Hier, lundi 14 décembre, le cabinet Technologia a remis et commenté son rapport concernant les conditions de travail chez France Télécom.

Les titres de nos grands quotidiens ne sont pas tendres pour l’opérateur téléphonique.

« L'enquête de Technologia accable la direction de France Télécom » pour Les Echos

« La grande enquête sur le stress accable France Télécom » pour Le Monde

« Stress : l'enquête qui accable France Télécom » pour Le Figaro

« France Télécom: le questionnaire révèle “une photographie très noire” » pour Libération

« Deux salariés de France Télécom sur trois se plaignent de leurs conditions de travail » pour La Croix

« France telecom, rapport accablant » pour L’Humanité

Après avoir lu le rapport mis en ligne par Le Figaro, le meilleur résumé me semble être fait dans l’article des Echos ci-dessus.

C’est hier matin et devant « une quarantaine d'élus du personnel et de membres de la direction du groupe, dont Olivier Barberot, le directeur des ressources humaines, et son bras droit, Laurent Zylberberg » que Technologia a présenté ce premier rapport intitulé « France Télécom - Etat des lieux sur le stress et les conditions de travail - Première analyse du questionnaire ».

A noter de suite que ni Didier Lombard, ni Stéphane Richard n’avaient jugé utile d’assister à cette présentation… Ce qui en dit long sur l’importance qu’ils accordent à ce sujet… J’y reviendrai un peu plus loin.

« Ils ont toutefois réagi en fin de journée, reconnaissant "une photo sans concession, mais sans surprise qui confirme les constats" établis par la direction » selon Le Monde. Autant dire qu’ils n’ont rien appris…

Entrons dans le vif du sujet, car nous, nous allons découvrir la face cachée de France Télécom.

Je cite Guillaume de Callignon dans Les Echos : « Le verdict est sévère pour la direction de France Télécom. Dans les présentations faites hier par le cabinet, les consultants ayant analysé les réponses au questionnaire jugent que “l'ambiance de travail est tendue, voire violente” chez l'opérateur et pointent “la grande défaillance du management”. Face à l'absence “d'une colonne vertébrale solide de management, les personnels de France Télécom semblent plus que jamais orphelins de sens, de leaders”, estiment-ils. »

C’est un bon résumé du résultat de l’étude.

Voici les détails. Premier constat important : « Technologia estime que la “fierté d'appartenance au groupe France Télécom est perdue”. Seuls 25 % des non-cadres, 34 % des agents de maîtrise et 52 % des cadres sont fiers d'appartenir à France Télécom. Soit en moyenne, 39 % des salariés. A la question de savoir si les salariés étaient fiers il y a cinq ans, 95 % répondent par l'affirmative… »

Le Monde précise : « La fierté d'appartenance est "un indicateur fort, dont Technologia nous a dit que c'est le dernier qui se dégrade. Cela en dit long sur le ressenti du système de management", a souligné M. Beldjoudi. »…

Je reprends Les Echos : « “Le résultat à cette question a été un véritable choc pour la direction”, explique un participant. »

Ah bon ? J’avais cru lire que la direction n’avait rien appris de neuf…

« Le climat social au sein de l'entreprise apparaît ainsi toujours très tendu. “Le ressenti général est très dégradé, notamment en ce qui concerne les conditions de travail, la santé, le stress…”, notent les consultants de Technologia. »

« Les conditions de travail, jugées difficiles, entraînent “une fragilisation de la santé physique et mentale” de certains salariés, “un fort sentiment d'insatisfaction” ainsi que “des problèmes de reconnaissance au travail face à la pression managériale”. 75 % des non-cadres, 70 % de la maîtrise et 55 % des cadres considèrent que ces conditions de travail se sont dégradées au cours des cinq dernières années. “Le système managérial est très mal ressenti au sein de l'entreprise et les conditions de travail sont jugées moins bonnes qu'ailleurs”, résume un syndicaliste faisant partie du comité de pilotage de ce questionnaire. »

Mais ce ressentiment n’est pas identique dans tous les secteurs : « Les métiers dans lesquels les salariés sont en contact avec les clients sont les plus mécontents de leur sort. Ce sont dans les boutiques, dans les centres d'appels et dans les unités d'intervention chez les clients que les conditions de travail sont ressenties comme étant les plus difficiles. En cause, “l'exigence au travail couplée parfois à une complexité des produits” et “l'environnement de travail et des moyens inadaptés”. »

Mais il y a aussi un problème général de management au plus haut niveau : « Un autre problème pointé par le questionnaire est que la direction semble écartelée entre les directeurs exécutifs et ses directeurs métiers, qui n'arrivent pas à se mettre d'accord. Technologia préconise donc d'améliorer le système d'information et de coordination et de revoir l'équilibre des responsabilités et des modes de fonctionnement entre la direction centrale, les directeurs territoriaux et les directions métiers. » C’est le B-A BA du management… Mais ça n’intéressait pas Didier Lombard (voir ci-après)…

L’article se termine par un souhait qui, hélas, risque d’être un vœu pieu… : « Le plan d'action que le nouveau numéro deux de France Télécom, Stéphane Richard, compte annoncer en janvier devrait en tenir compte. »

Car autant Didier Lombard que Stéphane Richard ne semblent avoir pris la mesure de l’ampleur du problème…

Une omission étonnante : c’est l’impuissance des syndicats face à ce phénomène. Ce point était évoqué dans le rapport de ce cabinet concernant le Technocentre de Renault. Il y a exactement le même problème chez FT : les syndicats sont désarmés face au stress au travail. J’espère que cet oubli n’est pas dû au fait que ce sont les syndicats qui ont choisi Technologia pour ce contrat représentant… plus d’un million d’euros… (le huitième du CA du cabinet…).

Mais réglons d’abord le cas de Didier Lombard. C’est un article très bien documenté de Solveig Godeluck dans Les Echos du 15/12/09 qui va nous permettre de le faire : « Didier Lombard, un visionnaire trop éloigné du terrain ».

Solveig Godeluck explique que Didier Lombard n’a aucun charisme de leader. C'est dommage pour le PDG d'un grand groupe : « Devenu le numéro un, Didier Lombard est resté dans l'ombre, comme à l'époque où il était conseiller du président Thierry Breton. Si ce dernier affectionnait les tournées en région, Didier Lombard préfère parler avec les capitaines d'industrie, passer des alliances de haut niveau, définir la stratégie internationale. »

Et il décrit cette stratégie internationale menée « avec succès »…

Mais la stratégie, si elle est importante n’est pas le tout de l’action d’un PDG. Il faut au minimum qu’il veille à ce qui se passe chez lui en interne.

Un témoignage : « En 2002, avec une dette de 67 milliards, nous avons accepté de donner un coup de collier. En 2006, quand le groupe a été redressé, nous avons cru que l'on reviendrait à un autre style de management. Mais les restructurations sont reparties de plus belle ! ». Et notre auteur ajoute : « Cette année-là, Didier Lombard a lancé le plan Next, prévoyant 22.000 suppressions de postes en trois ans. »

Tout en laissant les mains libres à Louis-Pierre Wenes, « le coupeur de coûts sans coeur, celui qui a supprimé l'accompagnement financier qui permettait de faire passer la pilule des mobilités. “Didier Lombard a complètement délégué le management à des gens qui ont appliqué des recettes. Quand l'affaire des suicides a éclaté, il a été catastrophé pour de vrai », estime un cadre de France Télécom. » C’est certainement vrai, mais quel aveu d’échec…

La conclusion de l’article est terrible pour notre PDG : « Ce n'était pourtant pas faute d'avoir écouté les doléances des syndicats. Mais il y a des messages durs à entendre pour un patron épris de transformation. »

Venons-en à son second, Stéphane Richard. Il nous donne lui-même les bâtons pour se faire battre dans l’interview qu’il a accordée le 10 décembre dernier au Figaro sous le titre : « Une vraie remise en cause à la tête de France Télécom »

Ses propos rapportés par Le Monde du 14 octobre 2009 allaient dans le bon sens : « Stéphane Richard, nouveau numéro 2 du groupe, a estimé, mercredi 14 octobre, que l'entreprise était "sans doute allée trop loin" dans le contrôle de ses salariés. M. Richard a estimé qu'il fallait leur redonner davantage d'autonomie dans leur activité.[…] M. Richard a justifié l'utilisation des "outils de contrôle" des salariés. Ces derniers, a-t-il tempéré, "ne sont pas destinés à contrôler la personne, mais plutôt la qualité des services que nous offrons à nos clients. [Ils] peuvent procurer chez certains salariés un sentiment d'étouffement", et c'est "ça qu'il faut certainement revoir". M. Richard a également reconnu que l'organisation du groupe était "sans doute trop centralisée", et qu'il y avait une "nécessité de redonner de l'autonomie et des marges de manœuvre au niveau local".

Mais là, je suis déçu.

Voici un florilège de ses dires qui trahissent sa pensée profonde :

« Nous avons déjà marqué beaucoup d'avancées au fil des semaines. Par exemple [vous allez voir!], nous avons donné vingt minutes par jour à chaque salarié sur les centres d'appel pour se connecter et déconnecter. »

Comme me le disait une amie, salariée de FT, cela ne représente que quelques secondes de plus entre chaque appel… Mais Stéphane Richard présente cette mesure comme exceptionnelle : « Cela représente un élément de confort important dans la vie quotidienne des téléopérateurs. » Pour aussitôt ajouter « Chez France Télécom, il ne faut jamais oublier l'effet de masse, vingt minutes par salarié, c'est énorme ! » Effectivement, si on multiplie 20 minutes par 90.000 employés, on arrive à 1.800.000 minutes par jour, ce qui fait 30.000 heures et l’équivalent de plus de 4.000 ETP… A côté de ces chiffres, que sont quelques suicides et un peu de stress ?...

Autres mesures : « Nous avons déjà commencé aussi à recruter 150 RH de proximité , 410 emplois additionnels dans la relation clients et l'intervention technique. » Sur un effectif de plus de 90.000 employés, je n’ose calculer le pourcentage… Si, il le faut pour bien montrer le cynisme de l’individu : 0,6%. Mais il faut mettre également ces chiffres de créations de postes en face des 22.000 emplois qui devaient être supprimés dans le cadre du plan Next …

Continuons la lecture instructive de l’interview. Il parle des syndicats : « Quant à la CGC, j'ai le sentiment qu'il y a un vrai malentendu. Il est anormal qu'un des principaux syndicats de cadres de l'entreprise ne soit pas moteur dans la dynamique que nous voulons imprimer. » Je suis désolé, mais un syndicat de cadres n’a pas à être à la botte du patron de l’entreprise ! Si les méthodes de management sont néfastes, il doit être en première ligne pour les dénoncer.

Mais le meilleur est à venir. A la question : « Toutes ces mesures ont un coût. Les marchés vont-ils vous sanctionner ? », sa réponse montre que ce qui est essentiel pour lui, c’est la performance économique : « Le stress et la souffrance au travail représentent un coût considérable pour l'entreprise, ne serait-ce que du fait de l'absentéisme qui est élevé et en augmentation. Les surcoûts opérationnels liés aux différentes mesures que nous avons prises sont raisonnables, de l'ordre de quelques dizaines de millions d'euros. Les analystes savent bien qu'un climat apaisé et des équipes motivées sont les meilleures garanties d'une bonne performance économique. »

On peut bien donner quelques miettes aux employés des centres d’appel et embaucher quelques “RH de proximité”, tant que cela reste “raisonnable”. Mais si il souhaite un climat apaisé et des équipes motivées, ce n’est pas pour le bien des employés, c’est pour le cours de bourse…

Et si un jour le cours de bourse exige l’inverse ?…

A noter en passant, qu'un syndicaliste a fait la même remarque : « Mais le problème, c'est que le business pour le business, ça ne marche pas s'il n'y a pas de cohésion sociale dans l'entreprise. » (relevé innocemment par Les Echos). Cela en dit long sur l’analyse de la situation faite par nos syndicalistes…

Je termine en n’osant ni interpréter ni qualifier ce qui suit : « En revanche, le choc est rude sur l'image de l'entreprise. France Télécom a dégringolé de 20 places dans le classement des entreprises préférées des Français. Cela me préoccupe beaucoup. Nous allons devoir recruter des jeunes dans les années à venir pour remplacer les départs en retraite, et il nous faut retrouver notre attractivité. Cela passera aussi par la mise en valeur des actions que l'entreprise mène dans le domaine sociétal, par exemple en direction des personnes handicapées ou à faible employabilité. »

Il ne manquait plus que les “personnes handicapées ou à faible employabilité” pour redorer le blason de FT quelque peu écorné !

Stéphane Richard tenterait-il un concours de communication de mauvais goût avec Didier Lombard ?

En conclusion, hélas, il n’y a vraisemblablement rien de bon à attendre ni de l’actuel, ni du futur PDG de FT…

Deux tribunes d’Isabelle Mathieu, avocate, dans le Journal du Net donnent des informations très intéressantes sur le stress et les moyens de le détecter.

La première tribune du 17 novembre s’intitule « De nouvelles obligations en matière de stress au travail ? »

Isabelle Mathieu définit d’abord le stress à partir de « l'accord cadre européen de 2004, qui sera repris sur ce point par  l'ANI du 2 juillet 2008 ». Cet accord « tente de définir la notion de stress comme une exposition prolongée à des pressions intenses, l'individu se sentant inapte à combler "un écart avec les exigences ou les attentes les concernant". »

Et elle donne le point de vue de Sophie Auger, psychologue du travail.

Ces précisions sont primordiales pour bien comprendre ce qu’est le stress et donc comprendre ce qui peut se passer dans certaines entreprises (France Télécom, Renault, etc…)

Sophie Auger explique que « Le stress est un "état", pas une maladie. Il est une manifestation subjective en réponse à une situation objective. Ce point est fondamental pour prendre en compte le caractère multiforme et complexe de la souffrance et de la fatigue qu'il engendre. Il n'y a pas une cause qui produit un effet, mais une interaction de facteurs multiples qui produit des effets propres à chaque individu. »

Le stress est donc relatif à chaque individu : chacun réagit différemment face à une même pression.

Et voici le bon et le mauvais stress : « Le stress joue un rôle essentiel pour pouvoir faire face à l'imprévu, mais peut être à l'origine de nombreuses pathologies (cardio-vasculaires, dermatologiques, psychologiques, TMS...) lorsqu'ilperdure au-delà du strict temps nécessaire pour répondre à une situation. »

Elle précise : « Cette chronicisation du stress devient pathogène car elle épuise l'organisme au-delà des ressources de l'individu qui, pris dans cette surenchère de la réponse toujours plus adaptée, développe un "stress surajouté" pouvant entraîner des sentiments négatifs : impuissance, illégitimité, inefficacité, concurrence déloyale, conflit d'éthique, perte de sens dans l'activité. Ce sont autant de sensations décrites par les individus dans les milieux professionnels où la prise en compte des conditions de travail (matérielles, organisationnelles, psychologiques) n'est pas respectueuse de l'équilibre entre ce qui est demandé et ce qu'il est possible de faire, ni entre l'effort fourni et la reconnaissance obtenue. On retrouve dans les composantes d'une situation de stress : l'inadéquation entre la demande et les moyens, la pression temporelle, la pression des objectifs, la suractivité ou la sous-charge de travail, la non-reconnaissance du résultat et des efforts consentis... »

Ensuite, Isabelle Mathieu aborde les facteurs de stress a travail.

Elle cite « le rapport HIRES consacré à la santé au travail dans les contextes des restructurations (publié au premier trimestre 2009), cite les restructurations permanentes qui, à la différence des restructurations de type "crise", peuvent mener à une intensification du travail, à une ambiguïté des tâches et à un état permanent d'insécurité, qui génèrent de longues périodes de stress. »

Et elle fait appel également à Sophie Auger.

« Les situations professionnelles qui insécurisent les salariés et mettent l'individu face à une compétition, ou un défi à relever pour lui-même ou qui l'isolent, sont potentiellement génératrices de stress. »

On retrouve les éléments présents chez France Télécom : « Ainsi, les périodes de changements (restructuration, délocalisation..) sont source de stress, parce qu'elles impliquent des périodes d'incertitude et de perte de repères (attente de l'annonce d'un plan social), des peurs (crainte de ne pas être à la hauteur des nouveaux objectifs si on reste dans l'entreprise, de perdre son emploi). De nouveaux modes de management, de nouvelles procédures de travail engendrent à leur tour aussi leurs propres facteurs de stress, parce qu'ils signifient notamment dissolution des équipes de travail et donc perte de soutien et de reconnaissance entre pairs, ou bien mise en comparaison de méthodes de travail et déni d'un savoir-faire acquis au profit de nouvelles procédures. »

Enfin, Isabelle Mathieu pose la question des obligations et de la responsabilité des employeurs.

« C'est au titre de son obligation générale de sécurité que la responsabilité de l'employeur peut être évoquée en ce domaine. En effet, selon l'article L4121-1 du Code du travail, "l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés". Dans cette optique, il est tenu d'éviter les risques, et d'évaluer ceux qui ne peuvent être évités. En conséquence, il a bien une obligation de prévention en matière de risque de stress. »

Mais lorsqu’elle aborde « le plan d'urgence annoncé par le gouvernement [qui] incite les grandes entreprises à lancer des négociations sur la prévention du stress au travail », elle met en garde contre le fait que « les méthodes de management » pourraient devenir « elles-mêmes objet de négociation. En effet, à défaut de pouvoir circonscrire précisément la notion de stress, l'attention risque de se porter sur les causes, et principalement sur le management. Les employeurs doivent veiller à rester sur le terrain de la santé et de la sécurité des salariés et à ne pas accepter de limiter leur pouvoir décisionnel en matière de techniques de management. »

Pourtant, certaines méthodes de management, comme le management par le stress, doivent être absolument bannies de nos entreprises. Et comment pourraient-elles l’être si personne ne l’exige ? Qui peut empêcher les Louis-Pierre Wenes de sévir chez n’importe quel France Télécom ? Dans l’état actuel des choses, aucune organisation patronale ne le demande et ne l’exige auprès de ses adhérents. Les pouvoirs publics le pourraient, mais appliquent actuellement les mêmes méthodes… Il n’y a que les syndicats qui peuvent éventuellement limiter l’impact de ces techniques.

Non, le patron n’est pas au-dessus des lois et ne peut pas traiter n’importe comment ses employés.

Donc, oui, les techniques de management peuvent être « objet de négociation », mais seulement dans la mesure où elles ont une incidence sur la santé et la sécurité des employés (je rejoins Isabelle Mathieu sur ce point).

Je commenterai dans un prochain billet la seconde tribune d’Isabelle Mathieu traitant des « outils pour remplir les obligations à charge de l’employeur » concernant le stress.

Je viens de voir la première partie du documentaire sur le mal être au travail ce soir sur France 3.

Ce documentaire est vraiment impressionnant.

Je passe rapidement sur les témoignages concernant les salariées du petit magasin. Je ne veux pas minimiser cette souffrance au travail, mais c’est tellement classique et évident : une patronne qui réduit le personnel de 52 à 35 avec toujours la même charge de travail et le refus de la représentation syndicale.

Cependant une chose importante, c’est que la souffrance au travail ressemble par beaucoup d’aspects aux violences conjugales, dont on ne parle pas par honte ou par peur de perdre son boulot. De même, si on assiste à des maltraitances, on ne dit rien, toujours pour les mêmes raisons.

Par contre, le reportage sur Carglass est très perturbant. Carglass passe pour un exemple de management humain, avec des résultats qui sont au rendez-vous.

Tout semble être fait pour les clients finaux : « le service doit être excellent ». Et tout est fait pour que les salariés soient heureux, car les « salariés heureux font les clients heureux ». Il y a une enquête de satisfaction clients pratiquement permanente, avec publication des résultats permettant un classement des centres Carglass et la distribution de primes.

Qu’y aurait-il de mal à de tels principes ?

Rien… sauf que c’est toujours le même rêve de Taylor : la meilleure productivité pour la satisfaction à la fois des salariés (qui auront un salaire supérieur) et des patrons (qui feront plus de profits)...

Et la satisfaction des clients, s’arrête là où commence la marge…

Dans un centre surchargé de travail, il est préférable de faire travailler les techniciens plutôt que d’embaucher… Le manager est là pour essayer de tenir l’équilibre impossible entre la productivité et la satisfaction clients.

Un morceau d’anthologie : le PDG reconnaît qu’il y a eu de très nombreuses heures supplémentaires et qu’il va devoir les payer alors que d’habitude, les heures sup sont récupérées chez Carglass… Il en est presque malade à l’idée que cet argent va aller dans la poche des salariés, alors qu’il aurait dû grossir le profit… Et ceci déclamé devant une salle de salariés médusés et manifestement culpabilisés…

La satisfaction du client final est en fait un détournement de l’attention des salariés et sert le client réel : les assureurs. Tout en cachant l’actionnaire. Le PDG France n’en parle jamais et ne l’avoue qu’à la fin : « nous devons réussir le budget, car nous sommes des compétiteurs »…

Ce reportage chez Carglass fait penser à Toyota et en particulier au livre de Kamata : « Toyota l’usine du désespoir »…

Le débat a été assez plat. En fait, il a été une suite de monologues répondant aux questions de Marie Drucker. Mais il y a eu quand même des éléments intéressants.

Stéphane Richard a fait une bonne prestation en expliquant qu’il fallait d’abord écouter les salariés et ensuite se mettre autour de la table. Maintenant, cela dit, ça ne résout pas les problèmes… Il faudra encore attendre un peu pour voir les résultats, car Stéphane Richard a quand même pour ambition de refonder le système de management de France Télécom…

Il a quand même été pris à contre-pied par Christophe Dejours au sujet du questionnaire de 160 questions envoyé à l’ensemble des salariés. En effet, Christophe Dejours expliquait que le suicide intervenait lorsqu’un salarié n’arrivait plus à penser sa situation et ne pouvait donc pas y répondre. Et dans ce cas, il est incapable de répondre à un questionnaire… Seule réponse de Richard : « ce questionnaire a été établi avec les organisations syndicales »…

Dernier point que j’ai noté dans ce débat, c’est l’explication de Christophe Dejours au sujet des “épidémies” de suicides : les “épidémies” de suicides n’existent pas dans les entreprises, mais seulement chez les adolescents et dans les sectes. Encore une de ces pseudos vérités mise à mal.

Si la seconde partie de ce reportage est aussi passionnante que la première, ça va encore décoiffer. Il est seulement dommage que cette deuxième partie soit diffusée à 23h05…

Merci à tous ceux qui font des commentaires. J'ai un peu de retard dans les réponses. J'espère le rattraper demain.

Au début de la semaine dernière, la presse s’était émue des suicides en série chez France Télécom. Le gouvernement s’était même saisi du problème et « le ministre du Travail Xavier Darcos a convoqué le 15 septembre Didier Lombard, le PDG du groupe, qui s'est engagé à “casser la spirale infernale” ». (Challenge 17/09/09)

Il aura fallu 23 suicides en un an et demi pour que, les médias s’emparant de la question, la direction, poussée par le gouvernement, se décide à prendre des mesures.

Car pour faire évoluer cette très grosse entreprise, (presque) tous les moyens ont été utilisés…

C’est en 1998 que cette entreprise de 100 000 salariés en France s’est engagée dans « la plus grande transformation qu'une entreprise française ait engagée au cours des dix dernières années. » (Les Echos du 14 septembre 2009).

Et voici cette histoire, toujours selon Les Echos : « France Télécom est passé du monopole public sur un seul métier - les télécommunications fixes - à une entreprise privée présente aussi dans l'Internet, le mobile et l'audiovisuel. Et cette mutation - induite par l'ouverture à la concurrence du secteur en 1998 - s'est traduite par beaucoup d'efforts pour les quelque 100.000 salariés français. Le plan Next, lancé fin 2005, prévoyait la suppression de 22.000 emplois dans le groupe et mettait en exergue quatre maîtres mots : convergence des offres et des services, migration vers l'Internet, nouvelles activités de croissance comme les contenus et internationalisation. D'abord, il a fallu former des vendeurs chez France Télécom pour qu'ils adoptent une logique de services. Pas facile quand il y a plusieurs centaines d'offres de téléphonie mobile différentes. Il a fallu ensuite ouvrir des centres d'appels et, là encore, les clients - et non plus les usagers - ont exigé un certain niveau de qualité. Le tout dans une atmosphère de changement permanent, restructuration de la R&D, fermetures de centres, rationalisation du nombre de directions régionales..., pour s'adapter à une demande mouvante. »

Mais ce plan ne s’est pas fait sans dégâts. « Cela fait plusieurs années que les comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail de France Télécom, les médecins du travail salariés du groupe et les assistants sociaux constatent la dégradation du climat dans l'entreprise (l'Enquête des « Echos » du 4 décembre 2007). Il y a deux ans, les organisations syndicales ont créé un “Observatoire du stress et de la mobilité forcée”. »

Le constat est sans appel et c’est un beau gâchis, comme l’a reconnu Xavier Darcos lors de l'émission "Grand rendez-vous Europe 1/Le Parisien/Aujourd'hui" : « Dans cette entreprise "qui est passée d'un statut industriel à un statut commercial et de haute technologie, les personnels ont eu beaucoup de mal à être accompagnés dans leur mutation. On a créé du stress, on a créé de l'inquiétude (...) les résultats sont là, 23 suicides, beaucoup de drames et une situation extrêmement tendue […] On voit bien que les choses n'allaient pas comme il fallait. » (lesechos.fr du 20 septembre)

La situation ressemble par beaucoup d’aspects à ce qui s’est passé au Technocentre Renault de Guyancourt il y a presque deux ans. Et c’est seulement lorsque les médias se sont emparées de la vague de suicides dans ce centre que la direction s’est décidée à agir. Et même si les résultats ne sont pas complètement au rendez-vous, au moins, il n’y a plus de suicides dans ce Technocentre.

Pour France Telecom, il a fallut une vingtaine de suicides, avant que la direction ne se décide à réagir…

Le rôle de la direction

Pourtant, les syndicats tirent la sonnette d’alarme depuis plusieurs années. Ils ont créé, il y a deux ans, un « observatoire du stress et de la mobilité forcée ». Mais le PDG, Didier Lombard, a fait la sourde oreille et a même interdit l’accès à ce site dans son entreprise.

Né le 27-02-47 (il a 62 ans), Didier Lombard fait Polytechnique et l'Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications. Il rentre tout naturellement à France Telecom en 1967. De 1988 à 2003, il exerce différentes fonctions soit au sein du Ministère de l'Industrie, soit au sein du Ministère des Finances. Puis il retourne chez France Telecom et remplace Thierry Breton en 2005.

Dès sa nomination, il confirme le plan de redressement de Thiery Breton. Et fera avancer France Telecom d’une main de fer : « Le plan Next, lancé fin 2005, prévoyait la suppression de 22.000 emplois dans le groupe et mettait en exergue quatre maîtres mots : convergence des offres et des services, migration vers l'Internet, nouvelles activités de croissance comme les contenus et internationalisation. » (Les Echos du 14 septembre 2009)

Ce qui a provoqué de nombreux changements : « D'abord, il a fallu former des vendeurs chez France Télécom pour qu'ils adoptent une logique de services. Pas facile quand il y a plusieurs centaines d'offres de téléphonie mobile différentes. Il a fallu ensuite ouvrir des centres d'appels et, là encore, les clients - et non plus les usagers - ont exigé un certain niveau de qualité. Le tout dans une atmosphère de changement permanent, restructuration de la R&D, fermetures de centres, rationalisation du nombre de directions régionales..., pour s'adapter à une demande mouvante. […]Le groupe, lui, estime ne pas pouvoir freiner. “Face à des changements extrêmement rapides, le groupe rationalisera la gestion de son portefeuille d'offres et accélérera les délais de leur mise sur le marché (...). Cette démarche de flexibilisation du groupe passera également par la poursuite de sa transformation et de l'optimisation de sa structure de coûts”, est-il expliqué dans le rapport annuel de France Télécom. Didier Lombard ne dit-il pas vouloir que le groupe soit aussi agile qu'une start-up ? Pour les cadres, le groupe a lancé le programme Time to Move, tout en recourant de plus en plus aux délocalisations et à la sous-traitance. »

Van du Roy, auteur du livre à paraître le 08 octobre prochain, “Orange stressé. Le management par le stress à France Telecom” explique aux Echos : « Ce malaise est lié à l'histoire de France Télécom, qui est passé en une décennie d'un statut public à celui d'entreprise commerciale sur un marché où la compétition est rude. Les salariés souffrent d'autant plus de la réorganisation brusque et continuelle de l'entreprise qu'ils sont expérimentés. La moyenne d'âge chez France Télécom dépasse 48 ans et les deux tiers du personnel ont vingt ans d'ancienneté au moins.

« Il y a d'abord les incitations au départ permanentes, qui ont connu un point d'orgue avec le plan Next et qui donnent aux salariés un sentiment de profonde inutilité. Puis la réorganisation interne, liée au regroupement des sites locaux. Ce n'est pas agréable d'apprendre qu'on va devoir faire 100 kilomètres de plus pour aller au travail ! Il faut également être mobile en termes de métiers. Des techniciens se reconvertissent pour vendre des abonnements à Internet. Certains salariés ont changé quatre ou cinq fois de travail en deux ans : est-ce vraiment lié aux impératifs économiques ou s'agit-il de pousser les gens vers la sortie ? De plus, le management est devenu plus agressif avec l'individualisation des résultats. Si on ne remplit pas ses objectifs, on est stigmatisé. Dans les centres d'appels Orange, l'objectif de performance est réévalué en permanence. Les salariés vivent une perte de sens de leur travail. »

Et dans un groupe d’une telle taille et avec une culture aussi forte, les habitudes ne changent pas si facilement : « Chez France Télécom, on cumule les nouvelles formes de management avec le fonctionnement autocratique propre à la fonction publique. Avant, quand vous entriez aux PTT, on vous envoyait cinq ans à Brest pour apprendre le métier et vous n'aviez pas à discuter. Ce type de gestion est perpétué par des dirigeants qui viennent de la sphère étatique. »

Mais le malaise du personnel a été ignoré de la direction. Début août, alors que le nombre de suicides augmentait rapidement, Didier Lombart a refusé de rencontrer les syndicats, et les avaient renvoyés vers le Directeur des ressources humaines.

C’est seulement le 27 août que « la direction de France Télécom s'est engagée hier à “l'ouverture rapide d'une négociation” sur le stress au travail au sein du groupe. […] Les négociations porteront sur “la déclinaison dans le groupe des dispositions de l'accord interprofessionnel sur le stress”, conclu par le patronat et les syndicats en juillet 2008, précise le communiqué. La direction a promis le “renforcement des équipes de médecine au travail et l'amélioration du réseau des assistantes sociales”, le “renforcement des équipes de ressources humaines de proximité” et “la réaffirmation de la possibilité de négociations locales sur les mesures d'accompagnement liées à des projets d'évolution d'organisation”. »

Mais comme la plupart des entreprises, France Telecom  « se refuse à remettre en question son organisation du travail, son modèle de management », selon SUD.

Et c’est surtout lorsqu’il a été « convoqué » par Xavier Darcos que Didier Lombard a commencé à réagir plus sérieusement. Mais on ne change pas du jour au lendemain… A peine sorti de chez Darcos, il fait une première déclaration particulièrement maladroite : « Le PDG de France Telecom s'était engagé mardi à mettre un "point d'arrêt à cette mode du suicide qui évidemment choque tout le monde" ». (lesechos.fr)

Mais ses excuses suite à la polémique qui s’en est suivie sont encore pires : « "Hier (mardi, ndlr), par erreur, j'ai utilisé le mot “mode” qui était la traduction du mot "mood" (humeur ndlr) en anglais. Je m'excuse d'avoir fait ça", a déclaré M. Lombard sur RTL. » (lesechos.fr)

Vouloir faire croire que “mode” serait une traduction de “mood” montre qu’il prend ses interlocuteurs pour des imbéciles. Que voudrait dire “point d’arrêt à cette humeur du suicide” ?

En fait, l’expression qu’il a employée correspond à sa pensée profonde : il n’est en rien responsable des suicides, ce sont les personnes qui se suicident qui sont pleinement responsables, et il est temps que cela cesse, d’autant qu’il vient de se faire engueuler par Xavier Darcos…

Ses autres déclarations vont dans le même sens. Je cite toujours Les Echos : « Didier Lombard a par ailleurs estimé que les cadres du groupe devaient être davantage formés "aux sciences de management", en réponse aux témoignages de certains salariés qui dénoncent les pressions de l'encadrement. Nos cadres "viennent d'une administration (la direction générale des télécoms, NDLR). Nous les avons formés aux sciences de management de l'homme mais peut être pas suffisamment", a déploré M. Lombard. "Nos cadres sont d'une qualité exceptionnelle mais nous allons rajouter des blocs de formation" car "il faut qu'on compense cette petite faiblesse", a-t-il ajouté. »

Le fait que les chefs mettent une pression insupportable sur les employés ne serait qu’une “petite faiblesse” de cadres qui n’auraient “peut-être pas suffisamment” été formés “aux sciences du management”.

Par exemple les responsables du technicien qui a tenté de se suicider à Troyes il y a deux semaines.

Voici son témoignage rapporté par Les Echos du 14 septembre : « Le technicien de France Telecom qui s'était planté un couteau dans l'abdomen mercredi lors d'une réunion à Troyes, après la suppression de son poste, a expliqué lundi que son geste avait été "prémédité (..) pour dénoncer les conditions" de travail et exprimer un "ras le bol".

"C'est le ras le bol qui a motivé mon geste, cela m'est venu au moment où l'on m'a précisé que je n'étais plus bon à rien", a expliqué Yonnel Dervin à l'AFP après avoir regagné son domicile à l'issue de cinq jours d'hospitalisation.
"La veille, mon chef de service m'a fait venir dans son bureau pour m'expliquer que n'ayant plus les compétences pour tenir mon poste, je devais en changer", raconte ce salarié de 49 ans, parlant donc d'un acte "prémédité et organisé pour dénoncer les conditions" de travail dans l'entreprise.
D'une voix déterminée, il décrit les conditions de travail de plus en plus difficiles mais surtout le management "à l'usure et à la pression psychologique sciemment organisé par France Telecom".
"Aujourd'hui je n'ai plus d'avenir dans quoique ce soit, le physique est atteint mais également l'esprit, mais je ne regrette rien", a-t-il conclu. »

Et voici un autre témoignage publié par lemonde.fr : « Je suis employé à France Télécom dans un service dédié aux clients ayant un chiffre d'affaires élevé. Ce que je vois tous les jours au travail me choque profondément. Je ne parle ni des restructurations, ni des suppressions de postes, mais bien du management au jour le jour. Un management par la terreur. Nous sommes obligés de demander la permission à notre responsable pour aller aux toilettes. Si le temps de pause dépasse une minute, nous devons fournir une explication écrite. Les demandes de congés restent sans réponse. Ces humiliations sont quotidiennes, notamment pour les collègues de plus de 50 ans qui ont accepté ces fameuses mutations, sur des postes inférieurs, pour le bien de l'entreprise. Mon indignation face à de tels comportements m'a attiré une réelle animosité de la part de mes responsables. »

En conclusion de cette première partie, on peut affirmer que le premier responsable de ces suicides est bien la direction de France Telecom, Didier Lombard en tête. Une des premières choses qui est enseignée dans le moindre stage de management c’est que c’est le patron qui donne le ton. Les cadres et l’encadrement de terrain ne font que suivre l’exemple du haut. Ce n’est pas en redonnant à nouveau des séances de formation au management aux cadres du groupe que cela changera. C’est en changeant les méthodes de management au plus haut niveau.

Nous verrons dans un prochain billet que si la direction a certainement la plus grosse part de responsabilité dans ces suicides, les syndicats ne sont pas exempts de tout reproche…

Le "burn-out" - littéralement « consumé jusqu'à ce que plus rien ne reste » - est le nouveau "mal du siècle" (un de plus...). Il s'agit de l'épuisement professionnel de  « celui qui a brûlé toute son énergie au service de son emploi, au point de ne plus avoir aucune réserve ». C'est la définition donnée par Mathilde Regnault dans un très bon dossier publié récemment par le Journal du Net : « Ce qu'il faut savoir pour évite le burn-out ».

Après avoir donné la définition du Burn-out, M. Regnault explique : « le burn-out est en réalité le fait d'un processus très mécanique et non psychique comme on l'imagine souvent. Le stress induit par une surcharge de travail provoque diverses réactions chimiques. En temps normal, ces réactions visent à produire des signaux d'alerte, qui peuvent déclencher la production d'énergie afin de fuir en courant, par exemple. [...]

« L'ennui, c'est que le stress produit au travail est rarement évacué par une activité physique. [...] Les  signaux d'alerte s'accumulent donc dans l'organisme et finissent par dérégler l'ensemble de la machinerie, aussi bien physiquement que moralement. Généralement, le syndrome monte en puissance, lentement, souvent sans même que la victime s'en rende compte. [...]

« Il est alors souvent trop tard pour revenir en arrière : la personne est "en burn-out", complètement consumée, usée, démotivée. Des semaines de repos et/ou de thérapie seront probablement nécessaires pour qu'elle retrouve le goût de travailler. Loin de constituer une excuse de paresseux pour s'octroyer un congé maladie, le burn-out se manifeste au contraire chez ceux qui ont refusé de s'écouter et ont continué à s'épuiser au-delà de leurs limites. »

Le burn-out se retrouve dans toutes les catégories socioprofessionnelles. Mais surtout dans les activités sédentaires avec beaucoup de tensions. Ainsi les métiers de l'informatique dans lesquels « l'écran capte toute l'attention, on oublie tout le reste, on oublie de faire des pauses et même de manger et de boire ». Et également chez les cadres où la « position est elle aussi compliquée : ils ont souvent un rôle de tampon difficile à assumer. »

Certains points communs se retrouvent chez les personnes atteintes de burn-out :

• - La surcharge de travail et l'attitude "exigeante" de l'entreprise peuvent être des facteurs aggravants ou déclenchants.
• - Un excès de perfectionnisme se retrouve également souvent dans les cas de burn-out. «Les victimes de burn-out ne sont jamais des tire-au-flanc mais au contraire des travailleurs un peu trop acharnés. "On a généralement affaire à des gens très perfectionnistes, note Catherine Vasey. Ces personnes ne supportent pas de ne pas faire les choses à 100%." Il ne leur suffit pas de faire bien les choses, il faut les faire à la perfection. [...]Elles se fixent des objectifs tellement idéalistes qu'ils en deviennent inatteignables. Et s'épuisent à vouloir les rattraper.
• - Ces personnes mettent également l'accent pratiquement exclusif sur leur travail professionnel. Leur famille, qui pourrait être un bon remède, est reléguée au second plan.
• - Une autre caractéristique : ces personnes «ont souvent tendance à trop tenir compte des besoins des autres. Et donc à tenter de les aider, quitte à ajouter à leur propre emploi du temps une surcharge de travail.»

Il est important de savoir reconnaître les symptômes du burn-out :

• - D'abord, ces «symptômes apparaissent progressivement, au fil des semaines, ce qui les rend d'autant plus difficiles à détecter, a fortiori pour la personne concernée.»
• - Un premier symptôme c'est que la personne devient irritable, avec son entourage professionnel mais aussi avec ses proches.
• - Ensuite, «des problèmes de sommeil peuvent se manifester.»
• - Autre symptôme: «la victime de burn-out peut manifester un désir de changer de travail»
• - «L'isolement constitue un autre symptôme»
• - On peut aussi trouver les symptômes classiques du stress: «maux de ventre, problèmes de digestion, maux de tête, raideur de la nuque, yeux sensibles, difficulté à supporter le bruit...»

Et comme souvent, « la victime refuse d'écouter ces signaux d'alerte. »

C'est alors « l'explosion » : « angoisse intense, effondrement émotionnel, sentiment d'être agressé, blocage du dos, problème cardiaque... » Et « au stade ultime, ces symptômes peuvent se transformer en véritable crise, qui peut conduire à se comporter de manière inappropriée au bureau ou, pire, à la tentative de suicide. »

Mais, heureusement, il y a des moyens pour éviter d'en arriver à ces extrémités :

• - D'abord s'informer de ce qu'est le burn-out. La lecture de ce billet est un bon début...
• - Ensuite, «essayez de déterminer si vous travaillez dans un environnement propice au burn-out». L'observation de vos collègues vous renseignera sur le risque.
• - «Prêtez attention aux remarques de vos proches», car les proches remarquent très tôt un changement d'attitude.
• - Faites régulièrement un «check-up» de votre situation pour détecter très tôt les «premiers signes» du burn-out.
• - Mettez «en place des stratégies pour ne pas vous laisser déborder par le travail: savoir dire non lorsqu'on vous en demande trop, accepter de faire son travail correctement mais pas toujours à la perfection, maintenir des activités hors du travail, activité sportive notamment...»

Et si vous êtes victimes du burn-out, sachez qu'il est possible d'en sortir (heureusement...), mais que ce sera long... :

• - Vous pourrez être en arrêt de travail (prescrit par votre médecin), mais il ne devra pas être trop long pour ne pas perdre la confiance en soi.
• - Il vous faudra «avoir une activité physique d'au moins trente minutes par jour» pour évacuer le «stress accumulé».
• - Puis, vous devrez «analyser ce qui a conduit au burn-out et à mettre en place des stratégies pour que cela ne se reproduise plus.»
• - Enfin, vous vérifierez que vous êtes guéri «en retournant au travail», car c'est alors «que l'on pourra mettre à l'épreuve ces nouvelles résolutions».

Dans la lutte contre le burn-out, même si « la personnalité et l'implication de la personne dans son travail comptent pour beaucoup », les entreprises ont un rôle important à jouer :

• - «La course à la productivité dans laquelle se sont lancées beaucoup d'entreprises est propice au développement des phénomènes d'épuisement professionnel».
• - Même s'il semble qu'il y ait «depuis quelques temps» «un virage» dans l'attitude des entreprises, ce mouvement est «très lent».
• - Il s'agit d'abord de «repérer les facteurs de stress et d'épuisement communs au plus grand nombre»
• - Et ensuite de «proposer à l'entreprise des façons de réduire ces facteurs: horaires plus ramassés, possibilités de se détendre sur le lieu de travail, meilleure reconnaissance des efforts fournis...»

Avant de donner deux exemples de burn-out particulièrement impressionnants (que je me suis permis de vous donner intégralement), Mathilde Regnault conclut son dossier par quelques « idées reçues sur le burn-out ». C'est un bon résumé du dossier :

• - «Le burn-out est une fatigue normale, que certains exagèrent pour obtenir un arrêt de travail. Non, il s'agit d'un véritable épuisement, physique et moral, qui ne peut pas se soigner avec quelques simples nuits de repos.
• - «Le burn-out est une maladie de fainéants. Non, au contraire. Le burn-out survient chez des personnes qui s'investissent trop dans leur travail, passent de très longues heures au bureau et ont à cœur leur réussite professionnelle.
• - «Le burn-out s'attaque aux personnes faibles. Non, on constate au contraire que ce sont généralement les piliers de l'entreprise qui sont touchés, ceux qui ne sont jamais malades, qui sont capable d'abattre des quantités de travail impressionnantes sans se plaindre.
• - «Pour sortir du burn-out, il suffit de changer d'entreprise. Non. Le milieu dans lequel on évolue est un facteur parmi d'autres. Mais la victime de burn-out doit avant tout changer son rapport au travail.
• - «Le burn-out, c'est un phénomène de mode. Non. Ce qui l'est, c'est le fait que les médias en parlent.»

Et voici le premier témoignage, celui de Julie :

« Je connaissais des gens autour de moi l'ayant vécu et je ne comprenais pas comment ils pouvaient en arriver là. À la limite de la moquerie, je ne les comprenais vraiment pas. Et puis vint mon tour, il m'a fallu un sacré temps et des menaces de "vacances forcées" de mon chef pour remarquer que j'y étais. Pas de vraies vacances pendant plus de 2 ans, 12 h de boulot par jour, plus le reste à faire à la maison, plus le sport. Je me suis mise à faire des crises de pleurs, j'étais très susceptible, je pesais 53 kg pour 1,72 m. Mes yeux voyaient les mots mais je n'arrivais pas à lire, je voyais les chiffres mais je ne savais plus compter, j'entendais des mots mais je n'écoutais pas, impossible de me concentrer, d'avancer dans mon travail, asociale, mes amis n'existaient plus, plus de vie privée. Je dormais mais ça ne me reposait pas.

« Heureusement Noël est arrivé. Ma boîte était fermée 2 semaines. Évidemment, dès le premier jour, je suis tombée malade, le corps s'est exprimé. Après 2 semaines au lit forcé, j'ai repris le travail de façon modérée. J'ai une assistante qui m'enlève une bonne partie des tâches au boulot, tout le monde n'a pas cette chance, maintenant je bosse 40 heures par semaine et je prévois de vraies vacances. »

Puis celui de Virginie :

« C'était en 2007 et 2008... Je travaillais jusqu'à 50 heures par semaine. Avec un enfant en bas âge et les tâches ménagères, je ne me couchais pas avant minuit - 1h du matin pour me lever tous les jours à 6 h en semaine et quand je pouvais dormir jusqu'à 7h le week-end c'était une grasse matinée ! J'ai commencé à me sentir très fatiguée, carencée aussi, car étant très stressée, j'avais tendance à compenser en mangeant des grosses quantités de sucre et de chocolat, ce qui a fini par constituer mon alimentation de base. Je devenais insupportable et je commençais à mettre une grosse pression à mon entourage. Et j'ai senti la dépression arriver.

« J'ai pris plusieurs décisions... J'ai demandé à changer de poste et j'ai fait une demande de mutation. J'ai lâché prise sur le ménage pour consacrer plus temps à mon enfant. Nous avons engagé une femme de ménage. Mais ce qui m'a le plus aidée, c'est d'écouter mon corps et de prendre certaines mesures comme faire une cure de compléments alimentaires et je me suis mise à faire la sieste tous les week-ends pendant celle de mon enfant. J'ai aussi fait un travail sur moi pour contrer le sentiment de culpabilité que j'éprouvais de ne pas tout assumer toute seule. »

Le burn-out peut aussi (et surtout... on a tendance à les oublier...) concerner les chefs d'entreprise. Je terminerai donc sur la conclusion de l'article des Echos d'aujourd'hui "Etre patron pendant la crise" : « à l'heure où "la culture d'entreprise est fondée sur le progrès personnel et l'exemplarité, le risque est l'épuisement, assure Eric Albert, coach et fondateur de l'Institut français d'action sur le stress. Les patrons sont semblables à des champions en situation de compétition. Ils doivent se préserver comme tels." »