L'art d'être chef (2ème partie)

Après avoir publié la manière humoristique de voir « l'art d'être chef » de l'armée américaine rapporté par la  revue militaire américaine Army ("le chef a toujours tort..."), voici un deuxième portrait plus sérieux proposé par Hervé Sérieyx dans son livre « Le zéro mépris » paru en 1989. Mes commentaires sont en italique.

« Gabrielle Rolland, forte de ses multiples expériences de l'IFG, propose un portrait plus flatteur et, en tout cas, plus positif du chef, qu'elle appelle leader.

« Pour être leader, il faut :

• « D'abord le vouloir. Effectivement... Cela paraît évident, mais il y a de nombreuses personnes qui sont mises en position de chef et qui ne le veulent pas... Il est donc important que chaque chef le veuille de manière consciente.
• « Ensuite savoir utiliser ses échecs sans les dramatiser : l'expérience, c'est la somme des échecs assumés et des leçons qu'on en tire. On apprend beaucoup plus par ses échecs que par ses réussites. L'échec est mal vu en Franc contrairement aux pays anglo-saxons. C'est dommage, mais ce n'est pas une raison pour déprimer à chaque échec. Au contraire, il faut rebondir en tirant toutes les leçons des échecs.
• « Apprivoiser le temps, en sachant à la fois construire son projet et ne pas vouloir le réaliser du jour au lendemain. "Il faut du temps au temps". C'est effectivement une constante de notre époque de vouloir que tout soit terminé avant qu'on n'ait commencé.
• « Prendre des risques : le leader mène sa vie sur le fil du rasoir dans jamais savoir s'il connaîtra la victoire ou l'échec et naturellement en se fichant comme d'une guigne de tout ce qui pourrait ressembler de près ou de loin au ridicule « plan de carrière ». Oui, mais sans oublier la prudence, car le chef a des hommes sous sa responsabilité et il ne peut les emmener dans le mur uniquement par le désir de prendre des risques.
• « S'entraîner sans cesse à l'écoute et à la curiosité : « Si tu t'étonnes, tu ne vas jamais mourir », dit Georges Archier ; c'est l'ascèse même de la survie, celle de l'attitude scientifique, le philtre de la jeunesse éternelle. Ce qui suppose en permanence un effort pour empêcher que ne nous poussent des écailles, de la peau de crocodile. La notion neuve « d'entreprise étendue », qui conduit l'entreprise à respirer avec ses fournisseurs, les centres techniques, les clients et même les concurrents, traduit bien cette vision neuve du leader qui vit la symbiose avec le milieu qu'il anime et qui l'anime. L'écoute (la vraie...) est une attitude essentielle au chef. Elle permet de savoir ce qui se passe au sein de son équipe, de détecter les moindres malaises et de comprendre ses collaborateurs. La curiosité permet de rester "à l'écoute" du marché et de ce qui se passe hors de l'entreprise. Quant à la notion "neuve" d'entreprise étendue, en dehors de Toyota, elle ne s'est pas "étendue" :  il  y a peu d'entreprises qui "respirent" avec leurs fournisseurs, leurs clients ou leurs concurrents... Une notion intéressante qui n'a pas franchi la barre de l'exigence du profit immédiat et donc de la concurrence exacerbée et du pressurage des fournisseurs.
• « Accepter l'ambiguïté, le flou, l'incertain : ne pas attendre pour agir d'avoir tout compris de la situation environnante mais compter, comme nous y invite l'analyse prigoginienne du monde, sur les « feedback » pour corriger le tir, une fois l'action engagée. L'un des meilleurs « explicateurs » de la complexité, Michel Gonzales, rappelle cette règle du jeu du pilotage des grandes organisations : « Il faut qu'il y ait une cible, des moyens et un gouvernail, et que soient ménagées en permanence les conditions de la rétroaction pour que les essais et les erreurs renseignent en temps réel sur les corrections qu'il faut apporter à la trajectoire ». La rétroaction est couramment employée dans les régulations, mais à encore du mal à entrer dans le pilotage des organisations (grandes ou petites).
• « Enfin, mobiliser les hommes qui nous entourent. Le zéro mépris, naturellement, constitue là un pré-requisit. On ne mobilise les personnes avec lesquelles on travaille que si, de tout cœur, on reconnaît a priori qu'elles peuvent contribuer. En outre, on n'obtiendra leur engagement que si, soi-même, on a su créer l'image, nourrie d'une vérité expérimentée, d'un homme ou d'une femme qui préfère se tromper en faisant confiance plutôt que de tout régenter par excès de défiance. On n'obtient en ce domaine, de résultats positifs que si l'on sait valoriser les succès de ses subordonnés sans s'en attribuer les mérites, et si l'on a la prudence et la lucidité de se protéger des courtisans (la tentation suprême, la flagornerie, comme les amphétamines, maintient le moral), et de s'affranchir des clans (la perversion absolue de toutes les franc-maçonneries). A l'inverse du maillage, conçu pour favoriser les complémentarités, l'esprit de clan encourage la courte échelle entre médiocres. C'est une des deux formes les plus intolérables de mépris, elle exclut tous ceux qui ne font pas partie du clan. » La "mobilisation" est ce qu'il y a de plus difficile, car chacun a ses propres leviers de mobilisation. De même, le degré de mobilisation ou d'engagement sera différent selon les personnes. Mais cette mobilisation n'est pas nécessaire en permanence pour tout le monde. Les pré requis sont absolument nécessaires : zéro mépris, faire confiance, valoriser le succès de ses subordonnés, se protéger des courtisans et ne pas entrer dans les clans, ce qui peut se traduire par un management humain. Mais ils ne sont pas suffisants, il y faudra également une vision ou un objectif à partager.

Il restera à voir le dernier portrait plus complet proposé par Hervé Sérieyx dans un prochain billet.