-ce pas de l'auto flagellation, pratique courante en France ?

Une première remarque, c'est que cette attitude semble plutôt venir du puritanisme anglo-saxon :

« L'éthique des quakers, pose que pour un individu, la vie professionnelle doit constituer un exercice de vertu ascétique, une preuve, par la conscience qu'il y met, de son état de grâce, lequel produit tout son effet dans le soin diligent et la méthode avec lesquels il vaque à sa besogne. Ce que Dieu exige, ce n'est pas le travail en lui-même, mais le travail rationnel à l'intérieur d'un métier. » (Max Weber - p. 122).

J'avais découvert ce point lors d'une étude sur Taylor que je ferai paraître bientôt sur Man@g'R. En effet, pour Taylor, « de loin, le plus grand mal dont à la fois les ouvriers et les employeurs souffrent est la flânerie systématique qui est presque universelle dans tous les systèmes ordinaires de management et qui résulte d'une étude approfondie de la part des ouvriers de ce qu'ils pensent être leur plus grand intérêt. » (Shop Management - p. 8). Entre le "glandeur" et le "flâneur", il n'y a pas beaucoup de différence...

Le 19^ème siècle a eu sa part de puritanisme en France, ce qui pourrait expliquer ces réflexions qui remonteraient à cette époque. Car il me semble que dans les siècles précédents, si le travail a toujours été considéré comme une oeuvre difficile nécessitant de l'effort et de la peine (« Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front »), il n'était pas interdit de bien se sentir dans son travail, même si celui-ci était dur. L'ambiance qu'il y avait dans les confréries et les jurandes ne semble pas ressembler à un bagne...
Le travail était considéré comme le moyen de subvenir à ses besoins. Et comme tout moyen, il est plus ou moins agréable.
Ce sont des hypothèses que j'émets, car je n'ai pas approfondi cette question. Je le ferai peut être plus tard.

Ma deuxième remarque, c'est qu'effectivement, les phrases du style : "On n'est pas là pour s'amuser", si elles ont été courantes, le deviennent de moins en moins.

Bien sûr, le travail n'est pas toujours marrant et est la plupart du temps fatiguant ("Il a travaillé à la sueur de son front"), mais cela n'empêche qu'on puisse se trouver bien dans ce travail. De plus en plus, dans la littérature industrielle, on trouve des articles ou des conseils pour mieux se sentir au travail.

Par exemple, dans "L'Entreprise" d'Avril 2008, dans un dossier sur le stress, un article a pour titre : « 15 patrons heureux de bosser livrent leurs secrets » (pages 36 - 39).

Et la réaction des cadres face à la suppression des RTT montre qu'ils privilégient maintenant beaucoup plus la qualité de la vie que la présence dans l'entreprise.

Ma troisième remarque, c'est qu'il reste des réflexes de cette vision stigmatisante du travail.

Par exemple le temps de présence des cadres au travail. Il est "normal" qu'un cadre reste au bureau 10 heures minimum par jour, et cela peut aller jusque 12 ou 14 heures. Et partir après 20 heures n'est pas rare. A ma connaissance, ce phénomène n'existe qu'en France. En Allemagne, par exemple, il n'y a plus personne après 17 heures dans les bureaux...

Dans certaines entreprises, si vous partez à 18 heures, vous êtes considéré comme n'étant pas motivé, même si vos objectifs sont parfaitement remplis. Et dans les discussions de salon entre cadres, il est courant que chacun affiche ses heures de travail comme si c'était un trophée...

En conclusion, pour moi, savoir si nous avons une vision stigmatisante ou non du travail en France n'est pas essentiel. Et en tous cas, il me semble que cette vision est en train de disparaître. Par contre, il y a des problèmes plus importants comme par exemple, le fait de considérer l'approche différente entre l'échec et la réussite en affaire entre la France et les pays anglo-saxons. En France, l'échec en affaire est rédhibitoire, alors que dans les pays anglo-saxons, l'échec est au contraire le signe qu'on a voulu entreprendre et que la prochaine fois sera la bonne.

Il me semble qu'il est plus important de s'attaquer à cette approche négative de l'échec, plutôt que de passer du temps et de l'énergie sur un phénomène en voie de disparition.

Suite à plusieurs suicides dont le Technocentre de Renault a été le théâtre, dans le cadre du recours à expertise extérieure demandée par le CHSCT, la société Technologia a réalisé un rapport sur « l'analyse de trois suicides » et « l'étude des risques psychosociaux liés à l'organisation du travail ». Ce rapport a été mis en ligne par "Enjeux - Les Echos" de juin 2008, malgré les fortes réticences de la direction de voir ce rapport sur le net... J'en ai rendu compte dans un article précédent.

Ce rapport fait 273 pages. Pour ceux qui n'auront pas le courage ni la patience de lire un tel pavé, j'en publie le "Résumé général" qui fait l'objet de la première partie de ce rapport.

L'enquête par questionnaire réalisée dans le cadre de l'expertise CHSCT a permis d'approcher, à partir du modèle de KARASEK, la charge de travail vécue. Nous avons constaté que le  pourcentage de salariés « sous tension » était particulièrement élevé. Il est de 31,20 % pour les salariés Renault et de 30,30 % pour les salariés prestataires, alors que dans la population française, ce pourcentage est de 10,30 % pour les ingénieurs et cadres.

L'enquête qualitative nous a conduits à voir qu'une partie des salariés rendait compte de situations de surcharge de travail sur des périodes longues (plusieurs mois, voire plusieurs années). Les déclarations sur le nombre d'heures travaillées laissent également penser que de nombreux salariés sont contraints d'effectuer une quantité excessive de travail pour répondre aux prescriptions.

En même temps, nous avons pu observer des situations de souffrance chez des salariés qui vivent une mise à l'écart ou une non reconnaissance de leurs compétences. La réalité vécue des parcours et de la mobilité laisse apparaître de l'injustice et de l'incompréhension, voire dans certains cas des mises en difficulté qui présentent des risques sur le plan de la santé mentale et physique.

Comment expliquer ces constats ?

Il existe au Technocentre une culture du sur-engagement. Il y a ainsi une tendance chez une partie des salariés Renault à s'investir énormément, parfois au-delà du raisonnable. Ceci peut être lié à plusieurs choses, notamment à la combinaison de la passion pour son métier, de l'ambition professionnelle et d'un système managérial qui s'appuie sur ces leviers pour atteindre des objectifs de plus en plus ambitieux.

Par ailleurs, le Technocentre connaît depuis quelques années une évolution caractérisée par :

• le passage d'un modèle prédominé par la logique de la qualification à un modèle prédominé par la logique de la compétence,
• la mise en avant des compétences managériales au détriment des compétences métier.

La montée en puissance de la charge de travail, liée au Contrat Renault 2009, s'est faite sans que l'organisation du Technocentre ne fût prête (standardisation insuffisamment avancée, distribution déséquilibrée des tâches et des missions, affectation sur plusieurs projets sans avoir mis en place de dispositifs pour limiter les problèmes de gestion des informations, acteurs de la régulation non préparés / disposés à jouer un rôle de contrôle social, absence de politique de prévention des risques psychosociaux, etc.). Cela s'est traduit par l'attribution de responsabilités et d'objectifs excessifs, par une accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail, par la mise en difficulté d'une partie des salariés.

Compte tenu de ces éléments, il nous paraît important d'élaborer des préconisations organisées selon quatre axes :

• Les actions destinées à agir sur les facteurs de risque.
• Les acteurs de la régulation.
• L'évaluation des risques liés à l'organisation du travail.
• La politique de prévention des risques professionnels.

Pour obtenir des effets significatifs au niveau de la réduction des risques liés à l'organisation du travail, notamment des risques dits « psychosociaux », il est nécessaire de prendre des mesures et de mettre en place des dispositifs dans ces quatre domaines.
Ces préconisations doivent faire l'objet d'un travail de hiérarchisation afin d'établir les priorités et les urgences, les mesures de court terme et celles de plus long terme. Cela en tenant compte des contraintes de production et d'investissement.

Les actions destinées à agir sur les facteurs de risque

La régulation de la charge de travail doit être considérée comme une priorité. Les situations de surcharge de travail peuvent venir de multiples sources et renvoyer à des configurations très différentes. Ce peut être lié à une mauvaise adéquation entre compétences et fonction, à une sollicitation excessive de la part des responsables dont le salarié dépend (surtout lorsqu'il a plusieurs responsables qui n'ont pas toujours une bonne visibilité sur la charge réelle globale), à un manque d'effectif, etc.
Pour atteindre une bonne régulation de la charge de travail, il est nécessaire de partir d'une évaluation individuelle (c'est un individu qui est ou pas en surcharge et pour lequel des risques peuvent exister), pour aller vers une gestion collective. Ce travail ne peut se faire qu'en tenant compte des profils et des compétences des salariés en présence, ainsi que des possibilités d'évolution en la matière. Il doit par conséquent, s'effectuer de manière concertée entre les salariés, le management et le GRH.
Le manager doit avoir les moyens de réguler la charge de travail par le recrutement, afin d'éviter que les salariés présents ne soient mis dans une situation présentant des risques du fait d'une surcharge de travail structurelle.

La gestion des parcours et des mobilités pourrait être conduite en articulant mieux les spécificités individuelles (en terme de compétences et de capacités), mais aussi les expériences professionnelles de réussite, avec les caractéristiques des postes. Certaines mobilités subies ou choisies sans être pour autant assez préparées peuvent se traduire par des mises en difficulté. Il faudrait proposer des bilans de compétence et des formations pour accompagner les orientations difficiles afin d'éviter la fuite en avant ou les prises de poste à risque parce que sans réelle adéquation avec le profil du salarié.
Les profils métier marginalisés dans le cadre de l'évolution organisationnelle décrite doivent faire l'objet d'une réflexion collective afin de créer des filières utiles pour l'entreprise et permettant la valorisation des salariés concernés, de leur contribution passée, présente et à venir.
Il faudrait corriger le déséquilibre entre les cadres et les ETAM (qui ont des possibilités trop restreintes au regard de leur contribution).
La fonction RH a un rôle à jouer pour éviter le développement de pratiques inéquitables (rendues possibles par la prédominance de la logique de la compétence) en matière d'avancement, de promotion et de mobilité.

La reconnaissance doit devenir une priorité. Celle-ci passe par les parcours et la mobilité, mais pas seulement. Elle passe aussi par le soutien social et par la valorisation des qualités des salariés. Il faut pour cela resserrer le lien social, favoriser les collectifs, donner au management la possibilité et la motivation de consacrer plus de temps aux collaborateurs, de donner à leurs pratiques une dimension humaine et relationnelle plus prononcée. Nous préconisons ainsi de :

• professionnaliser les managers par la formation,
• renforcer l'articulation management / RH / service santé au travail,
• multiplier les espaces d'écoute.

L'environnement de travail joue un rôle important au niveau des conditions de travail. Pour réduire les risques liés à l'excès de nuisances (bruit, manque de lumière, espace de travail trop réduit, etc.) et développer les occasions de ressourcement, il conviendrait de :

• favoriser et multiplier les espaces clos ou retirés pour les échanges non programmés,
• maintenir une superficie par poste de travail qui soit adaptée à l'activité,
• regrouper les activités similaires dans une même zone,
• améliorer dans certains endroits le niveau de luminosité,
• élaborer une charte d'aménagement,
• faire du site du Technocentre un espace ouvert.

Les acteurs de la régulation

Le développement d'un système organisationnel performant sur les plans du contrôle social et de l'accompagnement nécessite de renforcer les acteurs de la régulation et les occasions pour les salariés d'établir des relations de confiance avec ces acteurs. Pour cela, il est nécessaire de faire en sorte que chaque acteur de la régulation (management, fonction ressources humaines, service santé au travail, etc.) remplisse un certain nombre de conditions générales d'accessibilité, de compétences et de performance.

Pour que le management développe sa dimension humaine et relationnelle, il est nécessaire qu'il dispose des possibilités matérielles de le faire (temps, moments d'échange et d'écoute, espaces de rencontre) mais aussi qu'il soit incité à le faire (formation, reconnaissance, ateliers).

La réorganisation prévue de la fonction RH va permettre de rendre les GRH plus disponibles, du fait de la réduction du périmètre (de 500 à 350 collaborateurs en moyenne) et du recentrement de la fonction sur l'activité locale. Mais pour faire de la fonction RH un véritable acteur de la régulation, il paraît nécessaire d'opérer un repositionnement culturel afin qu'elle atteigne une indépendance suffisante, notamment par rapport au management. L'attribution de pouvoir (délégation de signature) serait une solution pour valoriser la fonction et responsabiliser les GRH.

Le service santé au travail doit également engager une réforme en vue de renforcer la cohésion de l'équipe et l'harmonisation des pratiques quotidiennes du service, de créer un véritable espace d'accueil et d'écoute, de mieux prendre en compte les risques psychosociaux en favorisant l'action en milieu de travail et en passant d'une approche individuelle à une double approche individuelle et collective.

Les institutions représentatives du personnel (représentants syndicaux, CHSCT, CE, délégués du personnel) ont un rôle important  à jouer en matière de régulation organisationnelle. Pour cela, il est nécessaire que leur légitimité auprès des salariés et du management soit renforcée et qu'ils aient une vraie place participative. La mise en place d'une commission paritaire composée de représentants des organisations syndicales et de représentants de la Direction  des établissements de Guyancourt Aubevoye et Rueil Lardy, dont l'objet est de favoriser l'échange et la réflexion sur les conditions de vie et de travail des équipes (bien-être, maîtrise du temps, charge de travail, etc.) nous paraît aller dans ce sens.

L'assistance sociale, en tant qu'espace intermédiaire entre le GRH et le service santé au travail, constitue un acteur important. Il conviendrait de renforcer le service, au-delà de la création de poste prévue (qui conduirait à avoir seulement deux assistantes sociales pour l'ensemble du Technocentre).

Nous préconisons par ailleurs la mise en place d'un « programme d'aide aux employés » (PAE). Il s'agit d'un prestataire extérieur qui offre à tout salarié la possibilité de téléphoner gratuitement et d'être accueilli par un professionnel capable d'apporter une aide sur les plans informationnel et émotionnel, en garantissant l'anonymat et la confidentialité.

L'évaluation des risques liés à l'organisation du travail

L'OMSAD actuel se centre sur le dépistage du stress, de l'anxiété et de la dépression. Afin de répondre à une obligation de prévention concernant l'impact des conditions de travail sur la santé psychique des salariés, il faudrait que l'outil se donne également pour objectif d'identifier les facteurs de risques psychosociaux. L'outil OMSAD permettrait ainsi d'intervenir sur les causes organisationnelles, en plus du travail déjà effectué sur les conséquences individuelles (dépistage et suivi des salariés ayant des troubles anxieux ou dépressifs).
Pour ce faire, nous préconisons la création d'un groupe de travail devant accompagner la construction d'un questionnaire sur les facteurs de stress. Ce groupe de travail serait constitué de membres du CHSCT, de la DRH et du service de santé au travail. La première étape consisterait à déterminer avec l'appui d'un intervenant extérieur les facteurs de stress à mesurer. Il s'agirait ensuite de mettre en place l'outil et d'effectuer un suivi longitudinal (qui permettrait de mettre en évidence les évolutions et donc de mieux cerner l'organisation du travail dans ses aspects dynamiques).

Le questionnaire sur les conditions de travail réalisé dans les cadre de cette expertise a permis de mettre en évidence une partie des problématiques liées aux risques psychosociaux. A partir des résultats obtenus, des situations organisationnelles à risque et des facteurs de risque ont été mis en évidence.
Afin d'apprécier les évolutions et d'améliorer l'identification des facteurs de risque, il conviendrait de reprendre les bases du questionnaire Technologia pour réaliser de nouvelles enquêtes.
Il nous paraît également important d'élargir le périmètre d'évaluation à l'ensemble de l'ingénierie, voire à l'ensemble du tertiaire de Renault. Cet élargissement permettrait d'avoir de meilleures bases de comparaison et de mise en perspective. Cela permettrait par ailleurs d'accroître les possibilités en matière de solutions (logique d'expérimentation). Une telle démarche contribuerait à faire de Renault un véritable laboratoire dans le domaine de l'observation et de la prévention des risques professionnels liés à l'organisation du travail.

Les risques psychosociaux ont ceci de spécifique qu'ils sont difficiles à appréhender. Une des manières pour appréhender la complexité consiste à multiplier les angles et prismes d'observation et d'analyse. Nous préconisons de mettre au point des indicateurs multiples, quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu'une démarche de recoupement de ces indicateurs :

• indicateurs liés à des enquêtes spécifiques (prévalence du job strain, prévalence de l'iso-strain, etc.),
• indicateurs de fonctionnement de l'entreprise (absentéisme, turn-over, postes non pourvus, etc.),
• indicateurs de santé (restriction d'aptitude, nombre de visites à l'infirmerie, etc.),
• indicateurs élaborés par le groupe projet (cf. préconisations sur la politique de prévention des risques professionnels).

Pour que ces indicateurs puissent être couplés avec des plans d'actions, il est nécessaire de définir des unités de travail pertinentes (rôle du groupe projet présenté dans la partie sur la politique de prévention des risques). Elles peuvent correspondre à des unités managériales (service, direction, projet), mais aussi à des unités professionnelles (métier, fonction).

La politique de prévention des risques professionnels

La mise en place d'une politique de prévention des risques adaptée nécessite de notre point de vue de :

• créer un dispositif d'élaboration et de suivi d'une politique ambitieuse de prévention des risques psychosociaux,
• renforcer le service conditions de travail,
• mettre au point un véritable Document Unique,
• communiquer sur l'architecture de la prévention des risques.

Nous préconisons de :

• Constituer un groupe projet.
• Réaliser des diagnostics approfondis.
• Elaborer et mettre en oeuvre des plans d'action.
• Mettre en place un dispositif d'évaluation et de suivi.
• Effectuer des bilans et des adaptations des plans d'action.

Afin d'améliorer la démarche et les outils de la politique de prévention des risques professionnels, il paraît nécessaire de :

• Améliorer le système SABA concernant la formation.
• Mettre en place un organigramme fonctionnel afin d'introduire plus de transparence sur les responsabilités et rôles de chaque acteur.
• Intégrer VESTALIA en tant qu'acteur de la prévention, et améliorer la qualité de ses prestations.
• Appliquer le principe : « Le management au quotidien de la sécurité et la mise en oeuvre des actions de formation, de communication et d'animation, via la ligne hiérarchique ».
• Introduire une plus grande cohérence dans la démarche d'évaluation des risques en partageant une même méthodologie.
• Créer une base de données informatique pour consolider les données de l'évaluation des risques et faciliter la communication entre les différents acteurs de la prévention.
• Mettre en place une politique de communication qui soit non seulement descendante, mais aussi ascendante. 

Pour que la prévention des risques liés à l'organisation du travail devienne une vraie priorité, il paraît nécessaire de donner une impulsion forte, qui ne peut venir que de la Direction générale. Elle pourrait prendre forme par la mise en place d'un référent des risques psychosociaux, rattaché à la Direction générale, disposant de moyens pour agir (délégation de pouvoir, moyens financiers, moyens humains).

L'intérêt de la mise en place de ce référent serait de :

• donner une légitimité forte à tous ceux qui oeuvrent pour la prévention des risques ;
• avoir un acteur dont les intérêts seraient essentiellement liés à la prévention des risques et qui pourrait faire contrepoids face à des intérêts et des stratégies relevant de logiques productives (directions opérationnelles) ou logistiques (direction des établissements) ;
• avoir un dispositif permettant l'élargissement du périmètre d'évaluation des risques (extension du questionnaire à l'ensemble de l'ingénierie).