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Conditions de travail

Jeudi 10 décembre 2009 4 10 /12 /2009 22:32

La Foncière des Régions a demandé à TNS Sofres de mener une enquête sur « les Français et leurs bureaux ».

Les résultats viennent d’être publiés sous forme de trois documents sur le site de la Foncière des Régions : un communiqué de presse, une note de synthèse et l’enquête complète.

 

Au moment où les Open Space sont à la mode, cette enquête apporte des réponses intéressantes.

 

En voici les principaux résultats (extraits de la note de synthèse).

 

D’abord, « l’immobilier d’entreprise est stratégique, tant dans l’influence qu’exercent l’aménagement et l’organisation des espaces de bureaux sur la productivité de leurs utilisateurs, qu’en tant que vecteur d’image de l’entreprise. » Et aussi bien les dirigeants que les salariés sont convaincus de ces éléments.

 

« Les salariés sont plutôt satisfaits de leurs bureaux, essentiellement en termes de localisation, de desserte et de services à proximité. » Il s’agit de 70 % des salariés interrogés.

« Localisation, moyens d’accès et services à proximité sont les piliers de cette satisfaction. » A noter que ce « niveau de satisfaction est corrélé à la taille de l’entreprise : 83%des salariés d’entreprises de 100 à 249 salariés se disent satisfaits quand ils ne sont que 66% au sein de structures de 1000 salariés et plus. » La grande entreprise n’est vraiment pas un lieu d’épanouissement. Il y avait un constat similaire dans l’enquête TNS Sofres pour Altedia sur les Français et leurs entreprises dont j'ai parlé il y a quelques jours.

 

« Les entreprises se montrent à l’écoute de leurs salariés, et les dirigeants placent le bien-être de leurs équipes en tête des critères de choix d’un immeuble de bureaux. » En effet, « on observe une relative convergence de points de vue entre salariés et entreprises concernant les critères essentiels, à savoir les thématiques de localisation/accessibilité et d’aménagement des espaces de travail, individuels et collectifs. » Heureux constat, car ce n’est pas souvent que les entreprises écoutent leurs salariés.

Cependant, « malgré ce consensus et cette écoute, on note, de la part des entreprises, un certain décalage de perception des priorités réellement exprimées par les salariés. En effet, les dirigeants sous-estiment notamment les aspects liés à la notion de “vie autour du bureau” : 50% des dirigeants estiment que les commerces et services à proximité sont prioritaires pour leurs salariés, alors que ces derniers sont 73% à considérer ce critère comme essentiel ; 64% des salariés jugent la présence de services personnalisés (salle de sport, crèche…) au sein de l’entreprise importante et seuls 43% des dirigeants sont conscients d’une telle attente. »

 

« La qualité environnementale est un critère déterminant pour tous les utilisateurs. En matière d’immobilier responsable, les entreprises privilégient la généralisation des éco-gestes et la limitation des charges et consommations à la réalisation de lourds travaux. »

 

En conclusion, voici comment les Français voient « Le bureau idéal »… qui « n’est pas si éloigné du bureau actuel. Les critères qui définissent le bureau idéal correspondent en effet aux caractéristiques que les salariés plébiscitent dans leurs bureaux actuels. »

Plus précisément, voici ce qui est plébiscité :

86%des salariés interrogés considèrent important le critère de la desserte

67%privilégient un petit bâtiment plutôt qu’une tour

58%des salariés préféreraient occuper un bureau privatif contre 20% pour un Open Space

 

Quant à la localisation, les souhaits sont partagés : 36 %préfèrent des bureaux en-dehors de centre-ville et  33%privilégieraient un bureau en centre-ville.

 

Enfin, si une majorité préfère que l’équipe soit rassemblée sur un seul lieu de travail, une proportion non négligeable, 27%, se déclare intéressée par le télétravail.


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Vendredi 30 octobre 2009 5 30 /10 /2009 23:28

Mercredi soir, c’était la dernière partie du reportage « La mise à mort du travail » sur France 3.


Cette fois-ci, c’était l’exemple de Fenwick qui était présenté.


Fenwick est une entreprise française née en 1862, devenue leader du chariot élévateur à fourche. Elle a d’abord été rachetée par le groupe allemand Kion, puis, en 2006 par KKR, l’un des plus puissants fonds d’investissement au monde…

Et là, c’est la longue descente aux enfers. L’objectif de KKR est de faire “cracher” un maximum de cash à l’entreprise, afin de rembourser la dette contractée lors du rachat de l’entreprise sous forme de LBO. Je passe sur l’explication de cette technique. Ce qu’il faut retenir, c’est que le seul objectif de KKR, c’est de faire le maximum de profit, sans aucune considération pour les hommes et femmes des entreprises rachetées.


Fenwick va donc être systématiquement mise sous pression pour qu’elle fasse le maximum de profit, quitte à ce qu’elle soit jetée, une fois toute la substance extraite…

Et cela se fera avec l’aide de consultants et de cadres de l’entreprise.

 

Le reportage montre deux mises sous pression : le commercial et les usines.

 

Pour les commerciaux, il s’agit de déterminer les caractéristiques de ce qu’est un commercial “exceptionnel”, afin de faire évoluer les bons vers l’excellence, comme l’explique un des cadres dirigeant de Fenwick : «  Etre bon, ça ne suffit pas, donner son maximum, nous, ça ne nous convient pas. Il y a une réelle motivation à se dépasser, c’est surtout ça qui est important ; c’est de mettre en condition nos forces de vente pour générer du dépassement. C’est cela l’excellence. »

 

Le reportage commence par un séminaire de ces commerciaux lors duquel on leur passe un film où on voit Aimé Jacquet  “motiver” ses hommes avant un match de foot. Et ce qu’en déduisent les cadres de Fenwick, c’est que l’entreprise, c’est comme le foot. Il faut être le meilleur mondial.


La seule différence, qui est de taille, comme le dira un peu plus tard un des intervenants dans le reportage, c’est que les salariés, s’ils sont considérés et mis en condition comme des sportifs de haut niveau, sont loin d’en avoir les mêmes conditions. Un sportif de haut niveau est très fragile aussi bien physiquement que psychologiquement, car il est en permanence à la limite. Il est donc très entouré par des coachs, des médecins, des psychologues.

Mais les managers d’équipes, que ce soient des commerciaux ou des ouvriers,  sont loin d’être des psychologues et des médecins…

 

Je passe sur les commerciaux et l’horrible consultant cherchant les secrets de l’excellence commerciale…

 


J’en viens à ce que je connais mieux et qui me tient à cœur : l’usine.


Dans celles de Fenwick, la mise sous pression se fait par une technique qui m’est chère : le lean…

L’application semble donner des résultats, par l’élimination de tous les muda (les 7 gaspillages). Mais aussi par l’augmentation des cadences…


Et là, il faut avouer que le lean en prend un sacré coup. Je vois mal comment parler de lean dans les entreprises après un tel reportage…


La thèse du reportage est la suivante : Taylor a séparé d’un côté les ingénieurs qui pensent et de l’autre les ouvriers qui exécutent. La rentabilité s’obtenait en surveillant les ouvriers et en les motivant uniquement par l’argent. Avec Ford et le travail à la chaîne, on est arrivé à la production de masse. Cela a duré jusque dans les années 70.


Mais les limites de cette production de masse se sont manifestées et une nouvelle méthode est arrivée : le toyotisme qui a voulu redonner sa place à l’ouvrier. L’idée était que tous les salariés devaient participer à la performance de l’entreprise. Pas uniquement avec leur force de travail, mais aussi avec leur intelligence. Les améliorations doivent être proposées par les ouvriers eux-mêmes. Et c’est le piège qui se retourne sur eux, car ils deviennent les acteurs de leur “aliénation”… Le rôle de l’encadrement et de la maîtrise, c’est de les maintenir dans ce piège. La participation en est le maître mot. On est en pleine manipulation… Les ouvriers font des suggestions sur les améliorations de leur postes : conditions de travail, sécurité, mais aussi (et surtout) réduction des gaspillages pour améliorer la productivité : les cadences augmentent. Finalement, l’objectif est l’amélioration de la productivité.


Et au bout de 2 ans d’un tel régime, chez Fenwick, c’est un plan de réduction des effectifs qui va récompenser les efforts des salariés…

 

Est-cela le lean ? Oui et non. Car le lean n’est qu’un outil. Tout dépend au service de quoi on le met et qui l’utilise.


Et comme tout outil puissant, il peut faire le meilleur comme le pire. Un couteau est très efficace en cuisine. Et il peut être redoutable entre les mains du pire des assassins. Ce n’est pas pour cela qu’on va accuser et rejeter tous les couteaux de la terre…


Il en est de même pour le lean, et c’est le point de désaccord que j’ai avec les réalisateurs du reportage : ils jettent le bébé avec l’eau du bain…


Le lean est un formidable outil d’amélioration de la production, de la sécurité, des conditions de travail, de la performance globale des entreprises. Il est normal d’éviter les gaspillages, non ? Il est normal d’avoir des ateliers propres et bien rangés grâce aux 5S, non ? Il est normal de diminuer les stocks et en-cours pour éviter d’avoir des ateliers encombrés et limiter le BFR, non ? Il est normal de demander l’avis des opérateurs sur les améliorations à apporter à leurs postes de travail, non ? Il est normal de les faire travailler à la résolution de leurs problèmes au sein de cercles de qualité, non ? Je pourrais continuer cette liste avec tous les outils du lean…


Par contre, il est facile de basculer de l’autre côté de la barrière et de transformer ce merveilleux outil en outil d’aliénation. L’élimination des gaspillages peut déboucher sur l’augmentation des cadences de manière insensée, la baisse des stocks peut provoquer des ruptures et il faudra que les salariés fassent des heures sup pour rattraper le retard, les 5S peuvent tourner au cauchemar de la dépersonnalisation des postes de travail et à la maniaquerie, etc…

 

Finalement, je suis d’autant plus à l’aise avec ces critiques (certainement justifiées) vis-à-vis du lean, que dès la parution de “Toyota, l’usine du désespoir”, j’avais précisé ma position vis-à-vis de Toyota et du TPS.

 

En conclusion, je dirais que le problème, ce n’est pas le lean, mais l’objectif de l’entreprise.

Si cet objectif est le profit maximum, comme pour le capitalisme financier à la KKR, tous les outils seront au service de cette finalité (lean ou pas) et s’il faut écraser les hommes et les femmes de l’entreprise pour faire encore plus de profit, ce capitalisme n’hésitera pas.

Si cet objectif est la pérennité de l’entreprise (comme pour la plupart des entreprises familiales) et le fait de faire vivre le patron et les salariés, les outils seront utilisés pour la performance de l’entreprise, tout en respectant les hommes et les femmes.

 

Si vous voulez en savoir plus ou revoir certains passages de ce reportage, vous pouvez vous rendre sur la partie du site de France 3 consacrée à “la mise à mort du travail”.

Un forum permet aussi de débattre et de laisser des commentaires… Mais il y en a déjà beaucoup et quand on les lit rapidement, on est devant un clivage entre les “pour” et les “contre”, mais j’avoue que ça ne fait pas beaucoup avancer le débat…


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Lundi 26 octobre 2009 1 26 /10 /2009 06:00

Un documentaire racontant le quotidien de salariés, de cadres et de managers va être diffusé lundi et mercredi sur France 3.



Laurance N’Kaoua présente ce documentaire dans lesechos.fr du 25 octobre.

 

« Un documentaire qui devrait faire grand bruit. Sous le titre "La mise à mort du travail", le film sera diffusé en deux parties sur France 3, lundi à 20h35, dans le cadre de l'émission Hors Série, et mercredi 28 octobre à 23h05. »

 

Voici ce qui est prévu lundi soir : « Dans un premier temps, le réalisateur, qui a suivi, jour après jour, une poignée de salariés, dévoile des conflits aux portes des entreprises. Sa caméra se glisse sur les bancs des tribunaux lors d'audiences aux prud'hommes, dans le bureau d'un inspecteur du travail et dans le cabinet de la psychanalyste et psychologue Marie Pezé, qui a fondé à Nanterre la première consultation "souffrance et travail". Puis, le tournage se déplace dans les locaux franciliens de la société Carglass, explore les coulisses de cette entreprise de services, croisant le regard de ses salariés et celui de ses dirigeants. »

 

Et voici pour mercredi : « En seconde partie, le spectateur voyage au coeur de l'entreprise industrielle Fenwick, découvrant sa quête de productivité à travers les séminaires de commerciaux ou l'organisation de ses usines. L'auteur décortique un système complexe, où les partis pris manichéens n'ont pas leur place : "L'entreprise est un théâtre où nous jouons tous un rôle. C'est un univers complexe à décrypter, avec ses codes, ses standards et ses comportements." »

Mais il y aura surtout un débat à la fin de la projection : « Marie Drucker recevra, aux côtés du réalisateur Jean-Robert Viallet, Stéphane Richard, numéro deux chez France Telecom, François Chérèque, secrétaire général de la CFDT, et le psychiatre Christophe Dejours. »

 

Intéressant : « France 3 a lancé, par ailleurs, un site dédié, où les internautes peuvent écouter des interviews d'experts, des compléments de témoignage et les coulisses du tournage. »

 

Je me méfie toujours de ce genre de reportage, mais pour une fois que la souffrance au travail va être présentée à une heure de grande audience, il faut en profiter.

 

Je vous dirai ce que j’en ai pensé en fin de semaine.


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Vendredi 23 octobre 2009 5 23 /10 /2009 23:09

François-Xavier avait fait remarquer dans un commentaire sur l’un de mes billets que chez France Télécom, il n’y avait pas plus de suicides qu’ailleurs… Et cela semblait vrai si on examinait les statistiques.

 

Mais Luc Peillon tord le cou à cette “vérité” qui semblait si bien établie, dans Libé du 23 octobre 2009.

Il répond à un article de René Padieu dans La Croix du 20 octobre qui expliquait qu’« on se suicide plutôt moins à France Télécom qu’ailleurs ».


 

Je rappellerai cette argumentation qu’on retrouvait dans plusieurs médias en citant l’article de René Padieu « inspecteur général honoraire de l’Insee, président de la commission de déontologie de la Société française de statistique ».

 

Il écrit : « Depuis quelques semaines, les médias parlent d’une vague de suicides à France Télécom : 24 en dix-neuf mois. Télévision, journaux gratuits ou grands quotidiens nationaux, en passant par d’innombrables forums Internet. On dénombre chaque nouveau cas : le nombre est donc important ! Pourtant, personne ne semble penser à vérifier en quoi il est élevé. Un journaliste consciencieux recoupe son information. Tout citoyen trouve presque tout sur Internet. »

Et voici l’explication : « En 2007 (cela varie peu d’une année à l’autre), on avait pour la population d’âge actif (20 à 60 ans) un taux de 19,6 suicides pour 100 000. Vingt-quatre suicides en dix-neuf mois, cela fait 15 sur une année. L’entreprise compte à peu près 100 000 employés. Conclusion : on se suicide plutôt moins à France Télécom qu’ailleurs. Et, semble-il, moins qu’il y a quelques années. » Sa conclusion : « Il n’y a pas de “vague de suicides”… »

Il en déduit : « Le métier des télécommunications est particulièrement pénible ? La direction de France Télécom est particulièrement inhumaine ? Le stress au travail pousse au suicide ? Possible : mais comme, au final, les gens de France Télécom ne se suicident pas plus que les autres, de ces trois suppositions l’une au moins n’est pas exacte. »

 

Et tout le battage fait autour de ces suicides ? Il en conclut à un « délire du corps social »…

 


Mais Luc Peillon remet les choses à leur place.

 

Voici son argumentation :


« Première chose : toute comparaison nécessite de définir un périmètre. Il s’agit, dans le cas présent, de celui du travail. Comparer le nombre de suicides à France Télécom avec une autre population plus large, implique donc de comparer la population salariée de France Télécom avec la “population active occupée” en général. Or René Padieu compare la population salariée de France Télécom avec la “population d’âge actif”, ce qui est sensiblement différent.


« En effet, la population d’âge actif est celle qui travaille ou qui est susceptible de pouvoir travailler du fait de son âge. Cette catégorie inclut donc les actifs occupés, les gens retirés du marché du travail, mais aussi les chômeurs. Or si pour ces derniers, les statistiques nationales concernant leur taux de suicide n’existent pas, les sociologues Christian Baudelot et Roger Establet (Le Monde du 26 septembre), à l’instar de nombre de leurs confrères, estiment que “ce sont les inactifs [entendre ici les chômeurs, ndlr], autres que retraités, qui détiennent aujourd’hui le record du suicide”. Comparer le taux de suicides des salariés de France Télécom avec celui d’une population d’âge actif, - chômeurs compris – est donc pour le moins étrange. D’autant que la tranche retenue par René Padieu pour définir la population d’âge actif – de 20 ans à 60 ans – semble restrictive, l’éventail généralement retenu s’étalant de 15 ans à 64 ans.


« Mais dans ce débat sur le suicide au travail, la question n’est pas tant de comparer le taux de suicides dans une entreprise avec le taux de suicide en général, ou même de la seule population active occupée, mais d’essayer d’isoler les suicides commis pour raisons professionnelles, puis de construire des indicateurs.


« La difficulté, à ce stade, réside dans la définition d’un taux national de suicides, en lien avec le travail, permettant de comparer ensuite avec telle ou telle entreprise. Problème : cette donnée n’existe pas. Ce qui explique aussi pourquoi tout le monde patauge dans le sujet. A défaut d’étude nationale, le seul chiffre exploitable est une extrapolation d’une étude régionale menée sur le suicide au travail en 2003 sur la Basse-Normandie (cf. INRS). Cette extrapolation (380 suicides annuels considérés comme liés au travail en France) conduit, au sein de la population active occupée à un taux national de suicides pour raisons professionnelles de 1,6 pour 100 000. Ce taux, évidemment (et heureusement) est inférieur au taux de suicides de la population en général (situé entre 16 et 20 pour 100 000) ou de la population d’âge actif (19,6 pour 100 000). Et pour cause : le travail n’est pas (encore ?) la première raison de mettre fin à ses jours.


« Ce taux national de suicides en lien avec le travail (1,6 pour 100 000) ne peut, pour autant, être directement comparé au taux de suicide des salariés de France Télécom (14 pour 100 000). Car parmi les 25 suicides de l’entreprise de téléphonie depuis février 2008, tous ne sont pas, évidemment, liés au travail. L’exercice, là encore est délicat, mais en étudiant la liste des 25 décès de France Télécom mentionnant le contexte et les éventuelles lettes laissées par les victimes, 11 au moins de ces suicides apparaissent comme liés au travail. Ce qui conduit à un taux annuel de suicides pour raisons professionnelles chez France Télécom de 6 pour 100 000. »


La conclusion de notre auteur : « Au final, la comparaison de 1,6 suicides lié au travail pour 100 000 dans la population active occupée et des 6 pour 100 000 chez France Télécom semble bien révéler un taux de suicides pour raisons professionnelles quatre fois supérieur chez l’opérateur téléphonique. »

 

Au-delà des chiffres qui pourraient être discutés, ce qui est intéressant, dans cet article, c’est au moins d’infirmer que chez France Télécom, on se suiciderait moins qu’ailleurs. Les chiffres utilisés pour le montrer ne recouvrant pas le même périmètre.

Il faudrait maintenant vérifier si l’extrapolation sur le nombre de suicides liés au travail est correcte.

 

Pour moi, ce que je retiens, et qui m'impressionne toujours, c’est qu’il y a beaucoup de suicides (au moins 11 chez FT en un an et demi) qui sont directement liés au travail. Ce n’est pas normal et il faut le dénoncer.

Et il n’y a pas que chez France Télécom…


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Lundi 19 octobre 2009 1 19 /10 /2009 21:45

Après une semaine au cours de laquelle il a fallu déplorer une tentative de suicide et un suicide de salariés de France Télécom (25ème depuis un an et demi), il faut d’abord dire au PDG actuel d’arrêter de communiquer. Ses interventions publiques sont toutes plus catastrophiques les unes que les autres.

Après la « mode » des suicides, mot qu’il regrette maintenant, son interview au Figaro de ce samedi ne restera pas comme un exemple de communication en période de crise….

 

 

Lors des 13 questions qui lui ont été posées, il a réussi à prononcer 5 fois le mot « humain », mais cela sonne faux, comme des phrases apprises par coeur :

 

« Je me focalise exclusivement sur l'humain. Si les salariés sont heureux, toute l'entreprise sera gagnante au final. Le nouveau France Télécom doit être humainement performant pour continuer à être économiquement performant. »

Oui, mais finalement, Lombard réaffirme que l’objectif, c’est de « continuer à être économiquement performant ». Si l’humain peut y aider, tant mieux !

 

« Nous remettons de la convivialité dans les rapports humains. »

Mais il ne dit pas comment cela se traduit au quotidien… Cela reste du domaine du vœu pieu…


Les salariés « sont effectivement très attachés à l'entreprise. […] Mais cet attachement viscéral fait aussi que certains attendent tout de l'entreprise, qui devient comme une grande famille où tout prend un tour affectif. Si on leur demande de changer de poste, ils pensent que c'est parce qu'on ne les aime plus. Or ils ont tort de penser qu'on ne les aime plus : tout ce que l'on fait vise justement à permettre de les garder tous. »

Didier Lombard joue sur l’affectif, mais ses paroles n’ont aucune crédibilité. Il a cherché à en virer un maximum en les écoeurant, comme dans la pire “company” anglo-saxonne. Alors, lorsqu’il dit que les salariés de FT « ont tort de penser qu’on ne les aime plus », c’est vrai, car en fait, il ne les a jamais aimés…


« Chaque drame me heurte comme tous les membres de la famille. Peut-être encore plus. »

Ce n’est qu’après le 23ème suicide qu’il a montré que cela le heurtait, mais après avoir été lui-même “heurté” par Xavier Bertrand, comme l’explique un article des Echos du 15 octobre dernier :

«  Avant l'été, l'entreprise France Télécom décide de gérer le « problème » en interne, et de le confier, pour l'essentiel, à la DRH et aux services de communication. « Patron monde d'Orange, axé sur la stratégie du groupe, Didier Lombard et le haut management ne se sont pas sentis concernés, décrypte « off » l'un des consultants ayant travaillé sur le dossier. Même si Olivier Barberot, le DRH de France Télécom, insiste sur le fait qu'à l'époque il a chaque jour Didier Lombard au téléphone pour faire le point. Le consultant poursuit pourtant : « Le haut management qui a porté l'entreprise France Télécom au plus haut, élaboré une véritable stratégie, est convaincu qu'il va réussir. Pour eux, il est évident que la dimension humaine va suivre.… Personne ne le dit à voix haute mais le message subliminal qui passe alors se résume en substance à : “ Que la com gère le problème  ! ” » […] « Et le 15 septembre, le PDG d'Orange est convoqué chez Xavier Darcos, ministre du Travail. Selon ses proches, cette convocation lui fait l'effet d'une déflagration : « Pour la première fois, il a compris qu'il jouait son job », dit l'un d'entre eux. »



J’arrête ici les citations de Lombard. En fait, il n’a pas beaucoup de choix. Ce n’est pas un communiquant. Il ferait donc mieux de se taire. D’un autre côté, dans une telle crise, le PDG doit communiquer… Il ne lui reste donc qu’une solution : démissionner.

Mais il affirme dans cet interview qu’il ne le fera pas : « ce n'est pas quand le bateau est dans la tempête que le capitaine quitte le navire. Je dois l'amener à bon port, à un état d'entreprise humaine et prospère. »

Pourtant, lors de la question précédente, il affirmait : « Quand on décide de changer le contenu du message en donnant la priorité à l'humain, il faut aussi changer le porteur du message. Ce dernier doit incarner symboliquement ce changement. C'est pourquoi Louis-Pierre Wenes a quitté ses fonctions. »

C’est lui, Didier Lombard, le nouveau « porteur du message sur l’humain » qui « incarne symboliquement ce changement » ? Si ce n’était aussi tragique, la seule réponse à lui faire serait un immense éclat de rire.

 


Après avoir une fois de plus accroché ce PDG qui me semble vraiment d’une nullité en communication à toute épreuve, il faut bien en venir au troisième compère responsable dans cette affaire : les pouvoirs publics.



Je ferai encore un petit tour par l’interview de Lombart au Figaro. Car la question des responsabilités dans cette crise lui est posée. En plus des médias, il y a exactement les trois co-responsables dont je parle depuis le début : la direction, les syndicats et l’Etat.


D’abord, la question sur la responsabilité des médias. Réponse de Lombart : « Il est clair que les médias ont joué leur rôle dans cette crise, ce qui n'enlève rien à la profondeur du changement que nous avons engagé. » Les médias ne sont en rien responsables du mal-être chez FT. Elles se sont contentées de révéler le problème au public.


Ensuite sur la responsabilité de la direction, Lombart ne se démonte pas et répond… à côté. Je cite la question et la réponse :

« Quelle responsabilité pèse sur les dirigeants, vous-même, Louis-Pierre Wenes et Stéphane Richard ?

« Quand on décide de changer le contenu du message en donnant la priorité à l'humain, il faut aussi changer le porteur du message. Ce dernier doit incarner symboliquement ce changement. C'est pourquoi Louis-Pierre Wenes a quitté ses fonctions. Aujourd'hui pour porter le changement le plus rapidement possible auprès de tous les salariés, les membres du comité de direction du groupe se mobilisent. Nous ferons une cinquantaine de déplacements dans les centres France Télécom d'ici à la fin de l'année. »

Texto ! Je n’ai rien enlevé, ni ajouté à sa réponse… En fait, comme depuis le départ, il ne se sent en rien responsable. Wenes l’était, mais comme porteur du mauvais message…


Concernant la responsabilité des syndicats, sa réponse est de les dédouaner complètement : « Les syndicats aussi ont un vrai attachement à l'entreprise. Il faut qu'ils soient responsables dans les négociations. Ils remplissent leur mission. À nous d'exercer la nôtre. »

Après de telles paroles, je ne vois pas pourquoi les syndicats se remettraient en cause. Mais il faut bien avouer que Lombart ne pouvait pas dire que les syndicats auraient du être plus virulents et auraient du le contrer sur les conditions de travail et le mal-être…


Concernant la responsabilité de l’Etat, il répond en parfait valet qui ne veut pas s’attirer les mauvaises grâces de son maître : « Le gouvernement doit jouer deux rôles distincts. Le premier est de faciliter l'interface avec le monde du travail, des médecins du travail. Xavier Darcos, ministre du Travail, nous apporte son soutien sur ce plan-là. Et puis, il y a l'État actionnaire, représenté par Christine Lagarde, ministre de l'Économie. Notre entretien, il y a quelques jours, a été très constructif. »

C’est lors d’un de ces entretiens avec Christine Lagarde que la tête de Wenes a été exigée…



J’en arrive donc au thème principal de ce billet : la responsabilité des pouvoirs publics.


Elle l’est depuis la privatisation de cette entreprise venue de la sphère publique.


La première inconséquence a été d’avoir jeté cette grosse entreprise dans la piscine d’eau froide du monde concurrentiel des télécoms en la lestant de semelles de plomb. En effet, la plus grande part de ses salariés avait un statut de fonctionnaire et FT ne pouvait pas s’en séparer, contrairement à ce qu’ont fait la plupart des autres ex-organismes publics de télécommunication. Je ne critique pas le statut des salariés, je note simplement l’inconséquence des pouvoirs publics à avoir mis cette entreprise dans le monde concurrentiel sans lui en donner les moyens. Je n’applaudis pas non plus les licenciements faits par les autres opérateurs, je constate.

C’est certainement cette première inconséquence qui est à l’origine du cercle infernal dans lequel FT s’est retrouvée.


La deuxième inconséquence a été de stopper d’un seul coup le plan de mise en pré retraite à 55 ans avec 80% du salaire qui courrait de 1996 à 2006. Cela avait permis un certain calme social et était une soupape de sécurité pour des salariés âgés et sous pression : il y avait une issue…


La troisième inconséquence a été de ne jamais rien dire au sujet des pratiques de FT, et au contraire d’approuver de mois en mois la gestion de Lombard.



Ils ont donc eu beau jeu de se réveiller fin août, tous nos politiques pour s’indigner de la découverte de pratiques inhumaines dans une entreprise où l’Etat possède encore une grande partie du capital…


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Lundi 12 octobre 2009 1 12 /10 /2009 22:02

Les conditions de travail chez France Télécom continuent à être à la Une des médias.

 

Les responsabilités d’une telle situation sont partagées. Mais comme je l’ai expliqué dès mon premier billet sur ce sujet, elles sont d’abord celles de Didier Lombard et de son ex-compère Louis-Pierre Wenes.


A la suite de mon billet concernant le départ de ce dernier, un lecteur m’a posé la question suivante : « Ce blog bien documenté est le bienvenu dans ma recherche sur les origines de ce "carnage", d'une part le rôle de la personnalité de ce triste individu, et d'autre part l'environnement où il a reçu les instructions essentielles, à savoir le cabinet AT Kearney, devenu très important sur l'hexagone. Au point d'être pressenti pour la restructuration du groupe La Poste.
C'est cela qui m'inquiète, le type d'homme qu'il représente n'est-il pas "promu" par un système mondial dont ce cabinet fait partie ? »

 

En dehors du fait que les agissements de Wenes confortent mon aversion vis-à-vis des consultants, je ne pense pas qu’on puisse penser à un complot contre nos entreprises publiques, ou ex-publiques…

Par contre, c’est une mode chez certains consultants de préconiser un changement dur. Comme si ça avait jamais réglé les problèmes dans les entreprises.

 


Mais chez France Télécom, le changement n’a été qu’un prétexte : ce qu’il y a de terrible, c’est que les agissements de Wenes n’avaient pas (ou plus) comme objectif le changement de culture de l’entreprise (passage « du monopole public sur un seul métier - les télécommunications fixes - à une entreprise privée présente aussi dans l'Internet, le mobile et l'audiovisuel » (Les Echos)).


Non, l’objectif était de baisser les effectifs. C’est ce qu’explique l’article consacré à Wenes dans le Nouvel Obs du 24 septembre dernier : « Après le plan Thierry Breton, qui avait déjà fait partir 20 000 salariés de 2003 à 2006, Didier Lombard en remet une couche : son plan NExT prévoit 20 000 départs supplémentaires. Et Louis-Pierre Wenes l'exécute avec les méthodes musclées dont il n'a jamais fait mystère : “Je mets la pression tout le temps, je ne laisse pas de marge de manœuvre”, explique- t-il en mai 2007 à “La Tribune”. »

 

Pour faire partir des personnes et diminuer les effectifs dans une entreprise, il y a deux solutions : faire un plan social, ou écoeurer les personnes pour qu’elles partent d’elles-mêmes. Dans le cas de France Télécom, dans la mesure où il reste encore de nombreux fonctionnaires ne pouvant être licenciés, il n’y avait qu’une seule solution : faire partir les gens par tous les moyens. Je continue à citer le Nouvel Obs : « Il faut dire que l'équation sociale est très compliquée : après avoir plongé France Télécom dans le bain de la concurrence, l'Etat privatise le groupe sans modifier le statut de ses agents français, qui restent à 65% des fonctionnaires. Du coup, la réduction d'effectifs se fait sur la base du volontariat, sans licenciements. “Avec l'ouverture d'un guichet de mobilité vers la fonction publique et la mise en place de généreux programmes d'aide à la reconversion, les salariés les plus aptes au changement sont partis dans la première vague, explique un expert en ressources humaines. A la fin, il ne restait que les gens les plus difficiles à faire bouger...” D'où, sans doute, l'augmentation de la pression pour les dégoûter. »

 


Eco89 vient apporter une explication complémentaire et très intéressante pour qui veut comprendre : « Maintenant, la question demeure : pourquoi la tension a atteint un tel point ? Il faut revenir au milieu des années 90. A cette époque, on ne parle pas d'entreprise mais d'administration. Michel Bon, le nouveau patron, connaît le privé puisqu'il a été PDG de Carrefour. Mais à l'époque, le boss, c'est l'Etat. Et quand il s'agit de réduire les effectifs du mastodonte, on taille une solution sur mesure. C'est le Contrat de fin de carrière (CFC) mis en place pour dix ans entre 1996 et 2006.

« “On offrait une sortie dans la dignité aux plus de 55 ans”, se félicite Pierre Morville, responsable CFE-CGC à France Télécom. En effet, les fonctionnaires de France Télécom qui arrivaient à cet âge recevaient 85% de leur salaire pour rester chez eux jusqu'à la retraite. Entre 1996 et 2006, 42 000 personnes vont bénéficier du CFC.

« Et après 2006 ? Fini, terminé. Circulez, y a rien à voir. Un dirigeant de l'équipe de Didier Lombard parlera, en privé « d'abus de biens sociaux » à propos des CFC.

« Certes, le dispositif coûte cher : entre 7 et 8 milliards d'euros, mais il permet de résorber les sureffectifs liés aux embauches massives des années 70 et 80. Si, à l'heure actuelle, plus personne ne peut prendre un congé de fin de carrière, ils sont encore près de 20 000 “non actifs en CDI”, selon la nomenclature du plan social.

« Depuis 2006, l'ambiance a donc changé du tout au tout. Pierre Morville s'indigne : “On est passé d'une fin de carrière digne à une violence qui pèse aussi bien sur les cadres que leurs équipes. A 38 ans, pour une femme, on sait que sa carrière est terminée et, pour un homme à 53 ans, on le pousse vers la porte. Nous devons trouver un dispositif pour les trois ou quatre prochaines années qui nous permette de réduire les effectifs en douceur et pas à la hussarde.” »



Bien sûr, cela n’a pas été annoncé aussi directement, mais sous couvert de « changement de culture » ou de « management exigeant », la direction (Wenes en a été l’architecte) a mis en place un plan infernal.

Pour comprendre ce plan il suffit de lire et recouper les nombreux témoignages qui pullulent sur le Net.

 

 

Ce plan se déroule en plusieurs actes :

-          D’abord isoler les personnes en individualisant au maximum et en opposant les personnes, par exemple en individualisant les salaires et les primes (un ami travaillant de longue date chez FT m’a expliqué le mécanisme…). C’est fait depuis longtemps.

-          Ensuite les changer en permanence de site, de travail pour leur faire perdre leurs repères (Cf. “Time to move”).

-          Et on dépersonnalise au maximum : « Comme le fait de ne plus avoir de bureau, de devoir prendre celui qui est libre, et de tout ranger en partant. Avant, j’affichais mes offres au mur, ça me permettait d’être plus efficace dans mes réponses. Mais, maintenant, il ne faut plus de papiers, il ne faut plus de photos des enfants. Et, dans les nouvelles marguerites, on ne voit même plus ses voisins. » (témoignage d’« Aline » sur le site Voila-le-travail.fr)

-          Puis donner des objectifs inatteignables : « Car les critères d’évaluation se sont corsés. Il ne suffit plus d’atteindre les objectifs de vente, il faut en plus prendre un certain nombre d’appels minimum par heure, et ne pas faire durer les coups de fil plus d’un certain temps. Or, quand on fait une vente, il faut la traiter, ce qui prend du temps, et ce qui fait que nous passons un peu moins d’appels par heure. Autrement dit, les deux demandes –vendre et passer beaucoup d’appels- sont totalement contradictoires ! Du coup, ils ont tenté de nous motiver en nous infantilisant, en nous faisant gagner des tickets à gratter, et des bons d’achat. » (Témoignage d’Aline)

-          Tout en humiliant : « Ce que je vois tous les jours au travail me choque profondément. Je ne parle ni des restructurations, ni des suppressions de postes, mais bien du management au jour le jour. Un management par la terreur. Nous sommes obligés de demander la permission à notre responsable pour aller aux toilettes. Si le temps de pause dépasse une minute, nous devons fournir une explication écrite. Les demandes de congés restent sans réponse. Ces humiliations sont quotidiennes, notamment pour les collègues de plus de 50 ans qui ont accepté ces fameuses mutations, sur des postes inférieurs, pour le bien de l'entreprise. » (témoignage cité par Le Monde du 11 septembre 2009)

-          Enfin, pour les achever, leur dire, lors des entretiens d’évaluation qu’ils sont bons à rien et qu’ils feraient bien de partir : « Le technicien de France Telecom qui s'était planté un couteau dans l'abdomen mercredi lors d'une réunion à Troyes, après la suppression de son poste, a expliqué lundi que son geste avait été "prémédité (..) pour dénoncer les conditions" de travail et exprimer un "ras le bol".
 « "C'est le ras le bol qui a motivé mon geste, cela m'est venu au moment où l'on m'a précisé que je n'étais plus bon à rien", a expliqué Yonnel Dervin à l'AFP après avoir regagné son domicile à l'issue de cinq jours d'hospitalisation.
 « "La veille, mon chef de service m'a fait venir dans son bureau pour m'expliquer que n'ayant plus les compétences pour tenir mon poste, je devais en changer", raconte ce salarié de 49 ans, parlant donc d'un acte "prémédité et organisé pour dénoncer les conditions" de travail dans l'entreprise.
 « D'une voix déterminée, il décrit les conditions de travail de plus en plus difficiles mais surtout le management "à l'usure et à la pression psychologique sciemment organisé par France Telecom". » (Les Echos du 14 septembre 2009).


 

Si la direction en place est pleinement responsable de cette situation, il ne faut pas oublier que les syndicats n’ont rien fait pour accompagner les salariés dans ce changement. J’ai longuement développé ce point dans un billet récent.

 


Je voudrais compléter par un extrait de Challenge dans son édition du 17 septembre :

« Très présents dans l'entreprise, les syndicats, CGT en tête, ont beaucoup protesté contre les restructurations en cours. » Il fallait pourtant bien faire ces restructurations. Au lieu de refuser ces “restructurations” qui se sont faites de toutes manières, il aurait fallu les accompagner et les expliquer aux salariés.

Je continue à citer Challenge : « Pourtant France Télécom n'a jamais connu de grèves de longue durée, à l'inverse d'autres entreprises publiques. Ce n'est pas pour autant que le dialogue social fonctionne. Délégué central de la CFDT, Xavier Major dénonce une direction qui “ne cherche pas à avoir un débat constructif sur la santé au travail ou sur les projets de l'entreprise”. “Les délégués du personnel se heurtent à un mur d'indifférence, ils se sentent impuissants”, constate Patrick Ackermann, de SUD.
« Résultat : la lassitude gagne, et les syndicats ont eu du mal à trouver des candidats pour les dernières élections de janvier. » Beau résultat, après n’avoir pas été pris au sérieux par la direction, les syndicats sont complètement décrédibilisés aux yeux des salariés…

« En revanche, les militants membres de l'Observatoire du stress ne se découragent pas. Créée en 2007, cette association alerte régulièrement la direction sur les risques psychosociaux. Cette dernière a réagi en interdisant le site Web de l'Observatoire : aucun salarié ne peut y accéder de son bureau. Forts de leurs statistiques, les syndicats ont toutefois su alerter la presse sur cette série de suicides. C'est vrai, nous avons peut-être réagi un peu tard, car il y a des gens qui sont morts, reconnaît Laurent Zylberberg. Mais dès 2000, nous avons créé une commission stress au sein du comité national d'hygiène et de sécurité, et en 2007, nous avons mis en place des espaces d'écoute.” »

 

Les Echos du 09 octobre élargissaient le problème à l’ensemble des centrales syndicales : « Conscientes d'avoir trop délaissé ce thème, les centrales vont renforcer leur lutte contre le mal-être des salariés. […] Les centrales prennent aussi conscience qu'en s'étant “parfois trop focalisées sur l'emploi et les salaires”, elles n'ont pas assez su - hormis la CGC, précurseur - tirer la sonnette d'alarme sur le stress. La signature unanime, à l'automne 2008, d'un accord interprofessionnel très peu contraignant pour les employeurs aura symbolisé ce manque d'ambition. »


 

Il nous restera à voir la responsabilité des pouvoirs publics dans un prochain billet.


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Lundi 5 octobre 2009 1 05 /10 /2009 23:24

Je viens d’assister ce soir, à l’émission Mots croisés de France 2 dont un des thèmes était la situation chez France Télécom.

Débat intéressant le jour où Louis-Pierre Wenes, le n° 2 de France Télécom “a donné sa démission”. Mais rassurez-vous pour lui : en attendant qu’il fasse valoir de ses droits à la retraite (il a 60 ans), il est recasé comme “conseiller du Président”. Cela ne s’invente pas !

 

Comme l’a dit Jean-Paul Portello, délégué Sud-PTT Rhône-Alpes Auvergne de France Télécom, lors de l’émission Mots Croisés, Wenes n’a pas été qu’un cost killer, mais un serial killer. Mots très durs, mais pas si loin que cela de la réalité.

En tous cas, les langues se délient, car par un phénomène assez incompréhensible, il y avait une véritable omerta dans cette entreprise. Qu’ont fait les syndicats ? Pas grand-chose comme je l’ai dénoncé dans un billet précédent. Ils ont beau jeu de se réveiller maintenant et de “tirer sur l’ambulance”.

Jean-Paul Portello ne s’est pas privé de dénoncer la terreur qui régnait dans ce groupe et le flicage dont sont victimes les personnels des plates-formes d’appels.

Jean-Pierre Le Goff a fait de très bonnes interventions en particulier lorsqu’il a dénoncé les « jeunes cadres dynamiques et performants », sans expérience, mais déstructurant un service en moins de deux et par la même occasion les personnes de ce service…

Xavier Darcos, le ministre du Travail et Benoit Roger-Vasselin du Medef n’ont pu que constater l’ampleur des dégâts.

 


Pour comprendre ce qui s’est passé chez France Télécom, il est très intéressant de lire l’article du Nouvel Obs du 24 septembre dernier : « L’homme qui fait trembler France Télécom ».

 

D’abord, on découvre le vrai visage de Louis-Pierre Wenes : « Louis Pierre Wenes, bras droit de Didier Lombard, le PDG de France Télécom, ne regrette rien. […] « On a fait parler les morts ! » Installé dans le divan de son bureau à Arcueil, en banlieue parisienne, Louis-Pierre Wenes, le patron des activités françaises de France Télécom, désormais connues sous la marque Orange, est aussi carré dans son physique que dans ses certitudes. Redoute-t-il de perdre son poste après la vague de suicides ? «Je considérerais alors que je suis victime d'une monstrueuse manipulation», répond-il, glacial. Droit dans ses bottes, Wenes, 60 ans, semble plus furieux qu'embarrassé ou peiné. Pour lui, apparemment, cette affaire a été montée en épingle par les médias, instrumentalisés par les syndicats avant les élections au conseil d'administration le 15 novembre prochain. Dans son groupe, en effet, on ne se suicide pas plus qu'avant, et pas plus qu'ailleurs. » On ne peut pas être plus éloigné de ce qui se passe sur le terrain.

 

Mais comment en est-il arrivé là ?

« Efficacité, économies et résultats financiers ont toujours été les “mantras” de Louis-Pierre Wenes. Issu d'une famille protestante assez modeste (son père était chef de fabrication), ce centralien a débuté chez Matra, mais a ensuite fait carrière dans le conseil, chez Coopers ?& Lybrand puis AT. Kearney. […] Ses méthodes lui valent de solides inimitiés et les qualificatifs de “butor”, voire de “boucher”. “Wenes n'a jamais cessé d'être autre chose qu'un consultant pour qui les gens sont des variables d'ajustement, dit un ancien du groupe. Le management, la psychologie, ce n'est pas son truc.” »

Et comme tout “bon” consultant, il sait toujours retomber sur ses pattes. Si il y a des problèmes, ce n’est pas de sa faute : « Wenes se reconnaît-il dans cette gestion par la terreur ? “Pas du tout ! répond-il en haussant le ton. Je revendique simplement un management exigeant.” Pour lui, le problème est simple : “Une petite partie des employés n'arrivent pas à changer de culture : passer du 22 à Asnières à la Livebox internet.” Vu d'Arcueil, le désarroi des plus fragiles représente en quelque sorte le dommage collatéral d'un formidable succès : avoir transformé l'ex-monopole des télécoms en champion mondial des industries de l'information. »

 

France Télécom avait besoin de changer, bien sûr, mais cela aurait pu se faire différemment : « Y avait-il une fatalité à ce que ce succès soit payé en détresse ? Non, répond un expert en ressources humaines : “Entre 1995 et 2002, Michel Bon avait initié le changement de culture sans pour autant pourrir le climat. Sur l'organisation du travail, les rétributions, les carrières, il avait même su donner un pouvoir réel au terrain.” Seulement, gérant une entreprise publique, Bon n'avait pas la possibilité d'effectuer des acquisitions en payant par échange d'actions. Il a donc surpayé en cash l'opérateur britannique de téléphone mobile Orange (qui a ensuite donné son nom à l'ensemble du groupe). Fin 2002, après le krach internet, France Télécom s'est retrouvé étranglé par sa dette. Bombardé pompier d'un groupe au bord du dépôt de bilan, Thierry Breton fait alors mener un “audit éclair” par une armée de consultants. Formé à la restructuration brutale par Jean-Marie Descarpentries chez Bull, l'ex-patron de Thomson Multimédia met France Télécom “sous tension”. Certains cadres se souviennent encore de la violence du séminaire au Tapis Rouge où les patrons de filiales sont appelés sur scène pour se voir humiliés publiquement... »

 

C’est à ce moment-là que « Louis-Pierre Wenes, alors responsable d'AT. Kearney France, est recruté pour réaliser un plan massif d'économies sur les achats. Une mission qu'il mène tambour battant. En février 2005, Didier Lombard, l'ex-directeur général de l'Industrie devenu mentor de Thierry Breton, remplace au pied levé son protégé, nommé au ministère de l'Economie, à Bercy. […]Le nouveau PDG semble apprécier l'efficacité brutale de l'ex-consultant. “Louis- Pierre Wenes est à l'origine de 6 milliards sur les 15 milliards d'euros d'économies du plan Breton entre 2002 et 2006”, répète-t-il souvent, à l'époque. »


Et, « en septembre 2006, […] Lombard donne donc les clés de la France à Louis-Pierre Wenes.
Il sait pourtant que l'homme est peu apprécié des quadras de l'ère Bon : Didier Quillot, Jean-Noël Tronc, Olivier Sichel et quelques autres dirigeants préfèrent quitter la maison plutôt que passer sous son commandement. “Nous avions la possibilité de trouver de beaux postes ailleurs, dit l'un des transfuges de moindre rang. Mais, à la base, les gens souffrent en silence Ou, pour les plus fragiles, se jettent par la fenêtre...” »

Mais Wenes réagit fortement à ces paroles : «En 2005-2006, le business a fortement ralenti, ce qui nécessitait une gestion plus serrée, plus professionnelle. Certains de ces managers n'étaient pas en harmonie avec ce type d'environnement. C'est tout !»

Et les plans se superposent : « Après le plan Thierry Breton, qui avait déjà fait partir 20 000 salariés de 2003 à 2006, Didier Lombard en remet une couche : son plan NExT prévoit 20 000 départs supplémentaires. Et Louis-Pierre Wenes l'exécute avec les méthodes musclées dont il n'a jamais fait mystère : «Je mets la pression tout le temps, je ne laisse pas de marge de manoeuvre», explique- t-il en mai 2007 à “la Tribune”. »

Mais si « les salariés les plus aptes au changement sont partis dans la première vague », « à la fin, il ne restait que les gens les plus difficiles à faire bouger...» D'où, « l'augmentation de la pression pour les dégoûter. »


Et Lombard dans tout cela ? Le Nouvel Obs semble le dédouaner : « Etait-il conscient de cela ? “Il ne connaissait pas l'étendue du malaise : dans ce groupe, on ne parle pas au président des sujets qui fâchent”, explique un cadre. » C’est souvent ce qui se passe dans les grands groupes… Mais cela n’en diminue pas la responsabilité de Lombard. C’est lui le patron et c’est son problème d’être informé de ce qui se passe dans son groupe. Ce n’est pas facile, mais tout bon patron a son propre réseau…

 

Alors le départ de Wenes ressemble bien au fusible qui veut protèger le PDG.


Pour combien de temps ?


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Jeudi 25 septembre 2008 4 25 /09 /2008 19:30

Le 20 septembre 2008 avait lieu un chat organisé par Le Journal du Net lors duquel François-Pierre Lani (avocat) a répondu aux questions des internautes au sujet du télétravail.

J'ai évoqué le télétravail comme étant une solution à la réduction des coûts des bureaux administratifs dans mon commentaire de l'article d'Enjeux - Les Echos sur les « Bureaux, toujours plus petits, ouverts, flexibles ». Solution intéressante, mais difficile à mettre en œuvre.


Voici ce que je retiens de cet échange.

« Si les nouveaux modes de communication rendent ce mode de travail plus accessible, il n'en reste pas moins difficile à  mettre en œuvre dans la pratique. »

La définition du télétravail : « une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'un contrat de travail et dans laquelle le travail est effectué hors des locaux de l'employeur de façon régulière ».

« La mise en place du télétravail est basée sur le principe de la confiance et de la responsabilisation. Dès lors, on privilégie l'autonomie dans l'organisation du travail du télétravailleur. » Donc inutile de mettre en place des outils de contrôle du temps de travail ou du travail réalisé.

« La mise en œuvre du télétravail ne peut s'effectuer que sur le volontariat. Ainsi, en aucun cas, un licenciement ne peut être fondé sur un refus de l'employé de se mettre en télétravail. »

Préconisation pour mettre en place le télétravail dans une entreprise : « si vous entendez le généraliser alors il faut mettre en place un accord d'entreprise (signé avec les délégués syndicaux) avec consultation du CE. S'il est individualisé au cas par cas, vous devez systématiquement consulter le comité d'entreprise s'il y en un, ou les délégués du personnel sinon, puis signer un avenant spécifique avec votre salarié. »

L'évaluation d'un télétravailleur : « Essentiellement sur le résultat de ses travaux et bien sûr peu sur son comportement en entreprise ou en équipe. Enfin, il peut bien entendu être évalué sur sa réactivité, sur sa capacité à respecter les consignes, à partager son savoir... Comme dans un travail classique. »

La conclusion : « Le télétravail doit encore faire ses preuves en France. Enfin, demeurent encore un certain nombre d'inconnues au titre des droits et obligations de chacun. On peut espérer que tant la jurisprudence que le législateur viendront encadrer le télétravail (par exemple sur les accidents du travail, le temps de travail, le contrôle du travail, l'exercice des droits du salarié...) ».


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Lundi 1 septembre 2008 1 01 /09 /2008 19:15

Dans un commentaire sur un billet que j'avais publié il y a quelques semaines, David Commarmond m'a demandé ce que je pensais d'une phrase de Patrick Légeron, citée par Florence Delattre dans un article de Newzy du 09 juillet 2008 : « Nous avons une vision très stigmatisante du travail. Le bien-être y est presque suspect. Chez nous, il vaut mieux avoir l'air préoccupé. Si on est bien dans son travail, ça fait "glandeur", contrairement aux États-Unis par exemple. On a tous entendu les mêmes réflexions : "On n'est pas là pour s'amuser" ou "Il a travaillé à la sueur de son front". Culturellement, on est encore bien loin du "well-being" de Nokia ! »...

Trouvant l'article de Florence Delattre très intéressante, je l'ai d'abord commenté. Voici maintenant mon commentaire sur cette citation de Patrick Légeron.


D'abord, qui est Patrick Légeron ? Psychiatre, directeur du cabinet Stimulus et co-auteur du rapport de mars 2008 sur le stress au travail commandé par le ministère du Travail, il est également auteur de l'ouvrage « Le stress au travail » aux éditions Odile Jacob.

A-t-il raison de dire que nous avons une vision stigmatisante du travail et que si on est bien dans son travail, ça fait "glandeur" ? N'est-ce pas de l'auto flagellation, pratique courante en France ?

 

Une première remarque, c'est que cette attitude semble plutôt venir du puritanisme anglo-saxon :

« L'éthique des quakers, pose que pour un individu, la vie professionnelle doit constituer un exercice de vertu ascétique, une preuve, par la conscience qu'il y met, de son état de grâce, lequel produit tout son effet dans le soin diligent et la méthode avec lesquels il vaque à sa besogne. Ce que Dieu exige, ce n'est pas le travail en lui-même, mais le travail rationnel à l'intérieur d'un métier. » (Max Weber - p. 122).

J'avais découvert ce point lors d'une étude sur Taylor que je ferai paraître bientôt sur Man@g'R. En effet, pour Taylor, « de loin, le plus grand mal dont à la fois les ouvriers et les employeurs souffrent est la flânerie systématique qui est presque universelle dans tous les systèmes ordinaires de management et qui résulte d'une étude approfondie de la part des ouvriers de ce qu'ils pensent être leur plus grand intérêt. » (Shop Management - p. 8). Entre le "glandeur" et le "flâneur", il n'y a pas beaucoup de différence...

Le 19ème siècle a eu sa part de puritanisme en France, ce qui pourrait expliquer ces réflexions qui remonteraient à cette époque. Car il me semble que dans les siècles précédents, si le travail a toujours été considéré comme une oeuvre difficile nécessitant de l'effort et de la peine (« Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front »), il n'était pas interdit de bien se sentir dans son travail, même si celui-ci était dur. L'ambiance qu'il y avait dans les confréries et les jurandes ne semble pas ressembler à un bagne...
Le travail était considéré comme le moyen de subvenir à ses besoins. Et comme tout moyen, il est plus ou moins agréable.
Ce sont des hypothèses que j'émets, car je n'ai pas approfondi cette question. Je le ferai peut être plus tard.

 

Ma deuxième remarque, c'est qu'effectivement, les phrases du style : "On n'est pas là pour s'amuser", si elles ont été courantes, le deviennent de moins en moins.

Bien sûr, le travail n'est pas toujours marrant et est la plupart du temps fatiguant ("Il a travaillé à la sueur de son front"), mais cela n'empêche qu'on puisse se trouver bien dans ce travail. De plus en plus, dans la littérature industrielle, on trouve des articles ou des conseils pour mieux se sentir au travail.

Par exemple, dans "L'Entreprise" d'Avril 2008, dans un dossier sur le stress, un article a pour titre : « 15 patrons heureux de bosser livrent leurs secrets » (pages 36 - 39).

Et la réaction des cadres face à la suppression des RTT montre qu'ils privilégient maintenant beaucoup plus la qualité de la vie que la présence dans l'entreprise.

 

Ma troisième remarque, c'est qu'il reste des réflexes de cette vision stigmatisante du travail.

Par exemple le temps de présence des cadres au travail. Il est "normal" qu'un cadre reste au bureau 10 heures minimum par jour, et cela peut aller jusque 12 ou 14 heures. Et partir après 20 heures n'est pas rare. A ma connaissance, ce phénomène n'existe qu'en France. En Allemagne, par exemple, il n'y a plus personne après 17 heures dans les bureaux...

Dans certaines entreprises, si vous partez à 18 heures, vous êtes considéré comme n'étant pas motivé, même si vos objectifs sont parfaitement remplis. Et dans les discussions de salon entre cadres, il est courant que chacun affiche ses heures de travail comme si c'était un trophée...

 

En conclusion, pour moi, savoir si nous avons une vision stigmatisante ou non du travail en France n'est pas essentiel. Et en tous cas, il me semble que cette vision est en train de disparaître. Par contre, il y a des problèmes plus importants comme par exemple, le fait de considérer l'approche différente entre l'échec et la réussite en affaire entre la France et les pays anglo-saxons. En France, l'échec en affaire est rédhibitoire, alors que dans les pays anglo-saxons, l'échec est au contraire le signe qu'on a voulu entreprendre et que la prochaine fois sera la bonne.

Il me semble qu'il est plus important de s'attaquer à cette approche négative de l'échec, plutôt que de passer du temps et de l'énergie sur un phénomène en voie de disparition.

 


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Mardi 26 août 2008 2 26 /08 /2008 18:45

Comme chaque rentrée, les conseils fleurissent sur internet pour vous faire prendre de bonnes résolutions ou vous aider à aborder celle-ci dans les meilleures conditions.

Voici deux dossiers proposés par Le Journal du Net.

 

Le premier vous donne quelques trucs pour bien organiser votre rentrée...

  • Se remettre dans le bain
  • Désengorger astucieusement sa boite e-mail
  • Remobiliser ses collaborateurs
  • Renouer avec ses partenaires
  • Lisser sa charge de travail.

Pas mal pour bien redémarrer après une bonne coupure...

 

Le second vous donne « 10 recettes pour s'épanouir au travail »...

  • Je regonfle mon moral
  • Je me recentre sur ce qui m'intéresse
  • Je règle les conflits
  • J'acquiers une nouvelle compétence
  • Je me dégage du temps pour moi
  • J'apprends à gérer mon stress
  • Je noue des relations au travail
  • Je gagne de l'influence
  • J'injecte une dose de variété dans mon quotidien
  • Je me reconvertis

Je ne vous garantis pas un épanouissement immédiat, mais il y a quelques conseils de bon sens qu'il est bon de relire de temps en temps...


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