Dans une équipe, les membres sont tous différents et réagissent de manière différente.
Quand un manager veut faire évoluer une équipe ou proposer des nouvelles méthodes de travail, il va se heurter à la "résistance au changement".
Par rapport à ce phénomène classique, on peut classer les membres de l'équipe en trois catégories :
- - les positifs : ceux qui vont toujours de l'avant - ils représentent entre 10 et 20% du personnel
- - les neutres : ceux qui suivent - ils représentent entre 60 et 80 % des effectifs
- - les négatifs : ceux qui sont systématiquement « contre tout » - ils représentent comme les positifs entre 10 et 20% de l'équipe.
Attention, ces chiffres ne sont surtout pas à prendre dans l'absolu. Ils veulent simplement dire que dans une équipe, il y a peu de positifs et peu de négatifs et beaucoup de neutres. Mais parfois, il n'y a pas du tout de négatifs (dans les très bonnes équipes bien managées). Ou parfois, pas du tout de positifs (dans les équipes mal managées), mais c'est extrêmement rare, sauf dans les « nids de sales cons » comme le disait Robert Sutton...
Séverine Leboucher vient de publier un dossier dans le Journal du Net sur « ces petites phrases qui nous agacent... et comment y répondre ».
Un certain nombre de ces phrases sont l'apanage des "contre tout".
Voici quelques conseils pour gérer ce type de personnes.
Première petite phrase : « Ça ne marchera jamais »
Phrase bien connue de ceux qui se font une spécialité de "démoraliser les troupes".
Voici comment Séverine Leboucher présente la situation : « Votre équipe est confrontée à une crise et vous avancez une solution que vous pensez judicieuse. Mais en guise de réaction, l'un de vos collaborateurs - toujours le même d'ailleurs - vous coupe dans votre démonstration par un laconique "Ça ne marchera pas !". Même si ce n'est pas simple, vous savez qu'il est bon de se nourrir de la critique. A condition qu'elle soit constructive. »
Et elle avance une solution : « Si le collaborateur s'en tient au ressenti, c'est à vous de l'amener dans le factuel : 'que reproches-tu à ma solution précisément ?', 'que proposes-tu de ton côté ?' "Il faut l'inviter à la co-construction de la solution, en lui montrant que son avis vous intéresse", explique Patrick Amar. Une bonne technique pour faire le tri entre les critiques reposant un tant soit peu sur des arguments rationnels et des reproches prétextes, symptomatiques d'un malaise plus généralisé (tensions personnelles avec vous, avec le pouvoir que vous représentez, différend sur un sujet totalement autre...). »
Puis elle précise : « Si la critique n'est pas constructive ni force de propositions, il faut faire savoir à l'intéressé qu'elle doit cesser. On peut faire un recadrage en tête-à-tête après la réunion, en expliquant par exemple les conséquences négatives que son comportement peut avoir, sur sa propre réputation, ses relations aux autres. En cas de récidive, on peut dire les choses un peu plus sèchement en présence des autres collaborateurs. "On peut également choisir de l'ignorer et de ne valoriser que ceux qui jouent le jeu. L'important est de faire comprendre ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas", assure l'expert. »
Si c'est véritablement une personne qui fait partie des 10% de "contre tout", ma préconisation est de systématiquement les ignorer et surtout de ne pas perdre de temps avec eux. A mon sens, faire un recadrage pour ce type de personne ne set à rien. C'est une partie de leur jeu, conscient ou inconscient, d'essayer de vous déstabiliser et donc de vous faire perdre votre temps. De toutes manières, vous ne les convaincrez pas.
Il vaut mieux passer du temps à avancer avec les 10% "positifs", afin de montrer que "ça marche" pour gagner la majorité silencieuse (les 80% de neutres). Et au final, soit les "contre tout" finiront par se rallier devant l'évidence (mais sans l'avouer, bien sûr), soit ils seront rejetés par l'équipe et la quitteront.
Le plus difficile est de les neutraliser lors des réunions de travail. Il y a des "trucs". J'en ai déjà parlé dans des billets précédents. Je n'y reviens pas.
Un dernier point sur lequel Séverine Leboucher nous alerte avec raison, c'est ce qu'elle appelle « prophétie auto-réalisatrice » et que moi je nomme par son vrai nom "sabotage" : « Attention enfin aux prophéties auto-réalisatrices : "ayant à cœur de valider ses croyances et donc ses prédictions, la personne peut adopter un comportement inadapté qui conduit effectivement à l'échec de la solution." Par exemple : votre idée consiste à réduire les délais de traitement des tâches de l'équipe et l'un de vos collaborateurs s'y oppose, mettant en avant une baisse inéluctable de la qualité. Il pourra obtempérer mais travaillera avec si peu de soin qu'effectivement la qualité sera affectée. Il pourra alors se féliciter d'un 'Je vous l'avais bien dit'. Soyez donc particulièrement attentif au travail des réfractaires pour ne pas avoir de mauvaise surprise. »
Effectivement, il vaut mieux être prudent et ne jamais accepter le sabotage.
Deuxième petite phrase : « C'est inapplicable »
Séverine Leboucher brosse le tableau : « Vous arrivez tout excité par votre nouvelle idée mais, lorsque vous l'exposez, vous n'obtenez en réponse qu'une liste d'une dizaine d'obstacles à sa réalisation. "Ça coûterait trop cher", "on ne tiendra jamais les délais", "on n'obtiendra jamais telle ressource"... les objections peuvent être nombreuses mais toujours symptomatiques d'un même mode de fonctionnement, méticuleux. »
Elle devine votre réaction : « Bien sûr, frustré, vous avez envie de brusquer un peu votre interlocuteur qui décidemment ne voit pas plus loin que le bout de son nez et a besoin d'avoir une vision un peu plus stratégique. Ce sera pourtant le meilleur moyen de le braquer un peu plus contre votre projet. »
Pourquoi cette réaction ? « "Les personnes qui ont ce type de réaction ont un fort besoin d'être sécurisées. Ce sont souvent des experts qui vérifient et revérifient. Il faut savoir exploiter cette rigueur, cette prudence et cette méthode car elles seront garantes de la qualité finale du projet", souligne Patrick Amar. »
Que faire alors ? « Pas question cependant de laisser ce type de personnalité ressasser des heures ses craintes. "Si elle s'enlise dans les obstacles qu'elle voit, cette personne deviendra contre-productive. Lui rappeler des situations similaires où, malgré les détails perturbateurs, vous avez mené à bien le projet l'aidera à passer à l'action." »
Si vous arrivez et annoncez directement à votre équipe votre nouvelle idée déjà toute "prête à l'emploi", il est normal qu'il y ait ce type de réaction. Une idée ne sera acceptée que si les individus se la sont appropriée, c'est-à-dire s'ils ont participé à sa construction (au moins en grande partie).
Normalement, si vous managez correctement votre équipe, vous ne devriez pas avoir ce genre de réaction. Si vous en avez, il faut vous poser la question de vos relations avec votre équipe et de votre style de management.
Il se peut que vous ayez des "contre tout" dans votre équipe, mais ils seront certainement beaucoup plus négatifs et auront plutôt une réaction du style « ça ne marchera jamais ».
Troisième petite phrase : « On n'a jamais fait comme ça »
Séverine Leboucher décrit la situation : « Cette petite phrase est la hantise du manager qui reprend une équipe mais elle concerne toute personne susceptible de travailler dans une organisation très rodée qui a eu le temps de prendre bien des petites habitudes. Pourtant, si vous êtes dans ce cas, vous avez envie de faire entendre votre voix, d'imprimer un nouvel élan. »
A l'opposé de cette petite phrase, il y a celle du manager qui arrive dans une nouvelle équipe et qui ne cesse de dire : « chez Untel, on faisait comme ça »... Il n'est pas étonnant que l'équipe réagisse en sens contraire... Là également, le manager doit se poser des questions sur sa manière de communiquer et de travailler avec son équipe...
Mais restons dans la logique de Séverine Leboucher avec un manager "normal" confronté au problème du "on n'a jamais fait comme ça".
« Il faut commencer par comprendre les phénomènes à l'œuvre dans l'esprit des collaborateurs tentés par ce type de remarques. "Ils sont confrontés à un conflit de loyauté et à la difficulté de faire leur deuil, explique Patrick Amar. Ils ont l'impression de trahir l'ancien manager en traitant avec le nouveau et ont du mal à accepter la perte de leur confort passé." Ce malaise et ces craintes peuvent se traduire par de l'hostilité à votre égard mais ils s'adressent avant tout à ce que vous représentez plus qu'à ce que vous êtes. Il est essentiel de ne pas se laisser déstabiliser.
Ici, ce ne sont pas des "contre tout" par volonté de nuire ou d'emm... le monde, mais ils le sont devenus par perte de leur manager précédent, surtout si celui-ci était très bon.
Voici ce que conseille Séverine Leboucher : « Pour réagir, mieux vaut s'appuyer sur les personnes les moins touchées par ce double phénomène, celles qui sont arrivées plus tard, celles qui semblent les plus enclines à évoluer. "Passer beaucoup de temps avec les opposants est souvent une dépense d'énergie peu payante car on n'arrivera pas toujours à les changer." Avec l'aide de vos "partisans", vous parviendrez à convaincre les indécis d'accepter le changement. Les opposants plus farouches finiront par suivre le mouvement de manière naturelle et à leur rythme. » Ou bien ils partiront. C'est regrettable, mais on ne pas toujours retenir tout le monde...
Je suis complètement d'accord avec cette solution. Mais celle-ci est également vraie pour les véritables "contre tout", comme je l'ai expliqué plus haut.
En conclusion, et pour rebondir sur ce que je disais en introduction, il est important de détecter très vite dans son équipe les types de personnalités auxquelles on a affaire. Il ne faut pas se faire un jugement définitif, surtout sur les négatifs, qui peuvent évoluer, mais il faut surtout détecter très vite les personnalités sur lesquelles vous allez pouvoir vous appuyer.
Et en cas de réactions négatives de la part de personne que vous n'avez pas classé a priori comme des "contre tout", il faut absolument remettre en cause votre manière de manager votre équipe.
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