Mercredi soir, c’était la dernière partie du reportage « La mise à mort du travail » sur France 3.

Cette fois-ci, c’était l’exemple de Fenwick qui était présenté.

Fenwick est une entreprise française née en 1862, devenue leader du chariot élévateur à fourche. Elle a d’abord été rachetée par le groupe allemand Kion, puis, en 2006 par KKR, l’un des plus puissants fonds d’investissement au monde…

Et là, c’est la longue descente aux enfers. L’objectif de KKR est de faire “cracher” un maximum de cash à l’entreprise, afin de rembourser la dette contractée lors du rachat de l’entreprise sous forme de LBO. Je passe sur l’explication de cette technique. Ce qu’il faut retenir, c’est que le seul objectif de KKR, c’est de faire le maximum de profit, sans aucune considération pour les hommes et femmes des entreprises rachetées.

Fenwick va donc être systématiquement mise sous pression pour qu’elle fasse le maximum de profit, quitte à ce qu’elle soit jetée, une fois toute la substance extraite…

Et cela se fera avec l’aide de consultants et de cadres de l’entreprise.

Le reportage montre deux mises sous pression : le commercial et les usines.

Pour les commerciaux, il s’agit de déterminer les caractéristiques de ce qu’est un commercial “exceptionnel”, afin de faire évoluer les bons vers l’excellence, comme l’explique un des cadres dirigeant de Fenwick : «  Etre bon, ça ne suffit pas, donner son maximum, nous, ça ne nous convient pas. Il y a une réelle motivation à se dépasser, c’est surtout ça qui est important ; c’est de mettre en condition nos forces de vente pour générer du dépassement. C’est cela l’excellence. »

Le reportage commence par un séminaire de ces commerciaux lors duquel on leur passe un film où on voit Aimé Jacquet  “motiver” ses hommes avant un match de foot. Et ce qu’en déduisent les cadres de Fenwick, c’est que l’entreprise, c’est comme le foot. Il faut être le meilleur mondial.

La seule différence, qui est de taille, comme le dira un peu plus tard un des intervenants dans le reportage, c’est que les salariés, s’ils sont considérés et mis en condition comme des sportifs de haut niveau, sont loin d’en avoir les mêmes conditions. Un sportif de haut niveau est très fragile aussi bien physiquement que psychologiquement, car il est en permanence à la limite. Il est donc très entouré par des coachs, des médecins, des psychologues.

Mais les managers d’équipes, que ce soient des commerciaux ou des ouvriers,  sont loin d’être des psychologues et des médecins…

Je passe sur les commerciaux et l’horrible consultant cherchant les secrets de l’excellence commerciale…

J’en viens à ce que je connais mieux et qui me tient à cœur : l’usine.

Dans celles de Fenwick, la mise sous pression se fait par une technique qui m’est chère : le lean…

L’application semble donner des résultats, par l’élimination de tous les muda (les 7 gaspillages). Mais aussi par l’augmentation des cadences…

Et là, il faut avouer que le lean en prend un sacré coup. Je vois mal comment parler de lean dans les entreprises après un tel reportage…

La thèse du reportage est la suivante : Taylor a séparé d’un côté les ingénieurs qui pensent et de l’autre les ouvriers qui exécutent. La rentabilité s’obtenait en surveillant les ouvriers et en les motivant uniquement par l’argent. Avec Ford et le travail à la chaîne, on est arrivé à la production de masse. Cela a duré jusque dans les années 70.

Mais les limites de cette production de masse se sont manifestées et une nouvelle méthode est arrivée : le toyotisme qui a voulu redonner sa place à l’ouvrier. L’idée était que tous les salariés devaient participer à la performance de l’entreprise. Pas uniquement avec leur force de travail, mais aussi avec leur intelligence. Les améliorations doivent être proposées par les ouvriers eux-mêmes. Et c’est le piège qui se retourne sur eux, car ils deviennent les acteurs de leur “aliénation”… Le rôle de l’encadrement et de la maîtrise, c’est de les maintenir dans ce piège. La participation en est le maître mot. On est en pleine manipulation… Les ouvriers font des suggestions sur les améliorations de leur postes : conditions de travail, sécurité, mais aussi (et surtout) réduction des gaspillages pour améliorer la productivité : les cadences augmentent. Finalement, l’objectif est l’amélioration de la productivité.

Et au bout de 2 ans d’un tel régime, chez Fenwick, c’est un plan de réduction des effectifs qui va récompenser les efforts des salariés…

Est-cela le lean ? Oui et non. Car le lean n’est qu’un outil. Tout dépend au service de quoi on le met et qui l’utilise.

Et comme tout outil puissant, il peut faire le meilleur comme le pire. Un couteau est très efficace en cuisine. Et il peut être redoutable entre les mains du pire des assassins. Ce n’est pas pour cela qu’on va accuser et rejeter tous les couteaux de la terre…

Il en est de même pour le lean, et c’est le point de désaccord que j’ai avec les réalisateurs du reportage : ils jettent le bébé avec l’eau du bain…

Le lean est un formidable outil d’amélioration de la production, de la sécurité, des conditions de travail, de la performance globale des entreprises. Il est normal d’éviter les gaspillages, non ? Il est normal d’avoir des ateliers propres et bien rangés grâce aux 5S, non ? Il est normal de diminuer les stocks et en-cours pour éviter d’avoir des ateliers encombrés et limiter le BFR, non ? Il est normal de demander l’avis des opérateurs sur les améliorations à apporter à leurs postes de travail, non ? Il est normal de les faire travailler à la résolution de leurs problèmes au sein de cercles de qualité, non ? Je pourrais continuer cette liste avec tous les outils du lean…

Par contre, il est facile de basculer de l’autre côté de la barrière et de transformer ce merveilleux outil en outil d’aliénation. L’élimination des gaspillages peut déboucher sur l’augmentation des cadences de manière insensée, la baisse des stocks peut provoquer des ruptures et il faudra que les salariés fassent des heures sup pour rattraper le retard, les 5S peuvent tourner au cauchemar de la dépersonnalisation des postes de travail et à la maniaquerie, etc…

Finalement, je suis d’autant plus à l’aise avec ces critiques (certainement justifiées) vis-à-vis du lean, que dès la parution de “Toyota, l’usine du désespoir”, j’avais précisé ma position vis-à-vis de Toyota et du TPS.

En conclusion, je dirais que le problème, ce n’est pas le lean, mais l’objectif de l’entreprise.

Si cet objectif est le profit maximum, comme pour le capitalisme financier à la KKR, tous les outils seront au service de cette finalité (lean ou pas) et s’il faut écraser les hommes et les femmes de l’entreprise pour faire encore plus de profit, ce capitalisme n’hésitera pas.

Si cet objectif est la pérennité de l’entreprise (comme pour la plupart des entreprises familiales) et le fait de faire vivre le patron et les salariés, les outils seront utilisés pour la performance de l’entreprise, tout en respectant les hommes et les femmes.

Si vous voulez en savoir plus ou revoir certains passages de ce reportage, vous pouvez vous rendre sur la partie du site de France 3 consacrée à “la mise à mort du travail”.

Un forum permet aussi de débattre et de laisser des commentaires… Mais il y en a déjà beaucoup et quand on les lit rapidement, on est devant un clivage entre les “pour” et les “contre”, mais j’avoue que ça ne fait pas beaucoup avancer le débat…

François-Xavier avait fait remarquer dans un commentaire sur l’un de mes billets que chez France Télécom, il n’y avait pas plus de suicides qu’ailleurs… Et cela semblait vrai si on examinait les statistiques.

Mais Luc Peillon tord le cou à cette “vérité” qui semblait si bien établie, dans Libé du 23 octobre 2009.

Il répond à un article de René Padieu dans La Croix du 20 octobre qui expliquait qu’« on se suicide plutôt moins à France Télécom qu’ailleurs ».

Je rappellerai cette argumentation qu’on retrouvait dans plusieurs médias en citant l’article de René Padieu « inspecteur général honoraire de l’Insee, président de la commission de déontologie de la Société française de statistique ».

Il écrit : « Depuis quelques semaines, les médias parlent d’une vague de suicides à France Télécom : 24 en dix-neuf mois. Télévision, journaux gratuits ou grands quotidiens nationaux, en passant par d’innombrables forums Internet. On dénombre chaque nouveau cas : le nombre est donc important ! Pourtant, personne ne semble penser à vérifier en quoi il est élevé. Un journaliste consciencieux recoupe son information. Tout citoyen trouve presque tout sur Internet. »

Et voici l’explication : « En 2007 (cela varie peu d’une année à l’autre), on avait pour la population d’âge actif (20 à 60 ans) un taux de 19,6 suicides pour 100 000. Vingt-quatre suicides en dix-neuf mois, cela fait 15 sur une année. L’entreprise compte à peu près 100 000 employés. Conclusion : on se suicide plutôt moins à France Télécom qu’ailleurs. Et, semble-il, moins qu’il y a quelques années. » Sa conclusion : « Il n’y a pas de “vague de suicides”… »

Il en déduit : « Le métier des télécommunications est particulièrement pénible ? La direction de France Télécom est particulièrement inhumaine ? Le stress au travail pousse au suicide ? Possible : mais comme, au final, les gens de France Télécom ne se suicident pas plus que les autres, de ces trois suppositions l’une au moins n’est pas exacte. »

Et tout le battage fait autour de ces suicides ? Il en conclut à un « délire du corps social »…

Mais Luc Peillon remet les choses à leur place.

Voici son argumentation :

« Première chose : toute comparaison nécessite de définir un périmètre. Il s’agit, dans le cas présent, de celui du travail. Comparer le nombre de suicides à France Télécom avec une autre population plus large, implique donc de comparer la population salariée de France Télécom avec la “population active occupée” en général. Or René Padieu compare la population salariée de France Télécom avec la “population d’âge actif”, ce qui est sensiblement différent.

« En effet, la population d’âge actif est celle qui travaille ou qui est susceptible de pouvoir travailler du fait de son âge. Cette catégorie inclut donc les actifs occupés, les gens retirés du marché du travail, mais aussi les chômeurs. Or si pour ces derniers, les statistiques nationales concernant leur taux de suicide n’existent pas, les sociologues Christian Baudelot et Roger Establet (Le Monde du 26 septembre), à l’instar de nombre de leurs confrères, estiment que “ce sont les inactifs [entendre ici les chômeurs, ndlr], autres que retraités, qui détiennent aujourd’hui le record du suicide”. Comparer le taux de suicides des salariés de France Télécom avec celui d’une population d’âge actif, - chômeurs compris – est donc pour le moins étrange. D’autant que la tranche retenue par René Padieu pour définir la population d’âge actif – de 20 ans à 60 ans – semble restrictive, l’éventail généralement retenu s’étalant de 15 ans à 64 ans.

« Mais dans ce débat sur le suicide au travail, la question n’est pas tant de comparer le taux de suicides dans une entreprise avec le taux de suicide en général, ou même de la seule population active occupée, mais d’essayer d’isoler les suicides commis pour raisons professionnelles, puis de construire des indicateurs.

« La difficulté, à ce stade, réside dans la définition d’un taux national de suicides, en lien avec le travail, permettant de comparer ensuite avec telle ou telle entreprise. Problème : cette donnée n’existe pas. Ce qui explique aussi pourquoi tout le monde patauge dans le sujet. A défaut d’étude nationale, le seul chiffre exploitable est une extrapolation d’une étude régionale menée sur le suicide au travail en 2003 sur la Basse-Normandie (cf. INRS). Cette extrapolation (380 suicides annuels considérés comme liés au travail en France) conduit, au sein de la population active occupée à un taux national de suicides pour raisons professionnelles de 1,6 pour 100 000. Ce taux, évidemment (et heureusement) est inférieur au taux de suicides de la population en général (situé entre 16 et 20 pour 100 000) ou de la population d’âge actif (19,6 pour 100 000). Et pour cause : le travail n’est pas (encore ?) la première raison de mettre fin à ses jours.

« Ce taux national de suicides en lien avec le travail (1,6 pour 100 000) ne peut, pour autant, être directement comparé au taux de suicide des salariés de France Télécom (14 pour 100 000). Car parmi les 25 suicides de l’entreprise de téléphonie depuis février 2008, tous ne sont pas, évidemment, liés au travail. L’exercice, là encore est délicat, mais en étudiant la liste des 25 décès de France Télécom mentionnant le contexte et les éventuelles lettes laissées par les victimes, 11 au moins de ces suicides apparaissent comme liés au travail. Ce qui conduit à un taux annuel de suicides pour raisons professionnelles chez France Télécom de 6 pour 100 000. »

La conclusion de notre auteur : « Au final, la comparaison de 1,6 suicides lié au travail pour 100 000 dans la population active occupée et des 6 pour 100 000 chez France Télécom semble bien révéler un taux de suicides pour raisons professionnelles quatre fois supérieur chez l’opérateur téléphonique. »

Au-delà des chiffres qui pourraient être discutés, ce qui est intéressant, dans cet article, c’est au moins d’infirmer que chez France Télécom, on se suiciderait moins qu’ailleurs. Les chiffres utilisés pour le montrer ne recouvrant pas le même périmètre.

Il faudrait maintenant vérifier si l’extrapolation sur le nombre de suicides liés au travail est correcte.

Pour moi, ce que je retiens, et qui m'impressionne toujours, c’est qu’il y a beaucoup de suicides (au moins 11 chez FT en un an et demi) qui sont directement liés au travail. Ce n’est pas normal et il faut le dénoncer.

Et il n’y a pas que chez France Télécom…

Les conditions de travail chez France Télécom continuent à être à la Une des médias.

Les responsabilités d’une telle situation sont partagées. Mais comme je l’ai expliqué dès mon premier billet sur ce sujet, elles sont d’abord celles de Didier Lombard et de son ex-compère Louis-Pierre Wenes.

A la suite de mon billet concernant le départ de ce dernier, un lecteur m’a posé la question suivante : « Ce blog bien documenté est le bienvenu dans ma recherche sur les origines de ce "carnage", d'une part le rôle de la personnalité de ce triste individu, et d'autre part l'environnement où il a reçu les instructions essentielles, à savoir le cabinet AT Kearney, devenu très important sur l'hexagone. Au point d'être pressenti pour la restructuration du groupe La Poste.
C'est cela qui m'inquiète, le type d'homme qu'il représente n'est-il pas "promu" par un système mondial dont ce cabinet fait partie ? »

En dehors du fait que les agissements de Wenes confortent mon aversion vis-à-vis des consultants, je ne pense pas qu’on puisse penser à un complot contre nos entreprises publiques, ou ex-publiques…

Par contre, c’est une mode chez certains consultants de préconiser un changement dur. Comme si ça avait jamais réglé les problèmes dans les entreprises.

Mais chez France Télécom, le changement n’a été qu’un prétexte : ce qu’il y a de terrible, c’est que les agissements de Wenes n’avaient pas (ou plus) comme objectif le changement de culture de l’entreprise (passage « du monopole public sur un seul métier - les télécommunications fixes - à une entreprise privée présente aussi dans l'Internet, le mobile et l'audiovisuel » (Les Echos)).

Non, l’objectif était de baisser les effectifs. C’est ce qu’explique l’article consacré à Wenes dans le Nouvel Obs du 24 septembre dernier : « Après le plan Thierry Breton, qui avait déjà fait partir 20 000 salariés de 2003 à 2006, Didier Lombard en remet une couche : son plan NExT prévoit 20 000 départs supplémentaires. Et Louis-Pierre Wenes l'exécute avec les méthodes musclées dont il n'a jamais fait mystère : “Je mets la pression tout le temps, je ne laisse pas de marge de manœuvre”, explique- t-il en mai 2007 à “La Tribune”. »

Pour faire partir des personnes et diminuer les effectifs dans une entreprise, il y a deux solutions : faire un plan social, ou écoeurer les personnes pour qu’elles partent d’elles-mêmes. Dans le cas de France Télécom, dans la mesure où il reste encore de nombreux fonctionnaires ne pouvant être licenciés, il n’y avait qu’une seule solution : faire partir les gens par tous les moyens. Je continue à citer le Nouvel Obs : « Il faut dire que l'équation sociale est très compliquée : après avoir plongé France Télécom dans le bain de la concurrence, l'Etat privatise le groupe sans modifier le statut de ses agents français, qui restent à 65% des fonctionnaires. Du coup, la réduction d'effectifs se fait sur la base du volontariat, sans licenciements. “Avec l'ouverture d'un guichet de mobilité vers la fonction publique et la mise en place de généreux programmes d'aide à la reconversion, les salariés les plus aptes au changement sont partis dans la première vague, explique un expert en ressources humaines. A la fin, il ne restait que les gens les plus difficiles à faire bouger...” D'où, sans doute, l'augmentation de la pression pour les dégoûter. »

Eco89 vient apporter une explication complémentaire et très intéressante pour qui veut comprendre : « Maintenant, la question demeure : pourquoi la tension a atteint un tel point ? Il faut revenir au milieu des années 90. A cette époque, on ne parle pas d'entreprise mais d'administration. Michel Bon, le nouveau patron, connaît le privé puisqu'il a été PDG de Carrefour. Mais à l'époque, le boss, c'est l'Etat. Et quand il s'agit de réduire les effectifs du mastodonte, on taille une solution sur mesure. C'est le Contrat de fin de carrière (CFC) mis en place pour dix ans entre 1996 et 2006.

« “On offrait une sortie dans la dignité aux plus de 55 ans”, se félicite Pierre Morville, responsable CFE-CGC à France Télécom. En effet, les fonctionnaires de France Télécom qui arrivaient à cet âge recevaient 85% de leur salaire pour rester chez eux jusqu'à la retraite. Entre 1996 et 2006, 42 000 personnes vont bénéficier du CFC.

« Et après 2006 ? Fini, terminé. Circulez, y a rien à voir. Un dirigeant de l'équipe de Didier Lombard parlera, en privé « d'abus de biens sociaux » à propos des CFC.

« Certes, le dispositif coûte cher : entre 7 et 8 milliards d'euros, mais il permet de résorber les sureffectifs liés aux embauches massives des années 70 et 80. Si, à l'heure actuelle, plus personne ne peut prendre un congé de fin de carrière, ils sont encore près de 20 000 “non actifs en CDI”, selon la nomenclature du plan social.

« Depuis 2006, l'ambiance a donc changé du tout au tout. Pierre Morville s'indigne : “On est passé d'une fin de carrière digne à une violence qui pèse aussi bien sur les cadres que leurs équipes. A 38 ans, pour une femme, on sait que sa carrière est terminée et, pour un homme à 53 ans, on le pousse vers la porte. Nous devons trouver un dispositif pour les trois ou quatre prochaines années qui nous permette de réduire les effectifs en douceur et pas à la hussarde.” »

Bien sûr, cela n’a pas été annoncé aussi directement, mais sous couvert de « changement de culture » ou de « management exigeant », la direction (Wenes en a été l’architecte) a mis en place un plan infernal.

Pour comprendre ce plan il suffit de lire et recouper les nombreux témoignages qui pullulent sur le Net.

Ce plan se déroule en plusieurs actes :

-          D’abord isoler les personnes en individualisant au maximum et en opposant les personnes, par exemple en individualisant les salaires et les primes (un ami travaillant de longue date chez FT m’a expliqué le mécanisme…). C’est fait depuis longtemps.

-          Ensuite les changer en permanence de site, de travail pour leur faire perdre leurs repères (Cf. “Time to move”).

-          Et on dépersonnalise au maximum : « Comme le fait de ne plus avoir de bureau, de devoir prendre celui qui est libre, et de tout ranger en partant. Avant, j’affichais mes offres au mur, ça me permettait d’être plus efficace dans mes réponses. Mais, maintenant, il ne faut plus de papiers, il ne faut plus de photos des enfants. Et, dans les nouvelles marguerites, on ne voit même plus ses voisins. » (témoignage d’« Aline » sur le site Voila-le-travail.fr)

-          Puis donner des objectifs inatteignables : « Car les critères d’évaluation se sont corsés. Il ne suffit plus d’atteindre les objectifs de vente, il faut en plus prendre un certain nombre d’appels minimum par heure, et ne pas faire durer les coups de fil plus d’un certain temps. Or, quand on fait une vente, il faut la traiter, ce qui prend du temps, et ce qui fait que nous passons un peu moins d’appels par heure. Autrement dit, les deux demandes –vendre et passer beaucoup d’appels- sont totalement contradictoires ! Du coup, ils ont tenté de nous motiver en nous infantilisant, en nous faisant gagner des tickets à gratter, et des bons d’achat. » (Témoignage d’Aline)

-          Tout en humiliant : « Ce que je vois tous les jours au travail me choque profondément. Je ne parle ni des restructurations, ni des suppressions de postes, mais bien du management au jour le jour. Un management par la terreur. Nous sommes obligés de demander la permission à notre responsable pour aller aux toilettes. Si le temps de pause dépasse une minute, nous devons fournir une explication écrite. Les demandes de congés restent sans réponse. Ces humiliations sont quotidiennes, notamment pour les collègues de plus de 50 ans qui ont accepté ces fameuses mutations, sur des postes inférieurs, pour le bien de l'entreprise. » (témoignage cité par Le Monde du 11 septembre 2009)

-          Enfin, pour les achever, leur dire, lors des entretiens d’évaluation qu’ils sont bons à rien et qu’ils feraient bien de partir : « Le technicien de France Telecom qui s'était planté un couteau dans l'abdomen mercredi lors d'une réunion à Troyes, après la suppression de son poste, a expliqué lundi que son geste avait été "prémédité (..) pour dénoncer les conditions" de travail et exprimer un "ras le bol".
 « "C'est le ras le bol qui a motivé mon geste, cela m'est venu au moment où l'on m'a précisé que je n'étais plus bon à rien", a expliqué Yonnel Dervin à l'AFP après avoir regagné son domicile à l'issue de cinq jours d'hospitalisation.
 « "La veille, mon chef de service m'a fait venir dans son bureau pour m'expliquer que n'ayant plus les compétences pour tenir mon poste, je devais en changer", raconte ce salarié de 49 ans, parlant donc d'un acte "prémédité et organisé pour dénoncer les conditions" de travail dans l'entreprise.
 « D'une voix déterminée, il décrit les conditions de travail de plus en plus difficiles mais surtout le management "à l'usure et à la pression psychologique sciemment organisé par France Telecom". » (Les Echos du 14 septembre 2009).

Si la direction en place est pleinement responsable de cette situation, il ne faut pas oublier que les syndicats n’ont rien fait pour accompagner les salariés dans ce changement. J’ai longuement développé ce point dans un billet récent.

Je voudrais compléter par un extrait de Challenge dans son édition du 17 septembre :

« Très présents dans l'entreprise, les syndicats, CGT en tête, ont beaucoup protesté contre les restructurations en cours. » Il fallait pourtant bien faire ces restructurations. Au lieu de refuser ces “restructurations” qui se sont faites de toutes manières, il aurait fallu les accompagner et les expliquer aux salariés.

Je continue à citer Challenge : « Pourtant France Télécom n'a jamais connu de grèves de longue durée, à l'inverse d'autres entreprises publiques. Ce n'est pas pour autant que le dialogue social fonctionne. Délégué central de la CFDT, Xavier Major dénonce une direction qui “ne cherche pas à avoir un débat constructif sur la santé au travail ou sur les projets de l'entreprise”. “Les délégués du personnel se heurtent à un mur d'indifférence, ils se sentent impuissants”, constate Patrick Ackermann, de SUD.
« Résultat : la lassitude gagne, et les syndicats ont eu du mal à trouver des candidats pour les dernières élections de janvier. » Beau résultat, après n’avoir pas été pris au sérieux par la direction, les syndicats sont complètement décrédibilisés aux yeux des salariés…

« En revanche, les militants membres de l'Observatoire du stress ne se découragent pas. Créée en 2007, cette association alerte régulièrement la direction sur les risques psychosociaux. Cette dernière a réagi en interdisant le site Web de l'Observatoire : aucun salarié ne peut y accéder de son bureau. Forts de leurs statistiques, les syndicats ont toutefois su alerter la presse sur cette série de suicides. “C'est vrai, nous avons peut-être réagi un peu tard, car il y a des gens qui sont morts, reconnaît Laurent Zylberberg. Mais dès 2000, nous avons créé une commission stress au sein du comité national d'hygiène et de sécurité, et en 2007, nous avons mis en place des espaces d'écoute.” »

Les Echos du 09 octobre élargissaient le problème à l’ensemble des centrales syndicales : « Conscientes d'avoir trop délaissé ce thème, les centrales vont renforcer leur lutte contre le mal-être des salariés. […] Les centrales prennent aussi conscience qu'en s'étant “parfois trop focalisées sur l'emploi et les salaires”, elles n'ont pas assez su - hormis la CGC, précurseur - tirer la sonnette d'alarme sur le stress. La signature unanime, à l'automne 2008, d'un accord interprofessionnel très peu contraignant pour les employeurs aura symbolisé ce manque d'ambition. »

Il nous restera à voir la responsabilité des pouvoirs publics dans un prochain billet.

Le 20 septembre 2008 avait lieu un chat organisé par Le Journal du Net lors duquel François-Pierre Lani (avocat) a répondu aux questions des internautes au sujet du télétravail.

J'ai évoqué le télétravail comme étant une solution à la réduction des coûts des bureaux administratifs dans mon commentaire de l'article d'Enjeux - Les Echos sur les « Bureaux, toujours plus petits, ouverts, flexibles ». Solution intéressante, mais difficile à mettre en œuvre.

Voici ce que je retiens de cet échange.

« Si les nouveaux modes de communication rendent ce mode de travail plus accessible, il n'en reste pas moins difficile à  mettre en œuvre dans la pratique. »

La définition du télétravail : « une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'un contrat de travail et dans laquelle le travail est effectué hors des locaux de l'employeur de façon régulière ».

« La mise en place du télétravail est basée sur le principe de la confiance et de la responsabilisation. Dès lors, on privilégie l'autonomie dans l'organisation du travail du télétravailleur. » Donc inutile de mettre en place des outils de contrôle du temps de travail ou du travail réalisé.

« La mise en œuvre du télétravail ne peut s'effectuer que sur le volontariat. Ainsi, en aucun cas, un licenciement ne peut être fondé sur un refus de l'employé de se mettre en télétravail. »

Préconisation pour mettre en place le télétravail dans une entreprise : « si vous entendez le généraliser alors il faut mettre en place un accord d'entreprise (signé avec les délégués syndicaux) avec consultation du CE. S'il est individualisé au cas par cas, vous devez systématiquement consulter le comité d'entreprise s'il y en un, ou les délégués du personnel sinon, puis signer un avenant spécifique avec votre salarié. »

L'évaluation d'un télétravailleur : « Essentiellement sur le résultat de ses travaux et bien sûr peu sur son comportement en entreprise ou en équipe. Enfin, il peut bien entendu être évalué sur sa réactivité, sur sa capacité à respecter les consignes, à partager son savoir... Comme dans un travail classique. »

La conclusion : « Le télétravail doit encore faire ses preuves en France. Enfin, demeurent encore un certain nombre d'inconnues au titre des droits et obligations de chacun. On peut espérer que tant la jurisprudence que le législateur viendront encadrer le télétravail (par exemple sur les accidents du travail, le temps de travail, le contrôle du travail, l'exercice des droits du salarié...) ».

Comme chaque rentrée, les conseils fleurissent sur internet pour vous faire prendre de bonnes résolutions ou vous aider à aborder celle-ci dans les meilleures conditions.

Voici deux dossiers proposés par Le Journal du Net.

Le premier vous donne quelques trucs pour bien organiser votre rentrée...

• Se remettre dans le bain
• Désengorger astucieusement sa boite e-mail
• Remobiliser ses collaborateurs
• Renouer avec ses partenaires
• Lisser sa charge de travail.

Pas mal pour bien redémarrer après une bonne coupure...

Le second vous donne « 10 recettes pour s'épanouir au travail »...

• Je regonfle mon moral
• Je me recentre sur ce qui m'intéresse
• Je règle les conflits
• J'acquiers une nouvelle compétence
• Je me dégage du temps pour moi
• J'apprends à gérer mon stress
• Je noue des relations au travail
• Je gagne de l'influence
• J'injecte une dose de variété dans mon quotidien
• Je me reconvertis

Je ne vous garantis pas un épanouissement immédiat, mais il y a quelques conseils de bon sens qu'il est bon de relire de temps en temps...