Mercredi 20 août 2008
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Dernière partie de l'extrait du livre « Un peu de désordre = beaucoup de profit(s) » d'Eric Abrahamson et David H. Frredman,
concernant la planification stratégique.
Après
avoir vu le peu de fiabilité des données généralement utilisées pour cette planification stratégique formelle, voici le coup de grâce final (pages 44 - 47).
« Quand bien même les dirigeants disposeraient de la meilleure information possible sur leur entreprise, leurs métiers et
leurs marchés, la planification formelle, affirme Starbuck, serait encore vouée à l'échec. Parce que prédire l'évolution du milieu des affaires au-delà de quelques mois est aussi
hasardeux que de jouer à pile ou face. Clients et concurrents adoptent des comportements imprévisibles ; de nouvelles modes apparaissent ; la politique change, de façon parfois
surprenante ; la nature se réveille et se déchaîne... du point de vue d'une équipe dirigeante, réunie pour essayer de lire l'avenir, le monde est pour l'essentiel aléatoire. Le
président d'IBM, Thomas Watson, prédisait en 1943 que le marché mondial des ordinateurs serait saturé lorsqu'on aurait atteint les...cinq unités ! Aucun dirigeant d'entreprise, où que ce
soit, n'a fait mieux... Les gens ont une tendance très nette à minimiser les probabilités de changement imminent et significatif dans leur univers. L'une des études assurait que les trois
quarts des dirigeants finissaient par sous-estimer d'environ deux tiers le degré de changement qui, en dernière analyse, avait marqué leurs métiers - ce qui signifie que les choses ont changé
trois fois plus vite qu'ils ne l'avaient supposé. Seuls quelques métiers stables et isolés - la fabrication de cercueils, par exemple - répondent assez correctement, avec quelque régularité,
aux prévisions des prospectivistes.
« Que ces dirigeants n'aient pourtant pas honte de leur incapacité à lire l'avenir ! Les modèles informatiques ultrasophistiqués du
gouvernement américain chargés de prédire l'économie ne fonctionnent guère mieux. Une étude montre qu'une technique qui consisterait simplement à parier que le produit national brut se
maintiendra, quel que soit son niveau, dans les trois prochains mois ferait mieux, en moyenne, que trois des quatre principaux modèles utilisés par le gouvernement. Si l'on convient
arbitrairement que le PNB variera au cours des trois prochains mois exactement comme il a varié au cours des trois derniers mois, le taux de réalisation de la prévision est meilleur que celui des
quatre modèles réunis. Evidemment, le monde des affaires compte beaucoup sur les prédictions du gouvernement pour affiner son action stratégique...
« Il n'est guère surprenant que des plans à long terme fondés sur une compréhension floue du passé comme du présent et sur une
tentative aussi vaste que vague de deviner le futur se révèlent d'une médiocre utilité. Pourtant, les entreprises auraient beau définir leur stratégie sur la base d'informations et
même de prédictions justes, elles perdraient encore leur temps ! Tout simplement parce que, s'il faut des mois ou des années pour mettre en place une stratégie et la faire
fonctionner, les concurrents, eux, peuvent suivre pour ainsi dire en temps réel les changements stratégiques d'une entreprise et, s'ils se révèlent prometteurs, les imiter tout aussi
rapidement. Même le P.-D.-G. d'Apple, Steve Job - dont le goût du secret confine à la manie et qui n'a pas hésité à poursuivre des employés ou des blogueurs pourtant partisans de la firme à la
pomme, mais coupables à ses yeux d'avoir divulgué des informations confidentielles sur ses nouveaux produits -, ne parvient pas à maintenir le voile sur ses mouvements stratégiques. Témoins les
bruits qui ont filtré sur le téléphone portable iPod, alors à l'état embryonnaire, six mois avant sa présentation au public. Quant à la lenteur (ou à la rapidité) avec laquelle les concurrents
réagissent, elle ne change pas grand-chose, affirme encore Starbuck. L'idée selon laquelle une entreprise bénéficiera de la mise en application de ses propres innovations stratégiques bien
avant ses concurrents - le soi-disant avantage du premier mouvement - a depuis longtemps perdu son lustre. Historiquement, les entreprises qui sont les plus longues à s'installer dans les
nouveaux types de produits et de services ont plus de chance de réussir que celles qui ouvrent les voies, du moins tant que les coûts des infrastructures ne se chiffrent pas en milliards (les
stratégies de monopole sont l'exception qui confirme la règle, admet Starbuck, mais, malheureusement pour les planificateurs stratégiques, elles sont interdites). Google s'inspira de son aîné, le
moteur de recherche Altavista, autrefois révolutionnaire, aujourd'hui tombé dans l'oubli, et le cookie Oreo n'est qu'une copie éhontée de l'Hydrox. "Au mieux, cela débouche sur la course d'Alice
et de la reine rouge", conclut Starbuck, c'est-à-dire sur une course qui fait du sur-place. Les entreprises qui, au contraire, recourent à la planification informelle à court terme sont,
selon lui, en bonne position pour réagir avec profit aux changements de leur environnement industriel et commercial, qu'elles veuillent ou non imiter un concurrent.
« En fait, pour Starbuck, la planification à long terme induit probablement un effet contraire, parce qu'elle peut finir par enfermer
les entreprises dans des stratégies erronées concentrant l'énergie de tous sur des occasions qui ne se matérialiseront jamais, tandis que les opportunités véritables demeurent ignorées. Si
vous êtes fabricant automobile et que votre plan de développement vous conduit à engager des efforts à long terme pour fournir au monde des 4 x 4 plus puissants et en plus grand nombre, vous
serez plus lent à comprendre l'intérêt soudain manifesté pour les véhicules hybrides et il vous faudra plus de temps pour en tirer des conclusions pratiques. Pourtant, si l'on en croit les
enquêtes, les entreprises fortement engagées dans la planification stratégique formelle ne font pas pis, en moyenne, que celles qui le sont moins. Pas mieux non plus. L'une des
raisons probables est que de nombreuses entreprises s'avèrent promptes à ignorer leur propre programme - elles élaborent les plans, impriment d'imposants documents reliés sous jaquette de
papier glacé, les entreposent sur des étagères et les y oublient, car même un dirigeant mal informé est capable de comprendre à quel moment un plan risque de ne pas fonctionner s'il est
exécuté de façon trop strictement... planifiée. En outre, ce sont les plus grosses entreprises, celles qui réussissent le mieux, qui peuvent se permettre de dégager les ressources
excédentaires qu'elles dépenseront dans le renforcement de leur planification formelle. Il est évidemment possible qu'elles souffrent par la suite d'une réduction de leur profit induite par la
planification, mais étant donné qu'elles sont parties avec un avantage, les effets du processus ne seront pas évidents à saisir lors de la comparaison avec leurs concurrentes. En d'autres
termes, lorsqu'une entreprise a de bons résultats, elle a suffisamment confiance en elle-même et assez d'argent pour s'engager dans une planification plus formelle qui entraînera une
diminution de ses résultats.
« En dépit de l'évidence - au mieux, elle ne sert à rien -, les entreprises continuent de se fier à la planification formelle. On
aurait pu penser que la vérité éclaterait au grand jour. C'est compter sans les consultants, ceux-là même qui sont engagés, au sortir des écoles, pour contribuer à la planification
stratégique et qui demeurent l'une des principales voies de propagation de la pensée du management et de ses évolutions. Peut-être est-ce la raison pour laquelle Starbuck n'est plus guère
sollicité pas les groupes de planification stratégique. Demandez à l'unité de planification de France Télécom ; il vous faudra faire un peu d'archéologie, car, peu après l'intervention de
Starbuck, elle a été démantelée. »
Faites des économies en faisant une planification stratégique (il en faut quand même une !) informelle et souple qui vous permettra de
profiter de la moindre évolution de votre environnement. Et abandonnez tout ce qui mène à la sclérose...
Dans le même ordre d'idée, la construction du budget qui mobilise les cadres pendant de nombreuses semaines peut être facilement allégée (si
on savait réellement ce que coûte ce processus...). Certains auteurs parlent même de supprimer le budget... Idée iconoclaste, mais cependant intéressante sur laquelle je reviendrai...
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