Les Echos du 20 mai dernier ont publié un interview de François Dupuy, « consultant pour de nombreuses grandes entreprises françaises ». Le moins qu'on puisse dire, c'est que cet article à fait grand bruit, si on en juge par le nombre de commentaires qu'il a suscité : 165 à ce jour. Ce n'est pas si courant dans Les Echos pour être noté.

Mais de quoi parlait donc François Dupuy pour déclancher un tel déluge de commentaires ?

Le titre n'est pas explicite et n'avait pas immédiatement attiré mon attention : « Le sous-travail, un fléau qui gangrène la société française ».

Heureusement, François Dupuy présente dès le début de l'interview le sujet : « Il s'agit du sous-travail généralisé. Il se développe de façon endémique dans notre pays. Entendons-nous bien : je ne parle pas ici des 35 heures qui sont la durée légale du travail. Je ne parle pas non plus des temps de travail fractionnés que l'on impose par exemple aux caissières d'hypermarché, ce que j'appelle le sous-travail subi. Non, la tendance que j'évoque est plus diffuse. Elle se traduit par le fait que certains salariés travaillent à peine le quart de la durée légale du travail. Voire moins dans certaines entreprises que j'ai observées. »

En fait, c'est la même observation faite par Taylor, il y a plus d'un siècle : le "soldiering" ou le "loafing" qu'on peut traduire respectivement par "tirage au flan" ou "flânerie"... Le premier est volontaire alors le second exprime plutôt une attitude passive.

Voici ce qu'écrivait Taylor dans Les "Principles" : « Les ouvriers avaient ensemble soigneusement fixé la vitesse à laquelle chaque travail devait être fait et déterminé une allure pour chaque machine de l'atelier, qui était limitée au tiers environ du travail d'une journée normale. »

Manifestement, ce problème n'est toujours pas résolu...

Je continue sur l'interview de Dupuy, qui donne un exemple : « Dans une usine d'une grande entreprise industrielle française dont je tais volontairement le nom, le poste de travail est d'une durée de 7 h 38. Sur ce total, l'engagement de l'ouvrier, c'est-à-dire le temps réel qu'il a passé à travailler, a été mesuré à 4 h 20. La différence ? Les pauses, les conversations avec des collègues, les congés maladie qui sont aujourd'hui considérés comme un dû dans certaines entreprises. Le sous-travail, c'est tout cela. Je pourrais multiplier les exemples. Avec un constat : loin d'être cantonné, comme on le pensait, à l'administration publique, le sous-travail touche tout aussi bien les entreprises privées. »

Par expérience, je confirme ce constat. Mais si ce phénomène existe, contrairement à ce que suggère François Dupuy, il n'est pas généralisé : Taylor est passé par là.... Les opérateurs travaillant sur des postes qui ont été chronométrés, rationalisés et mis sous contrôle font largement leur travail pendant leur temps de présence.

Plus intéressant, Dupuy, comme Taylor tente une explication de l'origine de ce sous-travail.

Mais il arrive à une toute autre conclusion.

Pour Dupuy, l'explication se fait « essentiellement par l'histoire. De la Seconde Guerre mondiale et jusqu'au deuxième choc pétrolier, il était difficile de trouver une voiture ou de se faire installer le téléphone. Les produits étaient rares. Conséquence : le producteur était en mesure d'imposer son prix au client. Du coup, l'actionnaire, étatique ou privé, pouvait se permettre de laisser filer les conditions de travail puisque le surcoût était supporté in fine par le client. De ce point de vue, actionnaires et salariés étaient alors alliés. Puis il y a eu les chocs pétroliers et l'ouverture des marchés. La concurrence a poussé l'actionnaire à faire alliance cette fois avec le client. Les entreprises se sont alors efforcées de récupérer tous les avantages donnés aux salariés sous la période précédente afin de diminuer les coûts. Beaucoup d'entreprises, notamment celles qui sont issues ou sont encore dans la sphère publique, restent touchées par le phénomène du sous-travail. »

Dupuy remonte à la seconde guerre mondiale, alors que le phénomène est identifié depuis plus d'un siècle. Mais son explication est intéressante : les trente glorieuses n'ont pas incité les entreprises à veiller à leur productivité : il suffisait de produire, (presque) quel que soit le prix, pour vendre et faire du profit. Alors qu'avec les chocs pétroliers et l'ouverture des marchés, la concurrence a commencé à faire rage et il a fallut réduire les coûts.

Rappelons que pour Taylor, « la flânerie (loafing) ou le tirage au flan (soldiering) procède de deux causes. Premièrement, de l'instinct naturel et de la tendance des hommes à "se la couler douce" (to take it easy), qui peut être appelé flânerie naturelle (natural soldiering). Deuxièmement, de réflexions et raisonnements complexes provenant des relations avec les autres ouvriers, qui peut être appelé flânerie systématique (systematic soldiering). » (Shop Management).

Après avoir constaté que : « La paresse naturelle des hommes est sérieuse », Taylor aborde immédiatement la flânerie systématique : « mais, de loin, le plus grand mal dont à la fois les ouvriers et les employeurs souffrent est la flânerie systématique qui est presque universelle dans tous les systèmes ordinaires de management et qui résulte d'une étude approfondie de la part des ouvriers de ce qu'ils pensent être leur plus grand intérêt. » (Shop Management).

Taylor passe rapidement sur la paresse naturelle des hommes, car pour lui, le fait de résoudre la flânerie systématique règlera avec les mêmes remèdes le phénomène de la flânerie naturelle.

Concernant la flânerie systématique, le constat est toujours d'actualité : « Dans ce système, les meilleurs ouvriers ralentissent graduellement, mais sûrement leur allure jusqu'à celle des plus mauvais et des moins efficients. Quand un ouvrier naturellement énergique travaille pendant quelques jours à côté d'un ouvrier paresseux, la logique de la situation est irréfutable : « Pourquoi travaillerais-je dur, quand ce type paresseux a la même paie que moi et fait seulement moitié moins de travail ? ». (Shop Management). Et ce type d'ouvrier « passe une part considérable de son temps à étudier comment il peut travailler lentement et encore convaincre son patron qu'il va à la bonne allure. » (Shop Management).

Revenons à Dupuy. Il continue : « Il faut parfois un choc pour arriver à y échapper, comme par exemple la menace d'une faillite. C'est ce qui s'est passé par exemple chez Renault sous la présidence de Georges Besse ou à Air France sous la direction de Christian Blanc. »

Il est vrai qu'un choc aide à se remettre en question.

Puis Dupuy évoque l'organisation du travail : « D'une manière générale, les entreprises qui ont adopté un mode de production transversal, ce que l'on appelle le mode projet, ont fait diminuer le sous-travail. Dans ce type d'organisation, le contrôle social des uns sur les autres est fort, donc dissuasif. »

La pression sociale est très importante, et contrairement à ce que dit Dupuy, elle est beaucoup plus importante que la forme d'organisation.

Par exemple, avec un mode de production "à la chaîne", Toyota fait travailler ses ouvriers avec une efficacité impressionnante essentiellement grâce à la pression sociale : si un ouvrier est absent, ce sont les autres qui font le travail, et si il y a du retard, les ouvriers devront rester une heure ou deux pour rattraper ce retard...

Et par ailleurs, le mode projet peut très bien générer du sous-travail. La pression sociale peut jouer dans un sens ou dans l'autre... Dans une entreprise où le sous-travail est fréquent, si le chef de projet n'est pas très bon, la productivité des membres de l'équipe projet ne sera pas terrible...

Taylor expliquait la flânerie par cette pression sociale. A l'époque, le salaire était déterminé non pas en fonction de la production réalisée, mais les employeurs le fixaient en fonction de ce qui leur semblait correct et surtout en fonction de l'offre et de la demande. C'était le libéralisme pur et dur. Pourquoi les ouvriers travailleraient-ils plus alors que leur salaire restait constant ?

Le travail aux pièces était censé résoudre ce problème, cependant les employeurs avaient l'habitude de baisser régulièrement les tarifs. « Lorsqu'un ouvrier a vu le prix par pièce qu'il produit, diminuer deux ou trois fois comme résultat d'un travail acharné et qu'il a augmenté sa production, il abandonnera entièrement le point de vue de son employeur et se déterminera résolument à ne plus subir de baisse si la flânerie peut l'éviter. » (Shop Management).

La flânerie est donc la réponse logique aux systèmes de salaires en place, qu'ils soient définis par un tarif à la pièce ou un tarif à la journée. La pression sociale se chargera d'imposer cette flânerie à tous : « Les ouvriers les plus jeunes et les moins expérimentés sont instruits de cela par leurs anciens, et tous les moyens de persuasion et de pression sociale sont utilisés pour empêcher les ouvriers avides et égoïstes d'établir de nouveaux records qui aboutiraient temporairement à une augmentation de leur salaire, pendant que tous ceux qui viendraient après devraient travailler plus dur pour l'ancien salaire. » (Shop Management)

A la question du coût de ce sous-travail, Dupuy répond : « Il y a dix ans, l'Inspection générale des finances avait calculé dans un rapport que le coût de la collecte de l'impôt était en France trois fois plus élevé que dans d'autres pays comme la Suède ou l'Espagne. Or l'efficacité d'une administration fiscale devrait se mesurer par sa capacité à accroître aussi peu que possible la masse d'impôts à collecter par le coût de cette collecte ! Cet écart de un à trois est colossal. Jusqu'à ce rapport, le coût du sous-travail et de la sous-organisation n'avaient jamais été évalués. Si on pouvait faire le calcul à l'échelle de tout le secteur public, on arriverait à un chiffre effroyable ! C'est ce que j'appelle le "surcoût du service pauvre" : l'administration délivre un service pauvre à un prix très élevé. »

Impressionnant.

Et Dupuy continue ses attaques contre les rentes de situation au sein de la fonction publique : « Les dirigeants se rendent bien compte que ça ne peut plus durer. Ils pratiquent donc une politique de rapine, en reculant un peu l'âge de la retraite, en supprimant quelques postes par-ci par-là. Ils exaspèrent ainsi la méfiance du corps administratif qui se braque au moindre mouvement. C'est un vrai cercle vicieux. Un cercle renforcé par l'extraordinaire égoïsme des syndicats de fonctionnaires, décidés à ne rien lâcher. Se développent alors des mentalités de forteresse assiégée. On se croirait à Fort Alamo ! C'est frappant par exemple chez les enseignants, selon lesquels il ne faudrait surtout rien changer. Dans l'université, des gens qui savent qu'ils ne travaillent pas assez se crispent au moindre signe de changement. Mon maître Michel Crozier disait déjà que l'Education nationale est un problème beaucoup trop important pour qu'on s'y attaque... » Avec de telles paroles, Dupuy ne va pas se faire que des amis... Il suffit de lire les commentaires...

Après l'Etat, qu'en est-il dans les entreprises ? « Certaines entreprises ont réussi à reprendre la situation en main. Et heureusement : elles se sont ainsi sauvées - je parlais tout à l'heure d'Air France ou de Renault. Avec une volonté de fer, certains patrons ont réussi à bâtir de grands groupes mondiaux, comme Saint-Gobain, Total, Lafarge ou L'Oréal. D'autres ont échoué. Pour survivre, elles ont développé des stratégies alternatives. D'abord le recours aux intérimaires, qui eux travaillent à fond. Dans l'une des entreprises où j'ai enquêté, j'ai pu mesurer une productivité des intérimaires supérieure de 40 % à celle des salariés maison occupant le même poste ! Autrement dit, les salariés de l'entreprise peuvent d'autant plus sous-travailler qu'il y a des esclaves pour faire le boulot. Les intérimaires acceptent ça parce qu'on leur agite sous le nez la carotte de la titularisation : si vous travaillez bien, vous serez embauché et vous pourrez à votre tour souffler. »

Concernant les intérimaires, c'est tout à fait vrai. Hélas.

La conséquence ? « C'est ici que le sous-travail devient le plus corrosif. Car les entreprises s'efforcent alors de réduire leur dépendance au travail. Elles le font en délocalisant. »

Les délocalisations ne seraient donc pas motivées seulement par des raisons économiques, mais aussi par le fait que certaines entreprises ne veulent pas s'embêter avec les problèmes de personnel... :

« L'objectif premier de nombreuses délocalisations n'est pas de faire travailler des gens moins payés... mais de faire travailler des gens ! Pour cette seule raison, une grande entreprise industrielle envisage ainsi de réduire ses effectifs dans ses usines en France... de 85 %. L'autre moyen de réduire la dépendance au travail, c'est l'informatisation et la mécanisation. Dans la logistique par exemple, les entreprises réfléchissent à remplacer les hommes par des robots dans les entrepôts. Le sous-travail tue le travail. Pire encore : le sous-travail permet à une génération de vivre confortablement en tuant le travail pour la génération suivante. »

Mais dans les PME, la situation est meilleure : « Dans une bien moindre mesure. Pour une raison toute simple : dans un univers moins grand, où le contrôle social est plus fort, il est difficilement acceptable que l'un travaille beaucoup moins que l'autre. »

La solution à cette flânerie selon Taylor est que les employeurs donnent des salaires élevés aux ouvriers, qui en échange produiront plus, ce qui diminuera les coûts de production.

Pour Taylor, la solution sera donc uniquement financière, mais suffisamment incitative.

Dupuy a une toute autre approche : « Pour faire bouger les choses, il faut une crise majeure, comme celle que nous vivons aujourd'hui. Hélas, cette crise ne fera bouger les lignes que dans le secteur marchand. Dans tous les secteurs où n'existe aucune menace sur l'emploi, on continue à vivre dans une tour d'ivoire. Les syndicats ont ici une responsabilité historique. A court terme, ils exercent une action salutaire dans la crise, en s'efforçant d'endiguer la colère sociale. Mais à long terme, ils ont une lourde responsabilité dans le maintien du statu quo et la perpétuation d'inégalités de toutes sortes. »

Et dans le secteur public ? « En France, la réforme de l'Etat n'a jamais été menée à son terme. Au point où nous en sommes aujourd'hui, je ne vois plus qu'une solution : il faut une nuit du 4 août. Abolition du statut général de la fonction publique ! Avec tout ce qu'il implique : emploi à vie, augmentations à l'ancienneté, etc. Bien sûr, cela paraissait impossible. Mais encore début 1989, il paraissait impossible que le mur de Berlin puisse un jour s'effondrer ! Une fois le statut aboli, il deviendrait possible de rebâtir une autre organisation où la logique de la nécessité l'emporte sur la logique de l'envie. Alain Juppé expliquait qu'il serait temps d'adapter l'horaire des policiers à celui des délinquants... C'est exactement cela qui est en jeu. La nécessité permettrait de redonner du sens, de donner du pouvoir au premier niveau d'encadrement, de gérer enfin les ressources humaines, d'avoir des promotions au mérite et non plus à l'âge. »

Il est vrai que la fonction publique semble irréformable. Faudra-t-il réellement une catastrophe pour que ça change ? Car tant que l'Etat peut continuer à prélever des impôts sur le secteur privé, les fonctionnaires continueront à penser qu'ils sont indispensables au bonheur des "administrés" et que pour bien s'en occuper, il ne faut pas qu'ils travaillent trop vite...

Et Dupuy conclut : « Faut-il le rappeler ? Le travail, c'est d'abord une logique de la nécessité. »

Oui, travailler pour vivre et non vivre pour travailler...

Ce qui est étonnant, dans cet article et les commentaires qui sont faits, c'est que personne ne parle Taylor, alors que c'est le premier qui a abordé cette question.

Mais Taylor n'a certainement pas la bonne réponse, ou a pour le moins une réponse incomplète. Comme l'a montré Herzberg, le salaire peut être un puissant moyen de démotivation, mais un faible moyen de motivation. Et son système s'est transformé en une machine à écraser l'homme au service de la production...

Dupuy n'a pas non plus la bonne réponse. Attendre la catastrophe ne sera jamais une bonne réponse. Certaines entreprises ont une excellente productivité avec un personnel travaillant correctement, tout simplement en ayant un management humain qui considère les employés comme des hommes et non comme des machines. Et elles n'ont pas comme seul objectif le profit...

Le Journal du Net présente une étude faite par Steelcase sur « les caractéristiques et les valeurs des quatre générations qui se côtoient en milieu professionnel pour définir l'espace de travail idéal de chacune d'entre elles. »

La réalisatrice du dossier, Aurélie Fardeau, fait donc un portrait de chacune de ces générations - les vétérans, les papy boomer, la génération X et la génération Y - et explique ce que chacune attend de son espace de travail.

Je passe sur les portraits de ces quatre générations qui me paraissent parfois à la limite de la caricature (c'est quand même une gageure de résumer les caractéristiques d'une génération en 10 lignes...).

Les vétérans, nés « entre 1909 et 1945 » deviennent de plus en plus rares dans les entreprises...

Concernant leur espace de travail, « c'est la population qui demande le plus d'individualisation : le bureau doit être attitré car il est le reflet du poste et des responsabilités associées. Les relations professionnelles sont formalisées et la séparation entre le professionnel et l'extraprofessionnel doit être nette. L'espace doit être structuré. »  

Les papys boomers, eux, sont nés entre la fin de la guerre et le milieu des années 60.

Pour eux, l'espace de travail « idéal doit mêler des lieux collectifs avec des espaces individuels » car ayant « connu l'arrivée des nouvelles technologies de l'information et de la communication ainsi que les débuts du travail en équipe, ils ont dû abandonner leur bureau individuel pour des espaces plus collectifs. Un virage qui n'a pas que des avantages pour eux : leur principal reproche envers les espaces de travail concerne ainsi la gêne sonore (62 % d'entre eux s'en plaignent). L'espace de travail idéal doit ainsi mêler des lieux collectifs avec des espaces individuels. Le mobilier reste statique.»

La génération X est née entre 1965 et 1977.

Contact, communication et possibilités de concentration sont les caractéristiques de leur espace de travail. Celui-ci « doit être le reflet de la culture d'entreprise et de la dynamique organisationnelle car ses salariés sont plus mobiles que les générations précédentes. Les espaces sont ouverts et flexibles pour faciliter le travail en équipe et en mode projet. Le mobilier est mobile et les espaces sont multifonctions. »

La génération Y, elle, est née entre 1978 et 2000.

Les open spaces sont pour ses membres une gêne moindre que pour les autres générations. « Pour eux, l'espace de travail ne consiste plus seulement en un environnement réel mais également en des espaces virtuels (visioconférence, intranet...). L'entreprise est ainsi un lieu d'échange et de rencontre qui doit permettre aux collaborateurs nomades de se retrouver et de renforcer leur sentiment d'appartenance à l'entreprise. Les espaces sont plus que jamais ouverts afin de permettre le travail en équipe. Les aménagements et le mobilier doivent être ludiques ».

On passerait donc d'espaces très individualisés aux open spaces. Mais en-dehors des vétérans, toutes les générations veulent pouvoir communiquer (bureaux collectifs, salles de réunions, etc.) et également pouvoir s'isoler pour se concentrer.

Dans deux billets précédents, je me suis élevé contre les open spaces et les bureaux partagés. Ce dossier ne me contredit en rien. Au contraire, je note que pour la génération Y, « l'entreprise est un lieu d'échange et de rencontre qui doit permettre aux collaborateurs nomades de se retrouver et de renforcer leur sentiment d'appartenance à l'entreprise ». Même s'ils sont un peu différents, chaque génération a besoin de repères.

A partir d'un article d' "Enjeux - Les Echos" de septembre 2008 « Bureaux : Toujours plus petits, ouverts et flexibles », j'ai écrit un premier billet pour expliquer la tendance actuelle à la diminution des coûts des postes de travail administratifs.

Après avoir évoqué le déménagement « vers des zones meilleur marché » et le télétravail, solutions qui semblent intéressantes, j'ai commencé à aborder la réduction de l'espace par salarié. Les open space ont bien évolué depuis les années 80 - 90. Hélas, nos "aménageurs d'espace", après avoir reconnu l'importance de la personnalisation des postes, en viennent à vouloir compenser la réduction de l'espace par des compensations : restaurant, salle de sport, conciergerie, en espérant que la motivation et l'implication seront toujours identiques, sans comprendre que l'important est le lieu « où l'on est pendant le plus clair du temps »...

Et voici la dernière invention de nos experts : le partage des bureaux...

« Pourquoi conserver des bureaux dédiés à des consultants qui passent le plus clair de leur temps chez le client ? ». C'est Accenture (ex-Andersen Consulting) qui a introduit en France le "desk sharing" il y a une dizaine d'années. « A la faveur de leur déménagement avenue George-V à Paris, les consultants avaient troqué leurs bureaux attitrés contre des postes de travail interchangeables, en nombre plus restreint, réservés à la demande, comme des chambres d'hôtel. »

Pourquoi pas pour les consultants et les commerciaux qui passent le plus clair de leur temps à l'extérieur. Ces profils ont une relation particulière avec l'entreprise et n'ont pas un besoin vital d'un poste de travail permanent au sein de celle-ci.

Mais « le profil des salariés concernés semble voué à s'élargir.[...] Le principe du partage des bureaux peut aussi s'appliquer aux salariés sédentaires, avance Jacques Simonian. Si l'on prend en compte les vacances, les RTT ou les congés maladie, le taux de présence réelle dans les services administratifs tourne autour de 65 ou 75%. Il est donc possible, après une étude poussée des pics de présence, d'optimiser la surface de près de 20%. »  Ce qui veut dire qu'un poste sur cinq serait supprimé...

J'ai envie de crier : « Au fou !» Car ce sont avec des calculs de ce genre qu'on transforme le quotidien de milliers de salariés en un véritable enfer!

Lorsque j'ai étudié les 5S, j'ai découvert l'importance du territoire pour les salariés. C'est finalement un besoin profond de l'homme : une équipe, des repères et un territoire.

Que ce soit en atelier ou dans un bureau, les salariés s'approprient leur espace de travail et souhaitent retrouver cet espace et ces repères quand ils reviendront. En réunion, les personnes se mettent souvent à la même place.

D'où l'importance de la personnalisation de l'espace de travail, vue dans le billet précédent.

S'ils ne trouvent pas ces éléments dans l'entreprise, ils le chercheront ailleurs et se considéreront comme des mercenaires et ne s'impliqueront pas dans l'entreprise...

Voyons ce que cela donne sur le terrain.

Un exemple de mise en application est donné par notre auteur : « C'est cette démarche qu'a adoptée Hewlett-Packard France. "Nous avons mis en place une politique de partage des bureaux qui concerne les trois quarts des salariés français", expose Pierre-Yves Tilly, le directeur des ressources humaines. Les commerciaux, par nature souvent sur la route, se partagent un poste de travail pour quatre. Le service achat et les services généraux, répartis entre des fonctions sédentaires et les déplacements professionnels, disposent en moyenne d'un poste pour deux salariés. Par contre, les collaborateurs du service paie ont conservé des bureaux attitrés, tout comme les assistantes qui jouent le rôle de point de repère pour les salariés travaillant en bureau partagé. Lorsqu'ils passent dans les locaux de l'entreprise, ces derniers se voient attribuer des postes de travail sur la base du "premier arrivé, premier servi". Les salles de réunion se réservent à l'avance, alors que les bureaux individuels pour les collaborateurs ayant ponctuellement besoin de s'isoler sont en libre-service. Une fois installé, le branchement de l'ordinateur portable permet de se connecter au réseau et à l'imprimante la plus proche. "On peut passer d'un étage ou d'un site de l'entreprise à l'autre sans souci", assure Pierre-Yves Tilly »... certainement confortablement installé dans le fauteuil de son bureau...

Il est vrai que les moyens informatiques modernes permettent de se connecter très facilement au réseau de l'entreprise et de retrouver ses dossiers sur le serveur. Mais limiter la relation avec l'entreprise uniquement par la connexion impersonnelle sur le réseau limitera également l'implication des salariés. On a les salariés qu'on mérite...

Chez HP France, la réaction des syndicats est différente de l'optimisme de la DRH : « Pour François Godard, syndicaliste CFDT chez HP, cette organisation se révèle à l'usage extrêmement anxiogène : "Quand ils arrivent le matin, les salariés ne savent pas s'ils auront une place, ni à côté de qui ils vont travailler. Cela ne les encourage pas à faire des efforts pour limiter le bruit par exemple. Certains récupèrent des sièges dans une salle de réunion pour occuper le coin de bureau d'un collègue qu'ils connaissent au grand dam de ceux qui avaient réservé la salle. Quant à l'accès aux bureaux individuels, c'est la foire d'empoigne." » Bien sûr la direction conteste : « les problèmes se limitent à quelques abus ponctuels dans l'usage des espaces privatifs. »

Mais quand même, « les spécialistes le reconnaissent : le "desk sharing" peut déstabiliser les salariés ». J'aime bien le "peut"... « "Ce système remet en question leurs habitudes de travail", concède Juliette Marmissolle-Daguerre. "Certains collaborateurs peuvent être perturbés en ayant le sentiment de ne plus être "chez eux". Ils doivent apprendre à se représenter leur poste de travail, non plus comme un bureau, mais comme un espace dédié dans l'immeuble. » Je vois ce qu'est un bureau. Je ne vois pas ce qu'est un "espace dédié dans l'immeuble"... C'est bien un langage de consultant : ça ne veut rien dire, mais ça en impose. C'est comme cela qu'on "gère le changement"...

Plus sérieusement, tous les collaborateurs sont perturbés par « le sentiment de ne plus être "chez eux". » Seulement les personnes le vivent plus ou moins bien et l'extériorisent plus ou moins. Mais tous se détachent un peu plus de l'entreprise...

Chez Renault, une expérimentation de bureaux partagés « "s'est mal passée", rapporte Alain Eudier. "Les salariés étaient désorientés et la direction a officieusement stoppé le projet sous la pression des syndicats." »

La conclusion de l'article apporte un peu de sagesse : « Malgré les économies potentielles en jeu, les entreprises y regarderont donc sans doute à deux fois avant de se lancer. "Nous ne nous interdisons pas de réfléchir aux manières innovantes d'aménager l'espace, mais nous ne jouerons pas les apprentis sorciers", confirme Dominique Denis chez Axa. "Le lien social et le besoin de repères des salariés sont trop importants pour que nous prenions des risques inconsidérés. »

Ma conclusion : les "aménageurs d'espace" ont encore du travail à faire pour arriver à optimiser correctement et humainement l'espace de travail. Il ne doit être ni trop petit, ni trop grand. Mais il est regrettable que certains apprentis sorciers ne voient que les économies sans prendre en compte les besoins réels des hommes.

C'est le 12 août 1908 qu'est sortie la première Ford "T" des usines de la Ford Motor Company à Detroit, fondée par Henry Ford en 1903.

Linternaute histoire, dans son petit article consacré à cet anniversaire nous explique que cette première voiture « grand public » était facile à conduire, coûtait 950 dollars et qu'entre 1908 et 1927, il en sera construit plus de 15 millions d'exemplaires. Record battu uniquement par la « coccinelle » de Volkswagen.

Son surnom était « Lizzi » et elle avait deux places.

C'est grâce à la standardisation, à la décomposition du travail et au travail à la chaîne que Ford arrivera à faire ce modèle peu coûteux. Il est à noter qu'on pouvait même choisir la couleur « du moment qu'elle était noire » selon le mot d'Henry Ford...

Contrairement à ce qu'on croit, ce n'est pas Ford qui a inventé le travail à la chaîne. Mais c'est lui qui l'a adapté à la construction automobile.

Pour votre information, voici un extrait d'un article très intéressant à plusieurs égards de Jean-Louis Peaucelle paru dans « Gérer et comprendre » de septembre 2003 qui fait l'historique du travail à la chaîne : « Du dépeçage à l'assemblage, l'invention du travail à la chaîne à Chicago et à Détroit ».

Tout d'abord, il décrit l'évolution du travail dans l'industrie de la viande aux Etats-Unis. C'est véritablement dans cette industrie et plus particulièrement dans les abattoirs de Chicago que les premières chaînes de travail ont été créées de manière industrielle. Il cite un long texte de Paul Bourget décrivant sa visite dans ces abattoirs en septembre 1893. C'est très bien écrit et cela vaut le détour (c'est du Paul Bourget...).

Je retiens une remarque de ce dernier : « Ailleurs d'énormes récipients recueillent la graisse qui bout, qui ruisselle, et qui, mélangée savamment à quelques parties de crème, va se transformer en margarine, et s'épurer dans un battoir mécanique dont nous admirons la simplicité adroite. "C'est un ouvrier qui l'a inventée, nous dit notre guide. D'ailleurs, ajoute-t-il, presque toutes les machines qui fonctionnent ici ont été trouvées ou améliorées par les ouvriers..." Ce mot nous éclaire le vaste charnier que nous venons de parcourir. Nous comprenons ce que ces gens-là demandent à la machine qui, pour eux, prolonge, multiplie, achève le geste de l'homme. Nous sentons, une fois de plus, combien ils se laissent conduire par le besoin, comme ils excellent à mêler à leur effort personnel les complications de la mécanique, et comme aussi le moindre d'entre eux a des pouvoirs d'initiative, de vision directe et d'ajustage. »

C'était avant Taylor... J'y reviendrai.

Voici l'extrait de cet article sur la mise au point du travail à la chaîne chez Ford.

« A la fin du XIXe siècle aux Etats-Unis, l'organisation du travail à la chaîne est spécifique aux grandes quantités de l'industrie alimentaire. Les autres industries ne l'adoptent pas. Les industriels de la viande ne cachaient nullement leur organisation. Pour eux il n'y avait pas de secret. Ils avaient tous le même processus. Chicago et Detroit ne sont pas des villes éloignées, quatre cents kilomètres environ. Certains protagonistes de l'invention de chez Ford avaient visité les abattoirs. Ford lui-même affirme s'en être inspiré. "L'idée générale en fut empruntée au trolley des fabricants de conserve de Chicago". Et pourtant, il s'agit d'une réinvention.

« Pas de secret sur le principe, mais il y a des difficultés pour adapter l'idée. Pour construire des automobiles à la chaîne en 1913, il fallait résoudre de nouveaux problèmes. Les postes installés en séquence devaient avoir la même durée de travail ; les pièces standard présenter une précision suffisante ; l'approvisionnement être régulier et fluide ; et la chaîne sans fin devait se mouvoir régulièrement. Ces conditions furent progressivement réunies chez Ford. Mais il fallut largement expérimenter et s'inspirer des expériences menées ailleurs. Les essais furent nombreux avant de trouver un bon compromis entre tous les paramètres.

« Ford voulait accroître sa production pour répondre à la demande du marché. En 1912, il produisit quatre-vingts Modèles T. En 1914, deux cent trente mille. Autour de 1913, la production double, avec à peu près le même nombre d'ouvriers. Les volumes de production sont bien inférieurs à ceux des abattoirs, mais cela correspond déjà à sortir une voiture par minute. Ce sont les cadences de la production de masse.

« Dès 1903, au début de son aventure industrielle, Ford avait mis l'accent sur la standardisation des pièces. Chaque fabrication correspondait à un calibre. Après toute opération, chaque pièce était testée ou vérifiée. Le degré de précision était le plus haut atteint dans l'industrie du début du siècle. Cette standardisation était indispensable pour simplifier la planification de la production des dix mille exemplaires du modèle N. La production de masse exige des pièces interchangeables.

« L'innovation qui conduisit à la chaîne se fit en plusieurs temps. En juillet 1908, Charles Sorensen, ingénieur chez Ford, expérimenta le procédé, dans un atelier-laboratoire, un dimanche après midi. Le châssis du modèle N était tiré par un treuil. Ce ne fut pas un grand succès. Henri Ford fut sceptique. D'autres furent franchement hostiles. Sorensen n'eut pas les moyens de continuer les essais. L'expérience, sans lendemains, fut oubliée.

« La véritable mise en oeuvre eut lieu en 1913, avec le modèle T, déjà fabriqué depuis 1908 selon les méthodes traditionnelles. On voulait augmenter les volumes produits. Tout commença en février, dans l'atelier de fonderie dirigé par Sorensen. Il installa un convoyeur pour déplacer les moules de la fonderie, du remplissage au refroidissement. Ce n'était pas totalement nouveau. Déjà en 1890, la fonderie de Westinghouse avait un convoyeur pour déplacer les moules. Chez Ford, ce fut un grand succès. Son expert en machines outils, Oscar Bornholdt, y réfléchit. Cela lui fit penser aux machines de conditionnement automatique. Il avait une bonne connaissance des expériences menées dans les autres usines. L'invention résulta d'un intense transfert de connaissances.

« En 1883, les frères Norton avaient construit la première usine automatique à conditionner les boîtes métalliques, avec des cadences de l'ordre d'une unité à la seconde. Depuis 1884, les machines à fabriquer les cigarettes, conçues par James Bonsack, fonctionnaient à la cadence de trois cigarettes à la seconde dans les usines de l'American Tobacco. C'étaient de courtes chaînes de montage. En amont et en aval de la machine, les flux étaient assurés par des convoyeurs. Ces exemples ont naturellement servi pour l'usine Ford. Mais il a fallu essayer de nombreuses combinaisons. Ces essais sont passionnants. Ils illustrent les difficultés à résoudre avant de trouver une bonne organisation dans le travail à la chaîne.

« Le 1er avril 1913, on appliqua le principe de la chaîne pour le montage des rotors de dynamo. Une vingtaine d'ouvriers furent installés les uns à côté des autres, au coude à coude, devant une table. Chacun devait faire une seule opération et glisser la pièce à son voisin. On était loin d'une chaîne idéale. Malgré tout, la productivité augmenta. Les ouvriers se plaignirent d'un mal de dos ; on haussa la table. Surtout, certains ouvriers allaient vite, d'autres lentement. On asservit alors le mouvement des pièces par une chaîne. L'expérimentation se fit en vraie grandeur, dans l'atelier de production. Finalement, la productivité augmenta de 50 %.

« Cette expérience suscita une grande émotion chez les ingénieurs de Ford. On tenta d'autres expériences. Sur les ordres d'Henri Ford, les ingénieurs Sorensen et Avery, les contremaîtres Klann, Lewis, O'Connor s'attelèrent à la tâche. D'abord le montage des moteurs. Des accidents du travail sur la nouvelle chaîne obligèrent à installer des dispositifs de sécurité. Le démarrage fut retardé jusqu'en novembre 1913. En juin, on installa une chaîne pour le montage de la transmission. Ce fut un succès.

« A l'automne 1913, le montage du châssis fut réalisé par une chaîne qui évolua sans cesse. Toute cette période fut celle d'expérimentations et de mesures. Notamment, tous les rythmes des postes étaient déterminés par le bureau du chronométrage. La cadence et la longueur de la chaîne sont des éléments importants dont on parle rarement. Voici ce qu'il en était pour ces premières expériences.

« La première chaîne, celle des rotors de dynamo, liait quatorze personnes pour produire mille trois cent trente-cinq pièces par jour. Une pièce toutes les vingt-deux secondes. Le travail complet sur le rotor durait cinq hommes x minutes. Il avait été auparavant de vingt hommes x minutes. La productivité augmente de 300 %.

« La chaîne du montage du châssis a testé diverses solutions. D'abord l'équipe mobile. Sur une longueur de soixante-quinze mètres, chaque châssis avançait lentement, suivi par une équipe de six monteurs polyvalents qui prenaient successivement les pièces disposées le long du parcours. La durée de montage descendit à une heure environ. Il fallait 5,6 hommes x heures pour monter une voiture (à comparer avec les 12,5 h hommes x heures antérieurement). On produisait une voiture toutes les quatre minutes.

« En octobre 1913, on fixa la position de cent quarante monteurs spécialisés le long des quarante-cinq mètres de la chaîne. Ils étaient placés très près les uns des autres, de part et d'autre de la chaîne. On sortait un châssis toutes les soixante-dix-sept secondes. On montait une voiture avec trois hommes x heures.

« On testa une autre solution : cent soixante-dix-sept ouvriers disposés sur une longueur de quatre-vingt-dix mètres. Ils sortirent une voiture toutes les cinquante-huit secondes. On  montait une voiture avec 2,85 hommes x heures. Le gain était de neuf minutes par châssis, 5 %. On avait peu gagné en productivité.

« Après divers essais, en avril 1914, chacune des trois chaînes de soixante-dix-huit ouvriers sortit une voiture toutes les soixante et onze secondes. Le temps de montage était passé à quatre-vingt-treize hommes x minutes, soit 1,55 hommes x heures. Monter le châssis nécessitait un temps de travail humain divisé par huit ! La productivité du montage du châssis avait augmenté de 700 %.

« Plus tard, la chaîne de montage du châssis du modèle T a encore évolué. Ford évoque une chaîne de quarante-quatre postes de travail. La productivité est la même, quatre-vingt-treize minutes de travail humain par châssis. Ainsi, on sortait une voiture toutes deux minutes environ. La chaîne avançait au rythme de six pieds par minute, sur une longueur de cent soixante-dix mètres. Les ouvriers étaient beaucoup moins serrés. Ils avaient sept mètres d'espace, disposés de part et d'autre de la voiture. Ils répétaient les mêmes opérations toutes les deux minutes.

« Une percée conceptuelle avait été faite dans l'organisation de la production. Mais elle n'était pas de diviser le travail au maximum. Au contraire, on avait conservé une durée de tâche par poste de deux minutes environ. Pour assurer les volumes de production, plusieurs chaînes fonctionnaient en parallèle.

« La conception de la chaîne reposait sur des rythmes de l'ordre de la minute pour le châssis et trois fois plus rapides pour le travail sur table (dynamos). Le nombre de personnes, dont le travail était asservi, variait de quinze à cent. La productivité avait augmenté radicalement.

« La chaîne fut ainsi le résultat d'expérimentations en vraie grandeur. Il fallut tâtonner, identifier les problèmes, les résoudre. Et comme l'usine ne cessait de fonctionner, toutes ces innovations ont été précipitées. Ces expériences ne furent pas secrètes. Ford fit visiter son usine. Ses ingénieurs écrivirent très ouvertement des articles dans les revues techniques. Ford et ses ingénieurs ont pu emprunter des idées ailleurs. De même, ils laissèrent les autres industriels s'inspirer du succès dont ils étaient si fiers. »

Pour ceux qui sont intéressés par l'histoire des techniques de production, je conseille fortement la lecture complète de l'article de Jean-Louis Peaucelle.