"Enjeux - Les Echos" du 04 décembre 2008 publie les résultats d'une étude de l'ifas (Institut Français d'Action sur le Stress) sur le stress. Certaines observations ou conclusions vont à l'encontre de beaucoup d'idées reçues. Et sont très utiles dans notre quotidien de manager si nous voulons réellement aider les personnes risquant de souffrir du stress.

Le chapô (il paraît que ça c'écrit comme ça...) de l'article pose le décor : « Un salarié sur cinq et une salariée sur quatre souffrent de sur-stress, qui augmente les risques de déclencher des pathologies physiques ou mentales. Le rôle du manager est primordial. » 

Lionel Steinmann, auteur de l'article, explique d'abord que « la lutte contre le stress semble enfin prise au sérieux par les entreprises ». Et le législateur s'y est mis : « L'accord, conclu début juillet, transpose en France un texte signé au niveau européen il y a quatre ans. Voici donc désormais les entreprises sommées de " détecter, prévenir, éviter et faire face aux problèmes de stress au travail ". »

D'où l'importance de l'étude de l'ifas.

Quelle est la situation du stress en France actuellement ?

Premier constat : « Aujourd'hui, un salarié sur cinq et une salariée sur quatre souffrent de sur-stress, c'est-à-dire d'un niveau de stress qui augmente les risques de déclencher des pathologies physiques ou mentales, comme l'anxiété ou la dépression ", détaille Lisa Bellinghausen, chercheuse et consultante à l'Ifas. »

Deuxième constat : «  Attention toutefois : le fait que le stress soit mesuré sur le lieu de travail, lors de la visite médicale annuelle, ne signifie pas forcément que la vie professionnelle est la seule cause de ce stress. » En effet, la vie privé peut avoir des répercussions sur le stress des employés : divorce, maladies, inquiétudes pour les enfants ou le conjoint, etc... Les causes potentielles de stress venant de la vie privée sont au moins aussi nombreuses que celles venant du milieu professionnel.

Troisième constat : « La plus grande vulnérabilité des femmes qui s'observe à toutes les périodes de la vie. »

Quatrième constat : « La diminution du risque de sur-stress au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie ». Les cadres supérieurs seraient moins stressés que les techniciens et les OS... Lionel Steinmann explique : « Même si le cliché des cadres débordés a la vie dure, ceux-ci ont statistiquement moins de risques que les non-cadres d'atteindre un niveau de stress considéré comme dangereux pour leur santé. »

Examinons ce qui permet d'étayer cette affirmation. « " Cela s'explique notamment par l'autonomie plus grande dont [les cadres] bénéficient pour organiser leur travail, souligne Julie Collange. Par ailleurs, les cadres jouissent de salaires relativement plus élevés, ce qui leur offre une meilleure qualité de vie après le travail. " Et contribue à faire baisser le stress. » Acceptons donc ce verdict.

Cinquième constat : « Pour autant, appartenir à une population à risque ne signifie pas que l'on sera fatalement victime de sur-stress. » Car il y a de grosses différences entre les individus quant à leur sensibilité au stress. Les individus réagissent différemment face à une même « contrainte imposée ».

Sixième constat : « Mais, à l'inverse, réduire le sujet à une équation strictement personnelle serait une erreur. " Le stress est le résultat d'une conjonction de facteurs individuels et extérieurs, qui peuvent affecter plus précisément un service donné ou une entreprise ", résume Lisa Bellinghausen. »

Pour progresser dans l'étude du stress, l'ifas « s'est notamment penché cette année sur l'impact de l'entourage professionnel, en étudiant trois sources de soutien potentiel dans le travail : les collègues, les services " supports " (direction des ressources humaines, informatique...) et le manager direct. »

Suivons cette étude qui confirme qu'« un salarié soutenu par son entourage est moins stressé. » Cela parait évident.

Mais l'étude de l'ifas met « en lumière le rôle primordial du manager. Pouvoir compter sur ses collègues en cas de pic d'activité ou voir le service informatique rappliquer dare-dare lorsque l'imprimante tombe en panne contribue certes à faire baisser la pression. Mais c'est bien le supérieur hiérarchique qui peut faire diminuer le plus fortement le stress d'un salarié. »

Oui, mais il y a des conditions et là c'est une véritable découverte (cette partie est tellement importante et neuve que je préfère citer in extenso) : « A condition, toutefois, qu'il [le supérieur hiérarchique] sache s'y prendre. Les enquêteurs ont questionné les salariés sur la disponibilité de leur chef direct et la qualité de son soutien. Les résultats prennent à rebrousse-poil nombre d'idées reçues. Avec un manager à la fois disponible et efficace - la situation idéale - pas de problème. Mais lorsque tel n'est pas le cas (ce qui arrive tout de même fréquemment), les salariés font alors primer l'efficacité sur l'accessibilité. En d'autres termes, ce qui fait baisser le stress d'un collaborateur, ce ne sont pas tant de longs tête-à-tête que des solutions appropriées apportées à ses problèmes. Fût-ce par le biais d'un mail de trois lignes ! Et lorsqu'un manager est jugé incompétent, sa disponibilité, pointe l'Ifas, devient même un facteur aggravant de stress ! Pendant des années, les apprentis managers se sont vu rabâcher la nécessité de garder grande ouverte la porte de leur bureau. Ce n'est visiblement pas ce qu'attendent en premier les salariés. Cette attitude peut même se révéler contre-productive lorsque le supérieur n'a pas su gagner l'estime de son équipe. Pour les principaux intéressés, comme pour les DRH en quête de leviers d'action contre le stress, la leçon est d'importance. »

En tant que managers, nous nous devons de veiller à ce que nos collaborateurs ne soient pas en sur-stress. Pour des raisons humaines bien sûr : nous n'avons pas le droit de laisser un collaborateur s'enfoncer dans le sur-stress. Et également pour des raisons économiques : un collaborateur sur-stressé est beaucoup moins efficace qu'un collaborateur serein.

Pour cela, nous devons d'abord vérifier si nous sommes considérés comme "compétent" par nos salariés, c'est-à-dire si nous sommes capables de leur apporter des réponses à leurs problèmes. Pas simple, mais faisable.

Si la réponse est positive, cela veut dire qu'après avoir été à l'écoute de nos salariés, et détecté les plus exposés, on pourra leur apporter des solutions.

Si la réponse est négative, il vaut mieux ne rien faire... et chercher à se réorienter, ou changer fondamentalement son approche du management, sachant que c'est souvent difficile et assez souvent impossible...

Loin de moi l'idée de suggérer aux managers de ne plus rien faire. "Managers, faites-en moins" est le titre du livre d'Eric Albert paru il y a quelques mois...

Eric Albert est psychiatre, fondateur de l'Institut français de l'action sur le stress (Ifas) et est l'auteur d'ouvrages de management assez anticonformistes comme « Le manager durable » ou « Le manager est un psy ».

Le Journal du Net a interviewé l'auteur en décembre dernier. En voici quelques extraits que j'ai sélectionnés. Mes commentaires sont en italique.

Le chapeau de l'article posee bien la problématique : « Les RH sont formelles : trouver des candidats à la fonction de manager devient difficile. Comment en est-on arrivé là ? Comment en sortir ? Réponse avec l'auteur de "Managers, faites-en moins". »

A la question concernant le mal-être du manager, Eric Albert répond : « C'est tout d'abord un fait constaté par les services des ressources humaines : de moins en moins de gens ont envie d'être managers. Prendre du galon et voir son salaire augmenter, oui. Mais ils ne sont pas tentés par la fonction elle-même, c'est-à-dire "faire faire aux autres". Ils sont plus attirés par les fonctions d'experts, c'est-à-dire "faire soi-même". D'autre part, les managers se disent dans un débordement permanent, une incapacité à faire face à ce qu'ils ont à faire. C'est un phénomène qui a toujours été plus ou moins présent mais qui s'est considérablement accéléré ces cinq dernières années. »

Si on calcule bien, cela fait 2003, soit quelques années après la mise en place de 35 heures. Ces 35 heures auront réussi à affaiblir les entreprises en augmentant les coûts et surtout elles ont démobilisé les cadres et incité les patrons à faire faire plus de travail aux cadres et surtout aux managers.

A quoi cela est dû ? « Le problème est que l'on a surchargé la fonction managériale d'une quantité considérable de tâches. Dans une perspective d'exhaustivité, on a cherché à définir un manager universel, avec des attributions dont l'énumération a tout d'une liste à la Prévert : développer ses collaborateurs, motiver son équipe, gérer les désaccords, être le relais de l'information, sanctionner et féliciter, prendre les décisions et j'en passe. Ce sont d'ailleurs toutes ces attributions que l'on retrouve dans les grilles d'évaluations 360° des grands cabinets. Mais pour moi, ce manager universel n'existe pas. Il faut définir le manager non par rapport à lui-même mais par rapport à l'effet qu'il a sur le comportement de ses collaborateurs. Sa compétence et sa performance doivent être jugées par rapport au contexte et non de manière globale. »

Taylor avait fait le même constat et avait préconisé de partager le rôle du manager entre huit contremaîtres...

A une question sur le changement Eric Albert stigmatise le « prêt à penser » managérial : « Les managers sont enfermés dans des prêt à penser du type : "voilà ce qui a marché ailleurs, reproduisez-le". Au contraire, il faut redonner sa vraie noblesse au management en inventant ce qu'il y a à faire, en tenant compte des spécificités de son entité et des priorités de la stratégie. »

Ce prêt à penser qu'on pourrait appeler aussi "pensée unique" est de plus en plus dénoncé (« Faits et foutaises en management » par exemple), mais la résistance est forte : il est tellement agréable de se contenter de refaire ce qui a (ou plutôt aurait) marché ailleurs.

Mais si le manager en fait trop, que peut-il abandonner ? : « Avant tout, à cette catégorie de tâches "qu'il serait bien de faire mais qui ne sont pas indispensables". Comme diraient les Anglo-saxons, renoncer aux "nice to have" pour ne garder que les "must have". Les managers doivent aussi apprendre à résister à leurs dirigeants qui sont souvent des gens toniques et créatifs mais dont les multiples bonnes idées finissent par engluer le système. »

Se restreindre à ne faire que ce qui est absolument indispensable pourrait être un début de sagesse...

Quant à résister à ses dirigeants, il y a deux manières possibles  :

• - l'affrontement direct qui n'est pas conseillé car cela ne convainc pas le patron et est souvent dommageable au "résistant"...
• - Accepter ce qui est demandé, mais ne le faire que si on a le temps. Si ce n'est pas fait, personne ne s'en apercevra car celui qui a fait la demande est vraisemblablement déjà passé à autre chose......

Ma conclusion : il est clair qu'un manager débordé ne peut faire du bon travail.
La responsabilité est double. D'abord la direction : en est-elle consciente?
Ensuite le manager lui-même : fait-il ce qui faut pour être mieux organisé et se concentrer sur les tâches essentielles?

N'hésitez pas à lire toute l'interview et pourquoi pas le livre.

Après avoir publié il y a quelques jours un billet sur le trac et le stress, j'ai retrouvé un dossier assez bien fait paru dans le Journal du Net sur le sujet il y a quelques mois.

En dehors des recettes habituelles, l'auteur Flore Fauconnier, présente une solution issue de la PNL (Programmation Neuro Linguistique), qui me semble très intéressante : l'ancrage positif.

Mais d'abord, voici la structure de son dossier et les différentes parties abordées :

• - se préparer mentalement: savoir de quoi on a peur, adopter la psychologie du grand sportif
• - travailler son discours: préparer les messages, s'adapter au public, s'entraîner
• - se programmer pour le succès: repérer le terrain, procéder à un ancrage positif, traiter les symptômes.

Venons-en plus précisément à l'ancrage : « Pour se placer dans le bon état d'esprit juste avant son intervention, la PNL (programmation neurolinguistique) offre un outil fort utile : celui de l'ancrage positif. "On retrouve une situation vécue où on se sentait physiquement bien, détendu, et mentalement fort et serein, explique Jean-François Moine. Cela peut être ce qu'on a ressenti devant un œuvre d'art, un paysage... Et on associe ce souvenir à un geste, comme appuyer son pouce contre sa paume." »

« Il suffit de pratiquer souvent cette association pour se conditionner. Il n'y a plus alors, lorsqu'on en a besoin, qu'à reproduire ce geste pour invoquer cet état mental. Pour le spécialiste, "cela peut devenir aussi simple que d'appuyer sur un bouton. Cela peut sembler relever du gri-gri, mais cela marche bien. D'ailleurs, nous sommes bien obligés de contrecarrer notre défaitisme disproportionné par des mécanismes peu rationnels..." »

Je n'ai pas (encore) essayé, mais cela me semble a priori une bonne solution et qui demande au moins à être tentée.

N'hésitez pas à partager votre expérience positive ou négative dans les commentaires de ce billet.

Je vous ai déjà signalé le site "Apprendre à apprendre" qui donne de très nombreux conseils et fait des études intéressantes sur les modes d'apprentissage. C'est bien sûr plutôt orienté vers l'apprentissage scolaire, mais l'application en entreprise n'est pas loin.

Voici donc un article intéressant de Jean-François Michel intitulé « Faut-il du stress pour apprendre ? ».

Après avoir fait le lien entre le stress et l'échec scolaire, il présente l'origine du stress : « Le stress est une réaction de défense de l'organisme pour faire face aux circonstances exceptionnelles, et se surpasser. C'est par exemple le cas classique que vivent les étudiants lorsqu'il s'agit d'écrire un mémoire : c'est au moment où le délai pour rendre le travail s'approche, où le temps disponible se fait plus rare que le stress pousse à trouver l'inspiration et l'énergie nécessaires pour terminer le travail. Ce stress sera d'autant plus fort que l'enjeu est important. Le mécanisme est tout simplement biologique. »

Puis il définit ce qu'est le bon et le mauvais stress : « Il y a ce que l'on appelle le bon stress qui provient de nous même (comme par exemple vouloir réussir des examens, c'est nous même qui nous imposons cette volonté) et qui est de courte durée. Ensuite il y a le mauvais stress issu des pressions extérieures (comme les exigences d'un chef, d'un professeur qui semblent irréalistes) qui se manifeste sur une durée bien plus longue. Tout est aussi question de bon dosage : un peu de stress de temps en temps est naturel. Mais se soumettre à un stress prolongé est mauvais, voire dangereux. »

Enfin, il donne des conseils basiques pour mieux travailler et donc éviter ou limiter le stress :

« Interrogez vous sur l'origine de votre stress. Est-ce que devant une difficulté vous avez tendance à paniquer ? Subissez vous un stress prolongé ?» Les réponses sont peut être simples, mais les solutions moins évidentes...

« On est rarement au mieux de sa forme durant l'ensemble de la journée. Vers 11 heures et après le repas (de 13 heures jusqu'à 15 heures environ) l'organisme fonctionne au ralenti. Et c'est normal ! Il est bon de faire une petite sieste après le repas de midi. Des études américaines démontrent qu'un quart d'heure de sieste, (en état de somnolence) permet d'être plus efficace et de gagner 2 heures de travail dans la journée. » Ces rythmes biologiques sont applicables dans le cadre professionnel. Et la sieste d'un quart d'heure est effectivement très efficace. Je la pratique depuis quelques mois avec un grand bienfait.

« La concentration n'est pas constante. Celle-ci peut baisser de 50% voire plus au bout d'une heure et demi de travail. Il convient de s'accorder de petites pauses de quelques minutes, dans l'effort intellectuel. » Rien de tel que de se dégourdir les jambes auprès de la machine à café...

« Découvrez comment vous apprenez, décortiquez votre stratégie d'apprentissage afin d'apprendre la manière la plus efficace qui soit pour vous. Sachez, que chacun a sa propre façon d'apprendre. » Il y a un test très pertinent sur le site qui permet de déterminer votre profil d'apprentissage. Je l'ai fait et cela m'a permis de mieux me connaître et de mieux comprendre comment j'assimilais. Je vous le conseille fortement.

Un petit article de LEntreprise.com mis en ligne le 25 juin dernier nous informe que Monster, lors d'un sondage, a constaté que « 52% des français font des insomnies dans la nuit du dimanche au lundi » par peur du retour au travail...

Pour nous "rassurer", Anne Depot, rédactrice de l'article précise que « si ce syndrome frappe aussi près de la moitié des Italiens, des Danois et des Espagnols, c'est un véritable fléau aux Etats-Unis et en Angleterre, où 70% des salariés sont tenus éveillés par le stress du boulot »...

D'où l'urgence à traiter le problème du stress entre le patronat, les syndicats et les pouvoirs publics...

Même si le travail ne pourra jamais être comparé aux vacances, stresser par anticipation chaque dimanche soir n'est pas tout à fait normal...