Les études et sondages sur la manière dont les français vivent leur relation avec leur entreprise se suivent et se ressemblent. Mais on peut aborder la question, soit comme le verre à moitié vide, soit comme le verre à moitié plein.

Car, à y regarder de près, il y a environ la moitié des salariés qui sont globalement satisfaits de leur entreprise et la moitié des salariés qui sont mécontents de la relation avec leur entreprise.

Prenons le dernier sondage TNS Sofres pour Altedia qui vient d’être publié.

Ce sondage comporte plusieurs parties. Voici les enseignements qui me semblent les plus importants.

D’abord, « la rupture du lien entreprise – salarié semble consommée » : 87% des sondés pensent que « dans les années qui viennent, de plus en plus d'entreprises vont avoir tendance à délocaliser » ou encore 81% des sondés ne pensent pas que « aujourd'hui en France, les intérêts des entreprises et des salariés vont dans le même sens. » Il y a manifestement une crise de confiance. Par contre, si on leur demande ce qu’il en est dans leur entreprise, ils sont moins sévères : ils ne sont plus que 61% à ne pas penser que dans leur « entreprise / administration, les intérêts des dirigeants et des salariés vont dans le même sens ».

Cette rupture ne date pas d’aujourd’hui. En août 2008, j’ai publié un billet « Cadres et entreprises : le divorce ». J’expliquais que « pour beaucoup de cadres, le divorce est déjà consommé. La relation de confiance qui existait il y a vingt ans a disparu. Les années 90 ont vues les entreprises licencier les cadres qui s'étaient dévoués corps et âme à elles. Première cause de divorce. Surtout pour les plus anciens. Mais cela a laissé des traces chez tous les cadres : l'intérêt de l'entreprise passe après l'intérêt individuel. D'où la révolte des cadres quand on veut leur retirer leurs RTT : ils préfèrent rester en famille plutôt que de passer 10 jours de plus dans l'entreprise.
« Mais il y a la conscience professionnelle qui fait que les cadres s'investissent malgré tout dès que le besoin se fait sentir. Et là, deuxième cause de divorce : l'entreprise en profite et demande toujours plus, jusqu'au "burn out"... » A l’époque, le marché du travail était très différent de ce qu’il est aujourd’hui et je concluais : « Mais actuellement le marché de l'emploi des cadres est favorable. Les entreprises devront en tenir compte et seules celles qui mettront en place un véritable management humain garderont les meilleurs. Les autres se contenteront de les voir passer... »

Si la rupture des cadres avec l’entreprise s’est faite dans les années 90, la rupture avec les ouvriers et les employés est plus ancienne. Elle remonte aux années 70 avec les vastes plans de licenciement sonnant la fin des “Trente glorieuses”.

Revenons à notre sondage.

Précision importante : « le malaise semble particulièrement aigu dans les grandes organisations : 61% des salariés de TPE (10 salariés ou moins) estiment que les intérêts des dirigeants et des salariés de leur entreprise / administration vont dans le même sens. La proportion décroît régulièrement pour ne plus atteindre que 27% dans les grandes (soit à peine plus d’un quart). »

Ensuite, les salariés sont défiants « vis-à-vis de la direction…mais aussi des syndicats » : ils sont 53% à ne pas avoir « confiance dans leurs syndicats » et 58% à ne pas avoir « confiance dans les dirigeants de leur administration / entreprise ».

Autre enseignement, mais qui n’a rien d’étonnant : le capitalisme et la mondialisation sont « des notions négatives pour près de 3 salariés sur 4 ».

Un point inquiétant : « un quart des sondés sont prêts à participer à des actions “dures” ». C’est ce que L’Usine Nouvelle du 19 novembre appelle à la suite du CCA les « révoltés du Bounty ». Ils seraient 40% (un peu plus que 25%...), ne supporteraient plus le système, rejetteraient les méthodes de management et seraient prêts à se révolter…

Les sentiments des sondés à l’égard de leur employeur « permet de bien mettre en lumière les fortes différences de climat entre les différentes populations » :

« Les quinquagénaires sont particulièrement touchés par la déception (44%) et la lassitude (39%), ce qui se traduit par un niveau particulièrement élevé de sentiments négatifs majoritaires (45%, 9 points de plus qu’en moyenne). »

« Les salariés des grandes organisations comparés à ceux des TPE  :
« 44% de déception contre 20% en TPE
« 27% d’attachement contre 41% en TPE
« 21% de confiance contre 36% en TPE ».

Par contre « les cadres sont en revanche nettement plus positifs :
« 26% d’enthousiasme contre 12% pour les ouvriers
« 43% d’attachement contre 21% pour les ouvriers
« et 33% de fierté contre 13% pour les ouvriers ».

« Deux secteurs semblent douter particulièrement :
L’industrie, particulièrement touchée par la déception (50%) et la méfiance (41%).
Et la Fonction Publique d’Etat, où la confiance est au plus bas (12%) ». Lorsqu’on voit nos gouvernants donner des leçons de management…

Point important qui confirme le développement de l’individualisme : 64% des sondés pensent qu’ « au sein de leur entreprise / administration », « développer les occasions d'échange informel entre les salariés et leur supérieur hiérarchique » semble « le plus efficace pour que les salariés soient mieux entendus (ou “pris en compte”) ».

Alors qu’ils ne sont que 27% à penser qu’ « au sein de leur entreprise / administration », « donner plus de pouvoir aux syndicats » semble « le plus efficace pour que les salariés soient mieux entendus (ou “pris en compte”) »

Concernant leurs relations avec leurs dirigeants, les salariés sont très partagés. Mais ils sont « bien plus positifs sur leur relations avec leur manager direct ».

Dans la partie consacrée au travail et à l’implication, les constats sont intéressants : « Un salarié sur 2 dit toujours s’épanouir dans son travail » et 61% pensent que leur « niveau de stress est acceptable ».

Précisions :
« Les cadres sont classiquement plus satisfaits : de leur niveau de stress (70%), de leur possibilité de s’épanouir (65% contre 39% pour les ouvriers), de la reconnaissance de leurs efforts (61%), de leur rémunération (45%).

« Le clivage générationnel apparaît ici aussi entre des jeunes nettement plus satisfaits et leurs aînés. En particulier, 63% des moins de 30 ans disent s’épanouir, contre 40% des quinquas et 46% sont satisfaits de leur perspective d’évolution (contre 17% des quinquas).

« La Fonction Publique d’Etat fait à nouveau preuve d’un niveau d’insatisfaction élevé, notamment sur la reconnaissance de ses efforts (34% de satisfaits contre 48% dans le privé et 60% en entreprises publiques) et même un niveau étonnamment faible sur… la sécurité de l’emploi (63% contre 74% pour l’ensemble des 3 Fonctions Publiques !).

« La reconnaissance des efforts fait à nouveau ressurgir l’ampleur du fossé entre TPE et grandes organisations : 2/3 des salariés de TPE sont satisfaits (63%) contre à peine plus d’un tiers de ceux des entreprises / administrations de plus de 500 salariés (37%). »

Conclusion de ce sondage : « globalement, les salariés ont plutôt le sentiment que leur situation au travail s’est dégradée ».

Et voici le résumé de cette étude tel qu’il est publié à la fin du rapport :

« L’étude révèle en tout premier lieu une remise en cause massive du système actuel par les salariés français :

« Les ¾ estiment que la crise a prouvé qu’il apportait plus de problème que de solution.

« La même proportion estime que les intérêts des entreprises (ou de leurs dirigeants) et des salariés ne vont pas dans le même sens.

« La quasi-totalité se dit choquée par au moins une des caractéristiques du système.

« Les termes de profit, de mondialisation, de capitalisme sont massivement associés à des évocations négatives.

« L’effet “le système va mal mais dans mon entreprise / administration ça se passe beaucoup mieux” semble moins fort que par le passé.

« Dans ce contexte de rupture du lien entre employeurs et salariés, il n’est pas surprenant d’observer :

« Une ouverture importante aux modes de revendication forts voire durs qui va jusqu’à la compréhension à l’égard de l’emploi de la force par les salariés, partagée par 2/3 des salariés (et même 43% des cadres !).

« Une crise de confiance à l’égard tant de son employeur que de ses dirigeants.

« Ces résultats sont nettement plus critiques que ce que nous avions pu mesurer cet été dans une grande enquête « avant / après » la crise (étude qui mettait néanmoins en évidence un mal-être diffus et une certaine perte de sens). La médiatisation actuelle de la souffrance au travail, suite aux suicides chez Orange, aurait-elle conduit à « cristalliser » ce mal-être, libérant ainsi la critique ?

« Au sein du monde du travail, ce mal-être se traduit surtout par des sentiments de :

« Manque de reconnaissance et de perspectives d’avenir.

« Faible responsabilité perçue de son employeur à l’égard de ses salariés.

« Dégradation de sa situation professionnelle.

« Optimisme très partagé sur son avenir.

« En revanche, il est à noter qu’un salarié sur 2 dit s’épanouir dans son travail et près des 2/3 que leur niveau de stress est acceptable.

« La focalisation sur le stress correspond-elle vraiment à une priorité pour les salariés ?

« Au-delà de ces enseignements d’ensemble, plusieurs constats ressortent sur les différentes composantes du corps social :

« Les salariés de petites et de grandes organisations (administrations ou entreprises) semblent vivre sur des planètes différentes. Simple effet de la proximité du dirigeant ou moindre exposition aux modes de fonctionnement de l’économie actuelle ?

« A l’inverse, la Fonction Publique d’Etat et l’Industrie, pour des raisons très différentes, cristallisent le mal-être.

« Les cadres, s’ils restent plus positifs sur leur situation et sur leur organisation, critiquent presque autant le système que les autres catégories et près de la moitié d’entre eux se déclare ouvert ou compréhensif à l’égard des modes de revendication les plus durs.

« Enfin, les jeunes paraissent beaucoup plus à l’aise dans le monde du travail que leur ainés, les quinquas apparaissant particulièrement fragilisés (mais ils cumulent les plus faibles perspectives d’avenir et de sentiment de reconnaissance). »

Leïla de Commarmond qui a fait un commentaire pertinent de ce sondage dans Les Echos du 30 novembre 2009 conclut : « Tout cela constitue autant d'ingrédients d'une crise managériale, dont il est sans doute un peu tôt pour savoir si elle est simplement conjoncturelle, mais qui semble en tout cas assez profonde. »

La crise managériale que traverserait la France a fait l’objet de plusieurs articles ces dernières semaines. J’y reviendrai, car cette crise ne date pas de la crise…

Ma conclusion sur ce sondage :

Après les suicides chez Renault, Peugeot, France Télécom, on avait l’impression que c’était dans toutes les entreprises qu’il y avait un malaise. Tous les patrons appliqueraient les mêmes méthodes inhumaines… et tous les salariés seraient stressés… Mais au final, il semble que le mal être au travail ne concerne que la moitié des salariés. Ce qui est à la fois rassurant (il y a quand même des entreprises – et surtout des TPE – où il fait bon vivre), et décevant (même si il n’y aura jamais 100% de satisfaits, la proportion devrait être de 75 ou 80%, voire 90%).

Un autre point inquiétant, c’est la progression de l’individualisme. Surtout dans les grandes entreprises (dans les TPE, il est normal que les relations entre patron et employés soit directe). C’est au moment où on ne parle que de travail collaboratif que chacun se replie sur lui-même…

Un dossier très intéressant de Laurance N'kaoua, publié dans les Echos du 06/01/09, ayant pour titre « Les priorités des DRH en 2009 » fait le point sur l'attitude qu'auront nos DRH en 2009.
L'auteur explique dans le "chapô" que : « En 2009, le mot d'ordre des DRH est la prudence. Pour pallier le manque de visibilité, ils privilégient les mesures ponctuelles : gel des embauches, non renouvellement des contrats intérimaires, congés forcés... avant d'envisager un recours aux plans sociaux, qui risquent de les laisser démunis si l'activité repart. Ainsi, ils allouent les ressources sur des marchés porteurs, mettent l'accent sur la mobilité interne et renforcent leurs efforts de formation pour s'armer contre la crise. Tout en essayant de continuer à motiver leurs équipes. »

Le passage à l'année 2009 n'a pas fait se changer le pessimisme ambiant (voir mon billet sur « La trouille ») en un optimisme béat : « Les pronostics sont sombres. L'Insee prévoit la perte de 200.000 emplois sur le seul premier semestre 2009. »

Mais concernant les effectifs, les DRH sont prudents et cette prudence joue dans les deux sens : il n'embaucheront pas, mais Il n'y aura recours aux plans sociaux qu'en dernier recours. Avant, ce seront les non renouvellements des contrats d'intérim, le gel des embauches, les congés ou prises de RTT plus ou moins forcés, etc.

Surtout, ils ne veulent pas commettre les mêmes erreurs que lors des « crises de 1993 et de 2001, où l'économie est repartie sans crier gare, les contraignant à réembaucher après s'être démunis de talents clefs. "Cela a coûté tellement cher aux entreprises de recruter et de former de nouveaux profils à peine quelques mois plus tard, qu'aujourd'hui, elles réfléchissent à deux fois avant d'entamer une procédure", commente Jean-Luc Placet. »

C'est plutôt rassurant. Cependant, cela « n'empêchera pas 2009 d'avoir son lot de plans sociaux » ajoute Laurance N'kaoua. « Mais les DRH s'interrogent sur la manière de les mettre en place pour en éviter les écueils. "On ne peut plus, aujourd'hui, réduire ses effectifs de manière drastique sans anticiper un rebond au-delà des économies réalisées à court terme, assure Sylvain Niel, avocat en droit social au sein du cabinet Fidal. Désormais, les plans sociaux passent davantage par des négociations que par des décisions unilatérales. Et les départs volontaires se substituent aux critères traditionnels de licenciement, comme l'ancienneté ou la charge de famille, car cela permet aux DRH de faire en sorte de garder leurs talents." Ainsi, les préoccupations liées à la gestion des compétences restent de mise. »

Mais cela passera par l'augmentation de la flexibilité au moyen de la mobilité des salariés : « La mobilité, source de flexibilité, devient prioritaire. « Dans les banques, des administratifs seront sans doute amenés à devenir des commerciaux, et dans les usines, des ouvriers passeront de la production à la logistique, observe Jean-Luc Placet. Des postes devraient même se créer dans le management ou la qualité ou encore au niveau commercial, à l'international, voire dans certaines poches industrielles. »

Alexandre Adjiman est en pleine actualité avec son essai « Quand je serai grand(e), je ferai... »

Une autre préoccupation de nos DRH est la motivation des salariés. Un sous-titre de l'article est inquiétant : « Les cadres se démobilisent »...
Il n'y aura pas de baisse des budgets de formation, même si « la chasse aux coûts non stratégiques est ouverte ».
Les politiques de rémunérations devraient être maintenues « pour entretenir la motivation ». Ou au moins pour ne pas démotiver, car selon Herzberg, si la rémunération est un puissant levier de démotivation, elle est en général un faible levier de motivation. Il est bon de le rappeler dans ces temps de crise où la gestion des rémunérations va devenir difficile.

Quant au "malaise des cadres", l'info vient de « Marie-José Kotlicki, secrétaire générale de l'Union générale des ingénieurs, cadres et techniciens cadres de la CGT » qui commente : « Les cadres intériorisent un mal-être et se démobilisent petit à petit. Avec la crise, on est sur le fil du rasoir. »

J'ose espérer qu'au contraire, les cadres se réconcilieront avec leurs entreprises et qu'ils feront corps avec elles pour passer ce cap difficile. Ils sauront le faire, même si les entreprises ne leur en seront d'aucune reconnaissance... Dans les périodes de crise grave, les états d'âme n'ont pas leur place : tout le monde doit être sur le pont.

Dans le billet concernant les cadres et la crise, j'avais terminé en expliquant que je commenterai un nouveau dossier du Journal du Net : « Cadres : objectif remotivation ».

Avant d'entrer dans ce dossier, je vais faire un bond d'un an en arrière et reprendre un article des Echos du 09 septembre 2007 qui explique que le « désengagement des cadres est un faux procès ».

Dans cet article, l'auteur explique que les entreprises (et les hommes politiques) se plaignent du fait que « les salariés, notamment les cadres, auraient perdu le goût du travail. Comme si la « génération 35 heures » et la « société des loisirs » avaient balayé toute velléité d'engagement chez cette population pourtant censée porter les valeurs et les projets de l'entreprise. »

Mais cela s'explique : « Changements stratégiques incessants, voire contradictoires, manque de transparence sur les évolutions de carrière, perte de responsabilité effective, faible reconnaissance du travail accompli : ce sont ces éléments qui reviennent le plus souvent dans la bouche de cadres que l'on dit désengagés et qui sont en réalité désabusés. »  Car en fait, les cadres font maintenant une différence entre leur travail et leur entreprise. Notre auteur cite Olivier Cousin, sociologue chargé de recherche au CNRS selon lequel « il faut bien distinguer entre l'activité du cadre et son environnement de travail : « Le passage d'une loyauté vis-à-vis de l'entreprise à une loyauté vis-à-vis du travail est une forme de résistance intéressante. Ce que les salariés cherchent à sauver finalement, c'est leur travail, ils ont la volonté d'un travail bien fait, pas pour l'entreprise, mais pour eux-mêmes, pour préserver l'idée qu'ils se font d'eux-mêmes à travers leur travail. » »

Il continue : « Pour les entreprises qui réclament aujourd'hui un engagement à 100 % de leurs managers, le problème est de taille et revient d'ailleurs de façon récurrente parmi les sujets de préoccupation des DRH. »

Il y a d'ailleurs des signes inquiétants : « des refus de promotion de la part de certains cadres qui préfèrent rester à leur poste plutôt que de subir une pression trop forte sur une fonction plus élevée, parfois même des démissions de cadres prometteurs. Des comportements qui entraînent une vacance de postes stratégiques. »

Les entreprises essaient cependant de réagir : « Pour ne pas rester inactives face à la démobilisation d'une partie de leurs cadres, les entreprises ont généralement mis en place des baromètres sociaux. Un outil à double tranchant et dont l'efficacité est parfois limitée. »

La conclusion de l'article renvoie la balle dans le camp des entreprises : « Inconstance, démotivation, désengagement, quel que soient les mots utilisés, les attitudes observées montrent surtout que les exigences des cadres se sont très nettement accrues vis-à-vis de leur employeur et qu'ils attendent beaucoup de leur entreprise... avant de le lui rendre. »

Mais force est de constater qu'en un an, rien n'a vraiment changé...et la crise n'a certainement pas amélioré la situation, comme je le constatais dans le billet précédent.

Venons-en au dossier du Journal du Net « Cadres : objectif remotivation ».

Il est fait en huit parties. Balayons-les rapidement en nous attardant aux plus intéressantes.

Première partie : « Mais de quoi se plaignent-ils ? »

Aurélie Fardeau, auteur de ce dossier, fait appel à trois experts pour « faire le tri » dans certaines idées reçues sur le "malaise des cadres".

Pour Eric Albert, « les cadres ne sont pas les plus malheureux » : ils ne sont pas touchés par les TMS, ont en général un travail plus intéressant que de passer « 150 boîtes de petits pois devant un lecteur optique par jour». Oui, « mais ils ont de "lourdes" responsabilités ». Ce qui n'est pas forcément facteur de stress, « tant qu'on a la marge de manœuvre nécessaire ». Mais les cadres de proximité ont une "situation particulière" en étant  "pris entre l'enclume et le marteau et considérés comme de simples exécutants".

Pour David Courpasson, « professeur à l'EM Lyon et co-auteur de Quand les cadres se rebellent » « ça n'a rien de nouveau ».
Et notre auteur ajoute : « Cela fait par ailleurs 30 ans qu'on nous serine la même rengaine sur le malaise des cadres. Depuis le temps, s'ils étaient vraiment malheureux, ça ferait longtemps qu'on aurait trouvé une solution. » Cela daterait donc du début des années 80. Je n'ai pas souvenir d'un malaise particulier des cadres à cette époque. Au contraire, c'était le plein emploi (en sortant d'école, dès le mois de mars j'avais 3 propositions d'embauche, alors que je ne sortais que fin juin...) Pour moi, le malaise des cadres date réellement des années 90 et est lié aux vagues de licenciements massifs de cadres. Quant à affirmer que si les cadres étaient réellement malheureux, on aurait trouvé des solutions, je trouve notre auteur un peu naïve : cela fait 200 ans que les ouvriers sont malheureux et il y a eu peu de choses qui ont été faites pour améliorer réellement leur sort (il y a eu quelques améliorations dans nos sociétés occidentales, mais certainement pas dans les pays du tiers monde)...

Cependant, notre auteur cite une remarque en partie vraie de David Courpasson : "le phénomène s'est accentué, non pas à cause d'une détérioration objective des conditions de travail, mais parce que les cadres hésitent moins à parler de leur expérience et à agir." Cela n'explique pas tout.

La dernière experte consultée, Bénédicte Haubold, « fondactrice du cabinet de conseil en gestion de situations humaines difficiles Artelie Conseil, partage cette position. Elle explique que les ouvrages sur le harcèlement moral puis le rapport Nasse-Légeron sur le stress ont contribué à libérer la parole sur les problèmes vécus au travail. »

Mais c'est certainement "l'interdiction sociale" de se plaindre qui est certainement la plus difficile à vivre pour les cadres. « Parce qu'ils ont un salaire supérieur à la moyenne (bien que les écarts diminuent), un statut reconnu (ou qui l'a été), un bureau rien qu'à eux (enfin, avant l'arrivée de l'open-space) et un diplôme rassurant (pas tous bien sûr), les cadres se doivent d'afficher un sourire extatique. »

Deuxième partie : « Quelle réalité derrière les mots ? »

L'introduction de ce paragraphe résume bien la situation : « Qu'on l'approuve ou qu'on le déplore, des comportements nouveaux ont vu le jour. Ce n'est pas la relation au travail qui est remise en cause, le désir de faire carrière étant toujours aussi fort. C'est plutôt la relation à l'entreprise qui souffre. »

D'abord les cadres refusent de plus en plus « ce qui va à l'encontre de leurs valeurs ». Et « la sur-implication lasse les cadres qui ne s'y retrouvent plus et préfèrent mettre un frein aux horaires à rallonges et arrêter de sacrifier leur vie à leur entreprise. Bénédicte Haubold précise : "Ils ne veulent plus être dans un lien affectif, ce qui est plutôt sain car cela permet de se protéger en cas de coup dur. On assiste à un repositionnement de ce que doit être la place du travail, au grand dam des entreprises" ».

Troisième partie : « Les causes du problème »

Il y a d'abord le « trio infernal » : Mobilité, réactivité et polyvalence. Il y a même des entreprises qui, « pour éviter que les gens ne tombent dans des routines - ou prennent leurs repères »  réorganisent les services et planifient « des déménagements internes, au risque de rompre les équipes efficaces et de créer de la solitude ».  Ces décisions étant prises par des managers bien au chaud depuis de nombreuses années dans leurs bureaux capitonnés...

Non, les cadres, comme tous les êtres humains ont besoin d'une certaine stabilité et de repères. Vouloir changer en permanence pour le principe s'avère contre-productif à la longue.

Ensuite « la sécurité de l'emploi est  un mythe parti en fumée ». Cela date bien des années 90. « Le lien sacré entre le cadre et l'entreprise a disparu et a laissé place à une relation contractuelle donnant-donnant. Difficile cependant de faire une croix sur l'idée d'implication totale, de donner du sens à ce que l'on fait au quotidien lorsqu'on s'efforce de mettre des barrières... d'où un certain mal-être. » C'est vrai que le travail d'encadrement ne se limite pas à huit heures de travail par jour. Une fois parti, le cadre pense toujours à son travail, à ses problèmes et ses projets. Pas simple d'être complètement disponible pour sa famille...

« Enfin, difficile de ne pas se sentir frustré lorsqu'on a la sensation d'être un pion sur l'échiquier et de n'avoir aucune marge de manœuvre. Pour Eric Albert, les dirigeants sont à mettre en cause. "Les managers, sur le terrain, voient ce qui ne marche pas et savent comment les améliorer. Mais la lourdeur de l'organisation, le poids des processus et le manque d'écoute les résignent à ne rien faire. Les dirigeants ont peur, d'où un hyper besoin de contrôle de ce qui se passe dans l'entreprise. Il faut laisser de la marge de manœuvre à ceux qui comprennent le pourquoi du comment et ne pas les enfermer sans un simple rôle d'exécutant."

Et la conclusion de cette dernière partie dépeint très bien le dilemme des cadres : « A force d'essayer de se glisser dans le costume du parfait manager, le cadre s'écartèle entre réalités opérationnelles et comportements obéissants. » 

Quatrième partie : « Les risques pour l'entreprise »

Cette situation présente des risques pour les entreprises qui ont de nombreux cadres particulièrement "déboussolés".

D'abord le risque juridique. En effet les entreprises ont une obligation de résultat par rapport aux risques psycho-sociaux.

Ensuite le risque d'image. Pour « attirer les talents » et les retenir, les entreprises communiquent de plus en plus sur « les notions de bien-être, d'ambiance épanouissante et de réalisation personnelle. Mais attention aux fausses promesses. »

Cependant, c'est le risque de perte de productivité qui est le plus important. Les dysfonctionnements peuvent générer des « coûts cachés hallucinants ».

Cinquième partie : « La nouvelle génération est-elle contaminée ? »

La réponse à cette question est partagée : d'abord les jeunes cadres n'hésitent pas à s'engager, malgré ce qu'on pourrait penser ; par contre, ils sont "donnant-donnant" et ne s'investiront que s'ils sont certains du retour de l'entreprise en matière d'évolution.

Sixième partie : « Les solutions apportées par l'entreprise »

La première est d'assurer « le bien-être des salariés ». Mais attention de ne pas se tromper, car offrir un bon restaurant d'entreprise ou une conciergerie ne modifieront en rien l'attitude de cadres considérés comme de simples pions. S'attaquer aux problèmes de fond est plus efficace que de mettre des cataplasmes sur des jambes de bois.

La deuxième solution est de « réaliser des audits psychosociaux ». A condition qu'ils soient suivis d'effet...

D'autres prennent des mesures accrues pour les situations à risques :  « Rédaction de guides d'actions spécifiques à l'usage des managers, formation de responsables internes, création de postes de médiateurs, formations internes ouvertes à tous sur la gestion du stress »

Enfin, « pour remotiver ses cadres, il est nécessaire de leur redonner leur juste place. "Il faut croire en l'intelligence de situation des cadres et leur donner de l'espace", estime Eric Albert. Ils ont la capacité de comprendre le contexte global de l'entreprise et de l'adapter à leur structure." La confiance est la clé principale : il faut résister aux sirènes du modèle taylorisé où tout est contrôlé pour laisser les individus proposer des voies alternatives et prendre des décisions. »

« Favoriser l'esprit critique » pourrait même être une excellente solution : « David Courpasson va même plus loin et conseille d'encourager la contestation interne, lorsqu'elle est positive et porteuse de propositions. "La résistance est quelque chose de productif, assure-t-il. Tout dépend de la façon dont l'entreprise réagit." Autrement dit, sortir de l'idée que la désobéissance est déviance et trahison et la voir comme une possible source de création de valeur. »

Septième partie : « Apprendre à se préserver ».

Il est important que les cadres apprennent à se préserver par des exercices pour contrer le stress et en apprenant à dire "Non". Pas toujours facile, mais essentiel pour préserver sa santé mentale.

Huitième partie : « Le livre qui dénonce : "L'Open space m'a tuer" »

Notre auteur nous donne quelques extraits de ce livre écrit par Alexandre Des Isnards et Thomas Zuber, publié récemment par Hachette Littératures, et qui dénonce « avec cynisme et un pointe de caricature, les travers de l'entreprise moderne. Open-space, réseaux sociaux, séminaires de team building, autoévaluation... tout y passe. »

Ces extraits donnent envie de lire tout l'ouvrage... Mais au bout du compte, si cet ouvrage peut servir de  "défouloir", je ne suis pas sûr qu'il fasse avancer le problème. Si j'ai le temps de le lire, je vous dirai ce que j'en pense.

Cela fait plusieurs années que les médias professionnels se font l'écho du malaise des cadres ou de leur (future) révolte... J'en ai parlé plusieurs fois, par exemple dans les billets « Cadres et entreprises : le divorce »,  ou « La fin du malaise des cadres ? » ou encore « Vers une pénurie des cadres »

En voici un nouveau signe : David Courpasson, professeur à l'EM Lyon et Jean-Claude Thoenig directeur de recherche (émérite) au CNRS et ancien professeur à l'Insead, viennent de publier aux éditions Vuibert « Quand les cadres se rebellent ».

Les Echos du 24 septembre 2008 ont fait une recension de l'ouvrage. En voici le résumé.

Les auteurs présentent des portraits de cadres rebelles. Pourtant, au départ, ils étaient des cadres "normaux" : « ces cadres qui un jour craquent, s'opposent à leur hiérarchie ou refusent une promotion sont généralement des hauts potentiels, bien vus par leur hiérarchie, appréciés par leur entourage professionnel, issus des meilleures écoles françaises et internationales. » Mais, « un jour, ils se sentent manipulés, usés par un surinvestissement au travail devenu normal aux yeux de leur hiérarchie. "La barrière qui isolait jusque-là leur sphère publique professionnelle de leur sphère privée, morale et émotionnelle, s'est effondrée", notent les auteurs. La zone d'acceptabilité a été dépassée. »

La balle est donc dans le camp des entreprises. En effet, « ces "rebelles créatifs" envoient un message positif à leur employeur, si tant est qu'il soit entendu : "Etre loyal, c'est prendre l'entreprise à sa propre logique de cohérence. Pour le management, ne pas se saisir de ce glissement et en condamner les manifestations seraient autant d'erreurs." »

Et la conclusion de l'article pose bien la problématique qui se pose aux entreprises : « Pareils comportements devraient pousser les dirigeants à se demander comment produire de la performance sans asphyxier les salariés. »

Presser les cadres comme des citrons et les virer quand il n'y a plus de jus deviendra de plus en plus difficile avec la pénurie de cadres qui approche. Il y a d'autres solutions à mettre en œuvre pour obtenir des résultats satisfaisant les deux parties.

Dans un communiqué du 17 juin, l'IFOP donne les résultats d'un sondage fait à l'occasion de la nouvelle version du site CADREMPLOI.fr.

Les cadres sont pessimistes concernant le contexte économique et social de la France.

Par contre, ils sont optimistes sur leur emploi.

A tel point que 54 % d'entre eux ont songé à changer d'emploi depuis le début de l'année, et 27 % sont en recherche active.

La raison principale de ce désir de changement est d'abord la rémunération.

Viennent ensuite la découverte de nouvelles expériences et le besoin de reconnaissance et de perspectives. Puis, c'est l'équilibre vie privée / vie professionnelle et enfin l'envie d'adhérer à un projet d'entreprise ou l'ambiance.

Depuis les années 90, les entreprises se sont séparées de leurs cadres sans aucune reconnaissance de leur attachement et de leur engagement. Le marché de l'emploi leur était alors défavorable.

Le retournement actuel va donner la possibilité aux cadres de sélectionner leurs employeurs. Seules les entreprises soucieuses du bien être de leurs cadres (y compris l'équilibre vie privée vie professionnelle) les garderont, comme GE Energy.

Les autres se contenteront de les voir passer et s'épuiseront en efforts de recrutement...

Bientôt la fin du malaise de cadres ?