Pratique du management factuel
Le chapitre 2 du livre de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton "Faits et foutaises dans le management" est consacré à la mise en pratique du management factuel ou management par la preuve.
Nos auteurs commencent par décrire quels sont les obstacles à l'application du management factuel afin de nous faciliter la tâche dans notre parcours vers le management factuel.
Le premier obstacle est que «les données objectives changent la dynamique du pouvoir». Un fait s'impose à tout le monde quelle que soit sa position hiérarchique, alors qu'une opinion sera d'autant plus importante qu'elle viendra de plus haut. Et certains leaders à l'ego développé préfèrent leurs préjugés qu'ils imposent à tous et qui les valorisent (ils ont la "bonne" idée) aux faits que tout le monde peut constater...
Le deuxième est que «la vérité est souvent difficile à entendre». Les bonnes nouvelles sont les plus faciles à annoncer et à entendre. C'est une tendance naturelle de tout homme. Mais ce sont les mauvaises qui nécessitent les décisions les plus importantes et les plus urgentes.
Le troisième obstacle est que «le marché des idées managériales est confus et inefficace». Et nos auteurs n'y vont pas par quatre chemins : «La triste vérité est que n'importe quel manager, consultant ou réformateur censé qui réussit péniblement à entrer sur le marché du savoir managérial ne tarde pas à être assailli par une surabondance de conseils contradictoires et mensongers».
Quelle est la cause de ce phénomène? «Les consultants et autres vendeurs d'idées et de méthodes sont toujours récompensés quand ils décrochent un contrat, parfois récompensés s'ils font du bon travail et presque jamais récompensés pour avoir donné des conseils efficaces qui ont contribué à améliorer les performances de l'entreprise». Mais il y a pire : «Le système est souvent plus pervers, car si les problèmes d'une entreprise cliente ne sont résolus qu'en partie, cela fournit du travail supplémentaire à la société de conseil». Ce dernier point est parfaitement avéré et tous les consultants travaillent de la même manière. Un de mes anciens patrons appelait cela le "syndrome pain-sauce" : je reprends du pain pour finir ma sauce et ensuite, comme il me reste du pain, je reprends de la sauce pour finir mon pain, mais comme j'ai terminé mon pain alors qu'il me reste de la sauce, je reprends du pain, etc... Et ça peut durer longtemps. L'objectif d'un consultant, lorsqu'il a terminé une mission dans une entreprise est de décrocher une nouvelle mission dans cette entreprise. Et tous les moyens (ou presque) sont bons.
Puis pour mettre en pratique le management factuel, nos auteurs nous conseillent d'«utiliser une logique et une analyse solide».
Il faut avant tout s'habituer à être attentif au relations de cause à effet. C'est une pratique courante chez les gourous du management de recueillir des données pour expliquer un effet après que cet effet soit apparu. C'est une justification après coup et non pas une relation solide et avérée de cause à effet. Avec cette technique, on peut démontrer n'importe quoi.
Une autre technique est de n'examiner que les entreprises qui ont réussi, alors qu'avec une même pratique managériale, certaines réussissent et d'autres échouent. C'est en comparant et en examinant les différences que vous trouverez la véritable cause de l'échec et du succès. Mais il est très difficile de trouver des études sur les entreprises qui ont échoué, car personne n'aime exposer ses échecs. Surtout pas les consultants...
Il est également intéressant de mener des petites expériences pour confirmer ou infirmer une idée. C'est ce qu'on appelle un "pilote", mais à condition d'être prêt à modifier ou abandonner l'idée en cas d'échec et non pas de considérer ce pilote comme le "coin" qui permettra de faire passer "votre idée" (les autres y sont arrivés, pourquoi pas vous?).
Enfin, ils nous donnent «quelques conseils pour évaluer les idées et les connaissances managériales».
Pour pallier à l'imperfection des critères d'évaluation du savoir managérial, ils proposent «six critères d'élaboration, d'évaluation, de promotion et d'application de ce savoir». Ces critères sont mis sous forme de pratiques dans un tableau que je reproduis.
Bonne réflexion.
(A suivre)
Nos auteurs commencent par décrire quels sont les obstacles à l'application du management factuel afin de nous faciliter la tâche dans notre parcours vers le management factuel.
Le premier obstacle est que «les données objectives changent la dynamique du pouvoir». Un fait s'impose à tout le monde quelle que soit sa position hiérarchique, alors qu'une opinion sera d'autant plus importante qu'elle viendra de plus haut. Et certains leaders à l'ego développé préfèrent leurs préjugés qu'ils imposent à tous et qui les valorisent (ils ont la "bonne" idée) aux faits que tout le monde peut constater...
Le deuxième est que «la vérité est souvent difficile à entendre». Les bonnes nouvelles sont les plus faciles à annoncer et à entendre. C'est une tendance naturelle de tout homme. Mais ce sont les mauvaises qui nécessitent les décisions les plus importantes et les plus urgentes.
Le troisième obstacle est que «le marché des idées managériales est confus et inefficace». Et nos auteurs n'y vont pas par quatre chemins : «La triste vérité est que n'importe quel manager, consultant ou réformateur censé qui réussit péniblement à entrer sur le marché du savoir managérial ne tarde pas à être assailli par une surabondance de conseils contradictoires et mensongers».
Quelle est la cause de ce phénomène? «Les consultants et autres vendeurs d'idées et de méthodes sont toujours récompensés quand ils décrochent un contrat, parfois récompensés s'ils font du bon travail et presque jamais récompensés pour avoir donné des conseils efficaces qui ont contribué à améliorer les performances de l'entreprise». Mais il y a pire : «Le système est souvent plus pervers, car si les problèmes d'une entreprise cliente ne sont résolus qu'en partie, cela fournit du travail supplémentaire à la société de conseil». Ce dernier point est parfaitement avéré et tous les consultants travaillent de la même manière. Un de mes anciens patrons appelait cela le "syndrome pain-sauce" : je reprends du pain pour finir ma sauce et ensuite, comme il me reste du pain, je reprends de la sauce pour finir mon pain, mais comme j'ai terminé mon pain alors qu'il me reste de la sauce, je reprends du pain, etc... Et ça peut durer longtemps. L'objectif d'un consultant, lorsqu'il a terminé une mission dans une entreprise est de décrocher une nouvelle mission dans cette entreprise. Et tous les moyens (ou presque) sont bons.
Puis pour mettre en pratique le management factuel, nos auteurs nous conseillent d'«utiliser une logique et une analyse solide».
Il faut avant tout s'habituer à être attentif au relations de cause à effet. C'est une pratique courante chez les gourous du management de recueillir des données pour expliquer un effet après que cet effet soit apparu. C'est une justification après coup et non pas une relation solide et avérée de cause à effet. Avec cette technique, on peut démontrer n'importe quoi.
Une autre technique est de n'examiner que les entreprises qui ont réussi, alors qu'avec une même pratique managériale, certaines réussissent et d'autres échouent. C'est en comparant et en examinant les différences que vous trouverez la véritable cause de l'échec et du succès. Mais il est très difficile de trouver des études sur les entreprises qui ont échoué, car personne n'aime exposer ses échecs. Surtout pas les consultants...
Il est également intéressant de mener des petites expériences pour confirmer ou infirmer une idée. C'est ce qu'on appelle un "pilote", mais à condition d'être prêt à modifier ou abandonner l'idée en cas d'échec et non pas de considérer ce pilote comme le "coin" qui permettra de faire passer "votre idée" (les autres y sont arrivés, pourquoi pas vous?).
Enfin, ils nous donnent «quelques conseils pour évaluer les idées et les connaissances managériales».
Pour pallier à l'imperfection des critères d'évaluation du savoir managérial, ils proposent «six critères d'élaboration, d'évaluation, de promotion et d'application de ce savoir». Ces critères sont mis sous forme de pratiques dans un tableau que je reproduis.
| Pratiques courantes | Management factuel |
| Faites passer de vielles idées pour des idées neuves. | Traitez de vielles idées comme de vieilles idées. |
| Glorifiez, célébrez et appliquez des idées et des études innovantes. | Méfiez-vous des idées et des études innovantes - elles ne sont presque jamais concrétisées. |
| Célébrez des individus brillants - gourous du management, grands penseurs et stars du management. | Célébrez les communautés d'individus intelligents et l'intelligence collective et non les génies ou les gourous solitaires |
| Ne vantez que les mérites des méthodes de recherche et des pratiques managériales que vous utilisez. Ne mentionnez pas leurs inconvénients ou vos doutes. | Soulignez les avantages ET les inconvénients de vos méthodes de recherche et de vos pratiques (et vos doutes). |
| Utilisez les réussites et les échecs d'entreprises, d'équipes et d'individus pour identifier les meilleures pratiques et les pires | Utilisez les réussites et les échecs pour illustrer des pratiques fondées et pas nécessairement comme une méthode de recherche à part entière. |
| Utilisez les idéologies et les théories populaires pour générer et justifier des pratiques managériales. Ignorez ou rejetez tous les faits qui viennent les contrarier (aussi forte que soit l'évidence des faits). | Adoptez une approche neutre à l'égard des idéologies et des théories. Fondez vos pratiques managériales sur les observations les plus certaines et non sur les idées ou pratiques en vogue. |
Bonne réflexion.
(A suivre)
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