J'ai commencé la publication d'articles sur Taylor que j'avais préparés il y a plusieurs mois. A l'occasion du débat sur l'Entreprise 2.0, j'en ai décidé la publication sur mon blog.
Le premier traitait du contexte dans lequel Taylor a évolué. Le second présentait ce que j'ai appelé la « Vision » de Taylor.

Voici maintenant l'article central qui définit l'« erreur fondamentale » de Taylor : le profit comme motivation ultime des ouvriers et des patrons. Tout son système sera marqué par cette erreur fondamentale.

Définition du management selon Taylor

Dans l'introduction de "Shop Management", Taylor explique qu'il n'y a pas de liens évidents  entre un bon ou mauvais management et l'importance des dividendes distribués aux actionnaires. Pour lui, il y a beaucoup d'autres causes de réussite ou d'échec d'une entreprise : sa localisation, sa force et sa capacité financière, l'efficacité de son service commercial, la capacité de ses ingénieurs, la supériorité de ses usines et de ses équipements, la part de marché protégée dont bénéficie l'entreprise...

Ce n'est donc pas uniquement par les résultats qu'on pourra définir ce qu'est un bon ou un mauvais management.

Ce n'est pas non plus en fonction des systèmes ou des formes d'organisation mis en place.

Taylor pose alors la question : « Si ni la prospérité d'une compagnie, ni aucun type ou système particulier ne fournissent un indicateur pour déterminer ce qu'est un management correct, qu'est-ce qui alors est la pierre de touche qui indique ce qu'est un bon ou un mauvais management ? » (Shop Management).

Après cette question, celui-ci donne une définition du management : « l'art du management se définit comme "la connaissance exacte de ce que vous voulez que vos employés fassent, et ensuite la vérification que ce qu'ils font est fait de la manière la meilleure et la moins chère". Aucune définition concise ne peut décrire complètement un art, mais les relations entre les employeurs et les employés forment, sans aucun doute, la part la plus importante de cet art. En considérant le sujet, par conséquent, jusqu'à ce que cette partie du problème ait été pleinement discutée, les autres aspects de cet art peuvent être laissés en arrière-plan. » (Shop Management).

Taylor va donc s'intéresser principalement aux relations entre employeurs et employés et aux éléments du management qui peuvent avoir un impact sur ces relations. Il délaissera tout ce qui concerne la conception ou la commercialisation des produits et les achats des matières par exemple.

Le profit comme ressort unique de la motivation

Il explique ce que chacun attend de l'autre : « Ce que les employés veulent de leurs employeurs par dessus tout, ce sont des salaires élevés, et ce que les employeurs veulent de leurs employés plus que tout est un faible coût de travail ». (Shop Management).

Prenant les devants, il explique que ces deux désirs ne sont pas contradictoires : « Ces deux conditions ne sont pas diamétralement opposées l'une à l'autres comme cela pourrait apparaître au premier coup d'œil. Au contraire, elles peuvent très bien aller ensemble dans tous les types d'activité, sans exception, et selon le jugement de l'auteur, l'existence ou l'absence de ces deux éléments forme le meilleur indicateur pour déterminer le bon ou le mauvais management » (Shop Management).

Il insiste : « Ce livre a été écrit principalement avec l'objectif de plaider pour des salaires élevés et des faibles coûts de travail comme le fondement du meilleur management, de montrer les principes généraux qui rendent possible le maintien de ces conditions, même dans les circonstances les plus difficiles et d'indiquer les différentes étapes que l'auteur pense devoir être franchies pour passer d'un système pauvre à un meilleur type de management ». (Shop Management).

C'est ici, dès les principes essentiels, que se situe son erreur fondamentale. Pour le quaker Taylor, l'objectif de tout homme est le profit... pour la gloire de Dieu comme nous l'avons vu dans le billet sur le "contexte dans lequel Taylor a évolué".

L'objectif de tout employé sera de gagner le maximum d'argent.

Pour le patron, ce sera le même objectif : son entreprise devra faire le maximum de profit. Et pour cela, il faut qu'il ait les plus faibles coûts de travail possibles.

Les motivations profondes du patron comme de l'employé sont donc de faire le maximum de profit. C'est ce premier postulat qui est faux.

L'école des relations humaines a démontré largement depuis, que l'homme au travail n'a pas comme seule et unique motivation le salaire. Au contraire, Herzberg a montré que si le salaire est un puissant moyen de démotivation, il n'est qu'un faible moyen de motivation.

L'employé a besoin d'un  salaire lui permettant de vivre correctement, lui et sa famille. Ce salaire n'est pas le but en soi, mais un moyen d'atteindre un objectif plus élevé : nourrir ses enfants, leur donner une bonne éducation, avoir des loisirs enrichissants, etc.

Si on enseigne encore de nos jours comme une évidence, dans toutes les écoles de management, le principe du capitalisme libéral qui édicte que l'objectif ultime de l'entreprise est de faire du profit, l'histoire industrielle montre que ce sont celles qui ont un objectif plus "noble" que ce "profit" qui réussissent dans la durée. Le profit est nécessaire, mais n'est qu'un moyen parmi d'autres pour atteindre l'objectif réel que se fixe l'entreprise.

La plupart des autres erreurs de Taylor découleront de ce premier postulat. Pour arriver à tout prix à ce résultat, Taylor voudra pousser au maximum la productivité individuelle, jusqu'à rendre le travail inhumain.

Cependant, il faut reconnaître à Taylor la volonté de réconcilier les employés et les employeurs en expliquant que leurs intérêts ne sont pas contradictoires : s'ils s'entendent, le profit de chacun sera à son maximum. Alors que s'ils se font la guerre, les deux perdront.

Il est vrai que les employés et les patrons ont un intérêt commun : c'est la bonne marche et la pérennité de l'entreprise qui permettra à chacun de vivre. Et une des conditions de cette bonne marche et de cette pérennité c'est la paix sociale au sein de l'entreprise.

Mais ce n'est certainement pas en essayant de maximiser le profit de chacun qu'on obtiendra cette entente entre patrons et employés. Car très rapidement, chacun essaiera de tirer la couverture à lui, et dans la société libérale dans laquelle le système de Taylor s'est développé, c'est le plus fort qui l'emporte.

L'avenir montrera que les principes développés par Taylor, loin de servir la prospérité des employés, ont été appliqués par la plupart des employeurs pour leur seul profit. Ils n'ont retenu du système de Taylor que la possibilité d'augmenter de manière très importante la productivité... en oubliant de partager les fruits de cette productivité avec leurs ouvriers...

A l'occasion du débat sur l'Entreprise 2.0 sur le blog d'Anthony Poncier et sur le blog des managers 2.0, beaucoup de thèmes ont été abordés.

Et bien sûr Taylor est arrivé en bonne place. Bertrand Duperrin expliquait dans un commentaire : « Autre point sur Taylor. Je pense qu'on se focalise trop (même si le raccourci m'arrange bien parfois) sur le résultat de ses recherches et non sur la méthode qu'il a employé pour y parvenir. Taylor c'est la mise en place, par le raisonnement, de la meilleure solution dans un contexte donné. Mettez Taylor dans une entreprise aujourd'hui il appliquerait la même méthode pour arriver à un résultat différent. »

Je lui ai répondu qu'il fallait « éviter de faire un anachronisme en voulant mettre Taylor dans une entreprise actuelle. Il a vécu dans un contexte religieux et industriel de la fin du 19ème siècle. Il est impossible (et à mon avis aberrant) d'imaginer ce qu'il aurait fait au 21ème siècle... » 

Sa réponse pose un certain nombre de questions : « La méthode n'exclut pas la vision de l'Homme non ? A la limite on peut même considérer qu'elle la détermine pour partie car elle en détermine pour partie les objectifs. Par contre je ne trouve pas si aberrant de se demander quelle serait la vision d'un Taylor d'aujourd'hui et comment il la mettrait en œuvre. Ne serait-ce que pour démontrer par l'absurde qu'il faut arrêter de prendre pour argent comptant et retransposer inconsciemment son héritage non ? »

C'est l'occasion de finaliser et publier l'étude que j'avais commencée il y a quelques mois sur Taylor. Vous me direz, pourquoi une étude sur Taylor ? Tout simplement, parce qu'il a définit un système qui structure encore nos entreprises, aussi bien dans les têtes que dans l'organisation.

Voici donc la première partie : Contexte dans  lequel Taylor a évolué.

Si vous souhaitez mieux connaître la vie de Taylor, vous pourrez consulter l'article que j'ai publié sur le site Man@g'R.

Contexte des idées.

Max Weber décrit très bien les idées dominantes sur le plan économique en cette fin du 19^ème siècle aux Etats-Unis et en Europe dans son livre « L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme » (version numérique publiée par l'Université du Québec).

Il cite d'abord Benjamin Franklin comme résumant parfaitement cette ambiance : « Souviens-toi que le temps, c'est de l'argent. Celui qui, pouvant gagner dix shillings par jour en travaillant, se promène ou reste dans sa chambre à paresser la moitié du temps, bien que ses plaisirs, que sa paresse, ne lui coûtent que six pences, celui-là ne doit pas se borner à compter cette seule dépense. Il a dépensé en outre, jeté plutôt, cinq autres shillings. [...]

« Souviens-toi que l'argent est, par nature, générateur et prolifique. [...]

« Après l'assiduité au travail et la frugalité, rien ne contribue autant à la progression d'un jeune homme dans le monde que la ponctualité et l'équité dans ses affaires. [...]

«  Le bruit de ton marteau à 5 heures du matin ou à 8 heures du soir, s'il parvient à ses oreilles, rendra ton créancier accommodant six mois de plus ; mais s'il te voit jouer au billard, ou bien s'il entend ta voix dans une taverne alors que tu devrais être au travail, cela l'incitera à te réclamer son argent dès le lendemain ; il l'exigera d'un coup, avant même que tu l'aies à ta disposition pour le lui rendre. [...]

« Celui qui perd inutilement pour cinq shillings de son temps, perd cinq shillings ; il pourrait tout aussi bien jeter cinq shillings dans la mer. [...]

« Celui qui perd cinq shillings, perd non seulement cette somme, mais aussi tout ce qu'il aurait pu gagner en l'utilisant dans les affaires, ce qui constituera une somme d'argent considérable, au fur et à mesure que l'homme jeune prendra de l'âge. » (Max Weber - pp. 25-26)

Max Weber commente : « Toutes les admonitions morales de Franklin sont teintées d'utilitarisme. L'honnêteté est utile puisqu'elle nous assure le crédit. De même, la ponctualité, l'application au travail, la frugalité ; c'est pourquoi ce sont là des vertus. (Max Weber - p. 27) [...] « Mais, surtout, cette éthique est entièrement dépouillée de tout caractère eudémoniste, voire hédoniste. Ici, le summum bonum peut s'exprimer ainsi : gagner de l'argent, toujours plus d'argent, tout en se gardant strictement des jouissances spontanées de la vie. L'argent est à ce point considéré comme une fin en soi qu'il apparaît entièrement transcendant et absolument irrationnel sous le rapport du "bonheur" de l'individu ou de l'"avantage" que celui-ci peut éprouver à en posséder. Le gain est devenu la fin que l'homme se propose ; il ne lui est plus subordonné comme moyen de satisfaire ses besoins matériels. Ce renversement de ce que nous appellerions l'état de choses naturel [...] exprime une série de sentiments intimement liés à certaines représentations religieuses. » (Max Weber - p. 28).

Le puritanisme viendra donner une justification à cette soif du profit. Il faut travailler et donc gagner de l'argent. Mais non pas pour jouir et profiter des biens de ce monde.

Max Weber explique cet "ascétisme séculier" : « L'éthique des quakers, pose que pour un individu, la vie professionnelle doit constituer un exercice de vertu ascétique, une preuve, par la conscience qu'il y met, de son état de grâce, lequel produit tout son effet dans le soin diligent et la méthode avec lesquels il vaque à sa besogne. Ce que Dieu exige, ce n'est pas le travail en lui-même, mais le travail rationnel à l'intérieur d'un métier. » (Max Weber - p. 122).

Et plus loin : « L'ascétisme protestant, agissant à l'intérieur du monde, s'opposa avec une grande efficacité à la jouissance spontanée des richesses et freina la consommation, notamment celle des objets de luxe. En revanche, il eut pour effet psychologique de débarrasser des inhibitions de l'éthique traditionaliste le désir d'acquérir. Il a rompu les chaînes qui entravaient pareille tendance à acquérir, non seulement en la légalisant, mais aussi, comme nous l'avons exposé, en la considérant comme directement voulue par Dieu. Comme l'a dit expressément Barclay, le grand apologiste des quakers, et en accord avec les puritains, la lutte contre les tentations de la chair et la dépendance à l'égard des biens extérieurs ne visait point l'acquisition rationnelle, mais un usage irrationnel des possessions. » (Max Weber - pp. 132-133).

La richesse est un signe de bénédiction divine. Mais cette richesse est acquise pour la « gloire de Dieu » et non pour être dépensée en vains plaisirs.

C'est l'origine du profit comme objectif ultime de toute entreprise dans le monde capitaliste, théorie encore enseignée dans nos écoles de gestion et de management.

On est très loin de la prudence et de la modestie catholiques, plus conformes à "l'état naturel des choses" qui donne comme objectif essentiel à l'entreprise de faire vivre l'entrepreneur et sa famille ainsi que les familles des employés.

Contexte industriel

Au 18^ème siècle, les manufactures regroupaient des ouvriers, anciens artisans, qui possédaient le savoir de leur métier et il n'y avait pas de véritable organisation industrielle. La transmission du savoir se faisait d'ouvrier à ouvrier et chacun travaillait de manière autonome.

Au début du 19^ème siècle, la mécanisation progresse de manière impressionnante aussi bien en France qu'en Angleterre ou aux Etats Unis, mais les ouvriers de l'époque supportaient difficilement le rythme et la régularité imposés par les machines. La production dans les usines avait besoin d'être surveillée. C'est à se moment que la fonction de "manager" prit son importance.

L'anglais Charles Babbage fut le premier à instruire ces managers sur « l'organisation et l'effet des processus de production. Il a développé ses idées dans "On the Economy of Machinery and Manufactures" (1832). Il y décrivait le fonctionnement des différents appareils de façon à les rendre plus productifs. Il y faisait une analyse des processus de production et de l'intensité de travail en donnant des suggestions susceptibles d'améliorer ces aspects. » ("La naissance de la théorie de l'organisation et du management" de L. Karsten - p. 17 - document numérique). A cette même époque, Andrew Ure en Ecosse et Charles Dupin en France donnaient des cours sur le management des entreprises. C'est donc très tôt que ces questions d'organisation et d'efficacité de la production se sont posées.

Après la Guerre de Sécession aux Etats-Unis (1861-1865), c'est la deuxième révolution industrielle qui prend son plein essor. Une nouvelle catégorie d'acteurs étroitement liés à cette révolution émergent, les ingénieurs (Taylor et le taylorisme - M. Pouget - p. 5). De très grandes entreprises vont voir le jour, nécessitant des nouvelles formes d'organisation.

Ce sont d'abord les sociétés de chemins de fer qui s'organisent en divisions avec une véritable structure de coordination et de contrôle.

Les besoins deviennent importants et la main d'oeuvre n'est pas suffisante. Il faudra donc développer des techniques de fabrication de masse qui économisent le travail et dont la standardisation est la base. C'est ainsi que l'"American System of Manufacturing" s'est développé en associant mécanisation et standardisation.

Mais « la croissance de la vie économique américaine, l'extension des entreprises, la variété des produits finis et des processus de production » provoquaient la recherche d'« une amélioration des méthodes de production afin de maîtriser les coûts. Entre 1875 et 1900, de nouvelles idées se présentaient afin d'effectuer une cohérence interne et une intégration dans les entreprises. La littérature sur ce sujet se classait sous le titre "Systematic Management". Le chaos interne, la confusion et le gaspillage y jouaient un rôle de premier plan » (L. Kartsen - p. 27).

Le "Systematic Management" avait comme préoccupations :

• - Le contrôle de la production: enregistrement de l'utilisation des matières, exécution des commandes, processus de production et livraison des produits finis.
• - L'administration des coûts afin de contrôler toutes les activités dans l'entreprise.
• - Le système de salaires afin de calculer les frais de production. Le salaire au temps et le salaire aux pièces commençaient à remplacer le salaire fixé selon les traditions et les normes culturelles (Cf. L. Kartsen p. 28)

En 1880, C'est la création de l'"American Society of Mechanical Engineers" (ASME). « Cette association avait pour but d'attirer l'attention sur les problèmes de production et de management. Des ingénieurs civils devenaient les précurseurs des améliorations dans les organisations. La ASME devenait une sorte de forum auquel on pouvait soumettre des questions de "shopmanagement" et de "shopaccounting". Pendant les réunions, on discutait amplement des nouveaux systèmes de salaires. » (Cf. L. Kartsen p. 29).

La question du travail des ouvriers et de leur productivité était débattue et les employeurs essayaient toutes les méthodes possibles pour obliger leurs ouvriers à travailler : salaire aux pièces, discipline, sanctions, etc.

C'est dans cette période de profonde réflexion sur l'organisation de la production,  l'amélioration des méthodes de production et le souci de la productivité que Taylor intervient.

A suivre.