Je continue à commenter le chapitre du « Petit bréviaire des idées reçues en management » intitulé « Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal. »

Après avoir donné un long extrait de sa thèse sur France Télécom, Yannick Fronda en vient à l’explication de la résistance au changement : « Dans ce cas [France Télécom], comme dans d’autres, les salariés ne s’opposent pas au changement dans l’absolu ; ce qu’ils refusent, c’est d’aller dans le sens d’un changement imposé du sommet de l’organisation et dont ils ne partagent pas les finalités. C’est pourquoi des approches de la résistance au changement du type de celle proposées par l’Ecole des relations humaines nous paraissent réductrices : il ne suffit pas de “communiquer” pour que le changement ait lieu. Si les acteurs semblent résister – plutôt discrètement et en apparence passivement – au changement, c’est moins parce qu’ils “n’en veulent pas” et  qu’ils “n’y croient pas” (au sens de désir ou de valeurs qui les animent) que parce qu’ils ne le “peuvent” pas (au sens de compétence technique ou de capacité de mobilisation de ressources stratégiques). Cela ne fait pas de sens à leurs yeux. Les phénomènes de résistance au changement relèvent donc aussi, et parfois surtout, de dimensions culturelles et symboliques. » C’est un élément important à comprendre : la résistance au changement n’est pas qu’un caprice de salariés ne comprenant rien au progrès. Non, c’est aussi une réaction de défense face à une impossibilité psychologique de modifier sa vision du monde de l’entreprise.

Et « plus globalement, le changement perpétuel semble être perçu par l’individu comme un générateur de chaos, d’anomie, comme une perte de sens pour le sujet qui a vécu durablement dans un monde organisationnel et à qui l’on demande d’adopter des pratiques, normes et comportements issus d’un autre monde social. D’où la résistance que les salariés opposent et que les dirigeants perçoivent généralement comme antiprogressiste ou carrément irrationnelle. » Cette résistance est parfaitement compréhensible.

Notre auteur pose alors la question : « Pourquoi continue-t-on à observer de la résistance humaine face aux injonctions au changement permanent qui semblent caractériser notre époque ? » Je crois avoir assez montré cette rengaine du changement qui semble le maître mot du management actuel…

Voyons comment les managers répondent : « Dérangés dans leurs volontés réformatrices, les managers expliquent de tels phénomènes de résistance au changement au travers de rationalisations de type structuro-fonctionnalistessans prendre en compte le vécu, par essence subjectif, des individus qui sont en première ligne de ces changements annoncés. Pour ces derniers, il existe de “bonnes raisons” de résister au changement, y compris sur un plan purement économique. Le coût organisationnel (démotivation des salariés, perte de compétence, chaos organisationnel généré par le changement permanent, coût économique des préretraites, plans sociaux et autres mesures d’accompagnement, etc.) et social (conséquences sur la santé psychique et physique des salariés concernés et de leur entourage, coût de la prise en charge de ces problèmes de santé, coût social des mesures d’accompagnement, etc.) du changement n’est-il pas au moins aussi élevé que les gains potentiels, et toujours partiellement aléatoires, visés par le changement dogmatique à marche forcée ? » C’est une des questions que Pfeffer et Sutton suggéraient de se poser avant de décider d’un changement, dans “Faits et foutaises dans le management”. (insuffisances des outils de gestion ou des compétences techniques, faiblesse institutionnelle, complexité organisationnelle, etc.)

Et finalement, « au-delà du vécu des acteurs, du point de vue de l’organisation et de la société, la résistance au changement des salariés, y compris lorsqu’il s’agit de cadres, peut ainsi apparaître positive. »

Car « le changement a besoin d’une certaine stabilité pour pouvoir se faire ». C’est un point sur lequel j’insistais dans mon premier billet.

Et voici une nouvelle règle pour réussir le changement : « L’efficacité du changement organisationnel serait alors liée à un équilibre entre changement et maintien de l’identité de l’organisation. »

Notre auteur explique maintenant la manière dont une opération de changement devrait se dérouler : « On pense souvent que le changement social en général et le changement organisationnel en particulier se font “en bloc”, l’ensemble de l’organisation étant supposée se mouvoir simultanément. Or, il semble au contraire que le changement organisationnel et social pénètre d’abord par la partie que l’on pourrait qualifier de superficielle de la culture – langage, pratiques, comportements – avant d’en atteindre la partie plus profonde, à savoir le “socle” des valeurs partagées par un collectif humain. »

Et il distingue « différents niveaux de changement (discours, comportements, valeurs) et montre que ces différents niveaux évoluent de façon “dyschronique” ; le changement profond, culturel s’effectuant plus lentement que le changement des pratiques et discours. A vouloir changer trop vite, en “mettant la pression” sur les salariés de l’entreprise, les managers obéreraient ainsi les possibilités de changement en profondeur. En effet, la progressivité du changement ainsi que les marges d’appropriation (donc de déviance par rapport aux prescriptions initiales) laissées aux personnes “à changer” procurent l’espace nécessaire à l’acceptation et à l’intériorisation du changement. Alors que des formes plus brutales, radicales et chaotiques de changement risquent d’être respectées à la lettre sous la pression des dirigeants mais déniées à la première occasion de prise de distance entre dirigeants et dirigés. »

On ne peut faire n’importe quoi avec les hommes. Ils ne sont pas malléables à l’infini, même s’ils semblent adaptables : « Si l’on s’approche des individus, considérés en tant que sujets et non seulement comme agents ou acteurs, l’être humain semble pouvoir s’adapter à la marge au changement, au sens d’un ajustement de son référentiel culturel et identitaire, d’un assouplissement de ses principes ou de ses valeurs, mais non changer radicalement de représentations (donc de comportements dans la durée).

Point très important à prendre en compte pour tout manager : « En effet, les individus sont ancrés dans des cultures nationales, dont les racines géographiques, démographiques, politiques ou encore religieuses sont profondes et structurantes. Les cultures organisationnelles constituent de plus un terreau dans lequel vont se forger progressivement, au fil des “frottements” avec les collectifs sociaux environnants, les identités professionnelles, composants à part entière de l’identité personnelle. C’est pourquoi, lorsque les situations socio-organisationnelles vécues semblent leur imposer “à marche forcée” un autre référentiel symbolique, au moins partiellement incompatible, apparaissent des phénomènes de résistance culturelle au changement. Aussi, des formes de changement “en douceur”, “équilibrées”, qui ne prennent pas le risque de brusquer et ainsi de rompre des équilibres humains souvent fragiles, nous apparaissent plus efficaces qu’on ne le pense.

Et la conclusion imparable de notre auteur : « Enfin, pourquoi ne pourrait-on pas retourner l’argument managérial ? Et si c’étaient aussi les dirigeants qui “résistaient au changement” ? Celui d’une meilleure éducation et de compétences sociales élargies de salariés qui demandent à participer aux débats sur le fond du changement, et pas seulement à être consultés pour en envisager les formes de mise en œuvre ?  Et si c’étaient les dirigeants qui refusaient de quitter leur position symbolique dominante, de lâcher prise sur leur autorité historique pour aller vers plus de management participatif ? Si c’étaient eux, en somme qui voulaient “tout changer” (pour les autres) afin de ne “rien changer” (pour eux-mêmes) ? »

Effectivement… Mais dans tout ça, il ne faut pas oublier les nombreux consultants qui vivent comme des parasites aux crochets de dirigeants naïfs et crédules en leur vendant le vent du changement…

Après avoir vu le changement au travers du chapitre consacré à ce sujet dans le livre de Pfeffer et Sutton “Faits et foutaises dans le management”, examinons une des principales réactions face au changement : la résistance.

Le « petit bréviaire des idées reçues en management » (La découverte) aborde cette question dans un chapitre très intéressant : “Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal.”

Yannick Fronda, l’auteur de ce chapitre commence par remettre les idées à l’endroit, à la manière de Pfeffer et Sutton : « Le progrès continu est un mythe fondateur de la modernité. L’innovation, technologique comme sociale, est par essence supposée apporter plus de bien-être. Changer, ce serait donc forcément aller vers plus de bonheur. Dans cette optique, résister au changement constituerait donc une attitude négative, allant à contresens de la direction postulée de l’histoire. »

Voilà le décor planté…

Mais le progrès infini a rapidement montré ses limites : « le monde occidental a aussi fait l’expérience, depuis les origines de la modernité, de facettes moins positives du changement, depuis l’aliénation des ouvriers postés sur les chaînes de fabrication issues de l’organisation scientifique du travail jusqu’aux délocalisations d’emplois générés par le processus de mondialisation économique à partir des années 1980. la société de consommation contemporaine, issue de la révolution industrielle et du rêve américain, a montré qu’elle n’avait pas produit que le bonheur de salariés au sein d’organisations hyperrationalisées. Tirant expérience des pratiques libérales des vingt dernières années un peu partout dans le monde, l’on s’est progressivement aperçu que les changements générés par le mouvement mondial de dérégulation ne présentent pas que des avantages et pas pour tous les acteurs. »

Et inéluctablement la question arrive : « Alors, changer certes, parce que la vie est mouvement et changement, mais changer pour quoi et au profit de qui ? »

Notre auteur prend l’exemple des entreprises : « Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux entreprises, on fera aujourd’hui souvent le constat de changements organisationnels perpétuels : une réforme étant à peine en voie d’achèvement qu’une suivante pointe son nez, et ainsi de suite, selon un mouvement qui paraît sans fin et dont le rythme semble continuer à s’accélérer. » Oui et maintenant, dans certaines entreprises, les employés (sauf les tops managers…) changent régulièrement de place, de bureau ou n’ont même plus de bureau fixe – ils prennent le premier bureau disponible quand ils arrivent… Et chez France Télécom, on a inventé le programme "Time to move"... Pourquoi ? Pour que les salariés ne “s’encroûtent” pas et qu’ils restent souples…

Les managers en sont pleinement responsables : « Le management semble considérer les salariés comme flexibles et adaptables aux desiderata, fussent-ils eux-mêmes fluctuants, des organisations et des marchés. Il n’y aurait donc pas de limite à la capacité humaine à se plier aux injonctions de changement dans une optique adaptative d’inspiration darwinienne, dans laquelle il serait nécessaire de changer tout le temps pour ne pas disparaître, même si cela doit se faire au prix de l’équilibre physique et psychique d’une partie des salariés. Assis sur une idéologie moderniste du progrès infini, le management ne pense ainsi le plus souvent la résistance au changement des salariés que comme un effet pervers. » Et non pas comme une réaction naturelle…

Cette résistance s’exprime de différentes manières chez ceux qui sont soumis à un changement :

• La révolte qui « est la forme la plus explicite et active de résistance au changement. » Surtout présente dans les années 1960-1970.
• Le retrait : forme de résistance passive « consistant à désinvestir psychiquement un espace professionnel perçu comme aliénant pour construire ou renforcer une identité dans la sphère privée, familiale ou associative. »
• La résistance discrète au changement serait la plus répandue actuellement, et la grève du zèle en serait une parfaite illustration. « On fait “comme si”, dans des relations quotidiennes d’acteurs qui résistent officieusement, sans le clamer haut et fort, à des formes de changement que l’on voudrait leur imposer et auxquelles ils sont opposés. »

Les dirigeants interprètent cette résistance au changement de deux manières :

• « Soit comme intrinsèque à la nature humaine. Le changement étant douloureux, l’homme le fuirait naturellement pour éviter la douleur. »
• « Soit comme reposant sur de “mauvaises raisons” qui relèveraient de l’ordre du maintien des “avantages acquis” ».  

Mais « les phénomènes de résistance au changement sont plus complexes que cela. »

A suivre.

J’avais conclu sur le fait que « la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est l’absence de changement ».

Continuons à suivre Pfeffer et Sutton, car ils ont encore beaucoup de choses à nous apprendre.

Dans une sous-partie du chapitre consacré au changement, intitulée « Le changement en vaut-il la peine ? », nos auteurs expliquent :

« Les dirigeants, les salariés, les analystes, les universitaires et les journalistes économiques semblent avoir la certitude qu’une fusion, un nouveau produit, un licenciement, une réorganisation ou l’application d’un progiciel va sauver, stimuler, mutiler ou tuer une entreprise. Mais au moment où une entreprise décide d’opérer un changement majeur, nul ne sait vraiment s’il va réussir ou échouer. Même si personne ne peut prédire l’avenir, les dirigeants et leurs collaborateurs peuvent prendre certaines mesures pour augmenter leurs chances d’effectuer le bon changement, se fixer des objectifs pour pouvoir tirer continuellement des enseignements et faciliter l’abandon du processus de changement s’il se révèle nuisible à l’entreprise. »

Pour cela, ils ont proposé huit questions à se poser pour « prendre de meilleures décisions quant aux changements à opérer, à différer ou à éviter carrément. »

Voici ces huit questions :

« La pratique envisagée est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ?

« Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé, l’argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?

« Des changements symboliques sont-ils préférables à des changements profonds ?

« Ce changement est-il bon pour vous, mais mauvais pour l’entreprise ?

« Avez-vous les moyens de concrétiser ce changement ?

« Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les changements ?

« Vos collaborateurs seront-ils capables d’apprendre et d’actualiser les informations sur le projet en cours de route ?

« Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ? »

Pour plus de détails sur ces huit questions, vous irez consulter le livre “Faits et foutaises dans le management” aux pages 164 à 174.

Chacune de ces questions est importante, mais j’en retiens particulièrement deux : “la nouvelle pratique est-elle meilleure que ce qui se fait actuellement ?” et “vos collaborateurs sont-ils capables d’absorber un nouveau changement ?”

La première question est fondamentale et permet de s’interroger sur les motivations du changement. Pour quoi (en deux mots) voulons-nous vraiment changer ? Très (trop) souvent, les managers décident de changements qui ne vont pas apporter de réelle amélioration. C’est le cas des changements lus dans les livres de management ou préconisés par des consultants en mal de conseils…

La deuxième question a pour but de ne pas donner d’indigestion à son équipe. Avant d’envisager un changement, il est nécessaire que cette équipe ait bien assimilé le précédent changement et ait repris ses repères. Sinon, ce sera la confusion et le changement risque de se terminer en “bouillie pour chat”…

En bref, ces questions ont pour but de ne vous faire engager un changement que si celui-ci en vaut vraiment la peine. Sinon, gardez votre argent et laissez vos équipes faire leur travail en toute sérénité.

Avant de terminer ce billet, je voudrais tordre le cou à une autre foutaise qui a court chez les managers : le changement aurait sa propre vertu intrinsèque. C’est-à-dire que quel que soit le changement, il serait bénéfique… Il éviterait aux équipes de s’encroûter…

Je me souviens d’un consultant (que j’appréciais par ailleurs) qui m’expliquait dans les années 90 que le changement, c’était comme changer de sous-vêtements, une question de santé… Il entendait par là qu’il était indispensable de changer régulièrement et que ce changement était systématiquement une bonne chose. Je me suis fait prendre au piège, mais je manquais d’expérience et j’ai complètement déstabilisé mes équipes à force de modifications permanentes… J’en tiré de bonnes leçons…

Il est vrai qu’un changement permet de remettre en question un certain nombre de certitudes. Par exemple, un nouveau chef de service va voir les choses différemment et pourra permettre de faire certains progrès. Mais au final, les changements apportés sont souvent superficiels, sont de faible importance et ne débouchent que très rarement sur des résultats tangibles. De plus, au bout de quelques mois, le nouveau est dans le moule et sauf à changer de manager tous les six mois, cette "vertu intrinsèque" du changement s’estompe rapidement.

Il est nettement préférable d’avoir des managers et des équipes stables, parfaitement au courant de leur activité et de leur business et qui entreprendront de véritables changements en toute connaissance de cause, en réagissant aux réelles évolutions de leur environnement.

Ce qui ne veut pas dire, encore une fois, qu’il faut être contre le changement, mais simplement qu’il faut être vigilant sur ce qu’on veut changer.

A suivre…

Après avoir constaté dans un précédent billet, que dans notre quotidien, nous ne changeons pas tant que cela et que la caractéristique de notre environnement est plutôt la stabilité, nous allons examiner maintenant les différents objets de ce qui peut changer.

Il y a d’abord les éléments qui concernent chaque individu.

Le savoir :

J’acquiers un nouveau savoir, soit pour ma culture générale, soit pour que je puisse l’utiliser dans mon travail. Ou bien je modifie ou complète une connaissance erronée ou incomplète.

C’est aussi une première étape dans le changement d’attitude : je sais que je dois changer et je peux le dire ; je veux le faire, même si je n’y arrive pas encore.

On rencontre ce phénomène dans les audits internes au début d’une démarche de certification. Vous demandez à une personne ce qu’elle fait et elle va vous expliquer parfaitement ce qu’elle devrait faire. Et si ensuite vous lui demandez de vous montrer la manière dont elle réalise sa tâche, vous vous apercevez qu’il y a un écart entre les deux.

Ce type de changement est le plus facile à réaliser, car il nous engage peu et ne nous gêne en rien.

La manière de faire :

Je faisais une tâche de telle manière et maintenant, je dois la faire d’une autre manière.

L’exemple typique est l’adoption d’une protection sécurité. Qui n’a eu de la difficulté à porter un nouvel EPI (équipement de protection individuel) ?

Je me souviens très bien de l’obligation de porter la ceinture de sécurité en voiture dans les années 80. Tout le monde râlait. J’en étais. Mais maintenant, je ne peux plus rouler sans ceinture, cela me met mal à l’aise, il me manque quelque chose.

Dans les secteurs administratifs, un changement de logiciel sera dans cette catégorie.
Il s’agit ici d’un changement d’habitude qui pose des problèmes au début, mais en se forçant, on intègre ce changement avec un peu de temps.

On considère qu’il faut 21 jours pour acquérir une nouvelle habitude.

La manière d’être :

Un exemple est le changement de poste ou de statut : l’ouvrier qui devient contremaître.

Un autre exemple qu’on retrouve chez France Télécom, c’est le fait de passer d’un rôle de technicien à celui de vendeur.

Ce changement est difficile et nécessite un fort accompagnement individuel. La formation est rarement suffisante et il faudra souvent ajouter du coaching. Le groupe peut avoir une importance déterminante pour soutenir l’individu.

Après avoir vu le changement individuel, il faut examiner le changement collectif. On pourrait considérer la collectivité comme une somme d’individus, mais en fait, elle est plus que cette simple somme.

Le changement de culture d’une organisation :

C’est le plus difficile, car à la résistance au changement de chaque individu s’ajoute le poids social.

L’exemple dans l’actualité est encore France Télécom qui est passée « du 22 à Asnières à la Livebox internet », selon l’expression de Wenes…

Lorsqu’on parle de changement dans les entreprises, c’est souvent de ce type de changement dont il s’agit.

Il est la plupart du temps, lié à une modification de la stratégie de l’entreprise.

A suivre.