Renault - Guyancourt : le Technocentre du désespoir...
Le Technocentre de Renault à Guyancourt a été le théâtre ces dernières années de 5 suicides dont trois entre octobre 2006 et février 2007. Deux de ces suicides ont été reconnus comme accidents du travail.
J'ai volontairement paraphrasé le titre du livre de Satoshi Kamata « Toyota, l'usine du désespoir », car malgré toutes les mesures prises à partir de mars 2007, la situation quasiment généralisée de stress ne semble pas s'être améliorée.
En avril 2007 j'avais écrit un premier article sur ce problème sur le site Man@g'R.
Depuis, il y a eu la nomination d'un nouveau directeur du Technocentre et différentes actions à l'automne 2007 dont la presse s'est faite l'écho. Je suivais ces évolutions avec un grand intérêt au travers des informations diffusées par les médias, car pour moi, il n'est pas admissible que des salariés en viennent à un tel état de stress qu'ils n'ont d'autre solution que le suicide.
Cette fois-ci, c'est "Enjeux - Les Echos" de juin qui fait une très longue analyse de cette situation particulièrement alarmante. Les témoignages présentés sont accablants.
En décembre 2007, nous avions eu connaissance de l'étude du cabinet Technologia sur l'analyse des conditions de travail. "Enjeux - Les Echos" a réussi à se la procurer et l'a mise en ligne... malgré les très fortes réticences de la direction à publier ce document.
En lisant ce rapport, j'avais vraiment le sentiment que Renault ne faisait qu'un « copier-coller » des plus mauvaises pratiques de Toyota. Et dans plusieurs passages, j'avais l'impression de lire Kamata.
Revenons à la situation du Technocentre.
Tout s'est accéléré avec le plan 2009 annoncé par Carlos Ghosn en février 2006 : ce plan repose en grande partie sur « l'armée de cerveaux » du Technocentre. Mais « l'enthousiasme de départ a définitivement fait place à la peur de ne pas remplir ces objectifs et à un mal-être général. La crise s'est installée, plongeant les salariés dans une spirale négative » ("Enjeux - Les Echos")
Dans son communiqué de presse du 16 mars 2007, Renault annonçait pourtant un « Plan de soutien aux équipes des Ingénieries et du Technocentre ». Et le communiqué précisait que « ce plan, en soutien à Renault Contrat 2009 comporte une série de mesures pour :
- - renforcer le management des équipes et améliorer les conditions de vie au travail
- - mieux planifier la charge de travail et mettre en place les ressources nécessaires
- - optimiser la gestion des compétences.»
Malgré toutes les tentatives de Bernard Ollivier, directeur du Technocentre nommé début avril 2007, pour « s'attaquer au difficultés des salariés », rien n'y fait. Malgré « la journée de l'équipe », un concert de piano dans le hall de la Ruche, la limitation des horaires d'ouverture du Technocentre, l'installation de terrasses à café, de bancs dans le parc, la maintenance des ascenseurs, la constitution d'une commission paritaire sur les conditions de travail, le moral des troupes n'est pas remonté. « Cela ne résout pas le problème de fond : la réalisation des objectifs du contrat 2009 et la pression qui en découle », dénonce Christophe Delaine, de SUD (cité par "Enjeux - Les Echos").
La commission paritaire pourrait être une bonne solution, mais « le stress constitue un sujet inédit pour les syndicats comme pour le management. Et aujourd'hui, d'un côté comme de l'autre, on peine à trouver ses marques », précise "Enjeux - Les Echos".
Les « Renault » du Technocentre sont partagés entre deux attitudes : « fierté pour leur marque et tentation de dénoncer les dérives, attachement à l'entreprise et sentiment de devenir de simples matricules, passion de l'automobile et frustration croissante face au "copier-coller" pour accélérer la sortie de nouveaux modèles, fierté face à l'internationalisation du groupe et peur des délocalisations, conscience professionnelle tournée vers les exigences du contrat 2009 et le refus de rentrer dans une logique trop financière. » On retrouve cette même attitude chez tous les collaborateurs des entreprises où on "tire" trop sur les "ressources humaines". Dans les commentaires sur les blogs traitant de Toyota, il y a les deux réactions : certains salariés de l'usine d'Onnaing n'hésitent pas à faire durement la critique du système, alors que d'autres défendent fièrement leur entreprise. La vérité est souvent entre les deux...
« Renault est à la croisée des chemins » et doit passer de « laboratoire social de la République » à une « entreprise globale » profitable. C'est ce qu'avait commencé Louis Schweitzer et que mène Carlos Ghosn à un train d'enfer. Mais Jean-Christophe Sciberras, nouveau DRH du Technocentre arrivé mi 2007, explique : « Renault change et nous avons surestimé notre capacité collective à changer et surtout, sous-estimé la nécessité d'accompagnement. Mais notre entreprise ne peut pas avancer moins vite que les autres constructeurs » (cité par "Enjeux - Les Echos").
Ce qui fait que la pression part du haut et se diffuse sur l'ensemble des salariés du Technocentre.
« Les chefs de service ne regardent plus que les critères de productivité. Ils redescendent la pression sur nous, les chefs d'UET (unité élémentaire de travail), sans se soucier de l'aspect humain, relégué au second plan par cette course au toujours plus » analyse Christian Prout (cité par Enjeux - Les Echos).
On se croirait vraiment chez Toyota où la recherche de l'amélioration permanente de la productivité, se fait au détriment des hommes...
Et pourtant, Bernard Ollivier déclame avec conviction « Il faut mettre l'homme au coeur du système. Nous devons veiller à ce que les gens se sentent considérés ». Tout comme Toyota qui a « fait récemment du respect des personnes un des piliers de la Toyota Way » (Lettre de Jim Womack du 22 décembre 2007)...
Mais "Enjeux - Les Echos" précise que Carlos Ghosn déclarait « lors d'une récente conférence de presse : "Nous avons aujourd'hui une obligation de montrer des résultats", tout en maintenant plus que jamais les engagements du contrat. »...
Revenons aux chefs d'UET.
« Entre les PQSR, les "pas de questions sans réponses" auxquels ils sont sommés de répondre dans le plus brefs délais, la cinquantaine de mails quotidiens, les tableaux de reporting à renseigner, les chefs d'UET, véritables chevilles ouvrières du Technocentre sont souvent à la peine ».
Et ils n'ont pas le temps de consacrer la demi-journée par semaine consacrée au management qu'on leur a demandé de faire depuis l'« affaire des suicides ».
Pour les ingénieurs et techniciens, ce n'est pas mieux.
« L'explosion des projets (de 8 à 26) a mis à jour les inconvénients de la structure matricielle par métiers, projets et prestataires. Organisés par branche métiers, les salariés hier détachés sur un ou deux projets le sont désormais sur trois ou quatre et se mettent toute l'année en surrégime. »
De nombreux salariés qui font des heures supplémentaires sont fortement incités à ne pas les déclarer...
On croirait lire Jeffrey Liker dans son livre « Le Modèle Toyota ». Il écrit, admiratif, dans le chapitre traitant du développement de la Prius (voiture hybride) : « Les ingénieurs de Toyota travaillèrent d'arrache-pied, renonçant à toutes vacances, pour mettre au point la carrosserie sur la base du modèle en argile choisi en juillet. En septembre, ils le présentèrent au conseil qui l'approuva. A partir de ce moment, le développement du véhicule devint une course contre la montre pour tenir la date limite de septembre 1997 fixé par Okuda. Dans l'esprit du 10ème principe, Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise, tous étaient conscients qu'ils devaient faire des sacrifices personnels pour mener à bien ce projet aux objectifs et aux délais exceptionnellement ambitieux, et qui revêtait manifestement une très grande importance pour l'entreprise. Par exemple, Takehisa Yaegashi, un cadre supérieur qui avait supervisé de nombreux projets de développement de moteur et avait été personnellement sélectionné par un membre du conseil pour diriger l'équipe chargée du moteur hybride : après avoir accepté sa nomination, il s'était immédiatement rendu chez lui, avait expliqué la situation à sa femme et s'était installé dans le dortoir de l'entreprise pour éviter toute distraction. » (Le modèle Toyota p. 79)...
Certes Renault n'en est pas encore là, mais...
Au Technocentre, certains salariés ne voient que très rarement leur chef d'UET et sont livrés à eux-mêmes pour définir les priorités. « De nombreux salariés sont pris en tenaille entre les priorités de leur propre métier et les objectifs demandés par le projet. Cela accroît leur stress et leur sentiment d'isolement » explique Emmanuel Couvreur, de la CFDT (cité par "Enjeux - Les Echos").
La charge de travail reste toujours aussi importante et déséquilibrée, malgré « l'interdiction des plateaux repas, la pause déjeuner obligatoire, la régulation du nombre de mùails envoyés de chez soi le soir et le week-end, la fermeture du Technocentre à 20h30 ». La direction a même « nommé une dizaine de responsables pour vérifier l'adéquation entre la charge et les ressources humaines. "En fait, ils ne sont là que pour mieux faire passer la pilule. Penser qu'une poignée de chefs peut réguler le travail de plusieurs milliers de salariés, c'est illusoire !" s'indigne André, chef de service adjoint qui cumule depuis six mois son poste avec celui d'un collègue parti en congé maladie. » ("Enjeux - Les Echos")
La conclusion de l'article se veut optimiste, mais n'en reste pas moins réaliste : « Les difficultés sur le marché européen, la hausse des matières premières et le démarrage moyen de la Laguna rendent encore plus difficile sa réalisation (du plan 2009). Et la chute du cours de bourse de 30% depuis début janvier n'arrange rien à l'affaire. Reste à espérer, pour les 12 000 salariés du Technocentre, qu'après l'échéance de 2009, Carlos Ghosn lève le pied de l'accélérateur et remette à plat une organisation qui a montré ainsi son efficacité à produire du stress. En attendant, techniciens et ingénieurs n'ont plus qu'à presser le pas. »
Quand on court déjà au maximum de ses possibilités, ce n'est pas facile...