Un OS entre des millions...

J'ai trouvé, il y a quelques mois, dans un "vide-grenier" « Le travail en miette » de Georges Friedmann. Pour 0,50 €, cela valait la peine... C'est en plus l'édition originale de 1956... Vous allez me dire : pourquoi parler d'un livre qui a plus de cinquante ans ? Tout simplement parce que les problèmes du siècle dernier sont encore nos problèmes. A croire que les leçons du passé sont oubliées et que chaque manager passe son temps et son énergie à réinventer l'eau tiède...

Avant de commenter de façon plus détaillée cet excellent livre, je ne résiste pas à vous en donner un extrait : le récit de la vie d'un OS interviewé par Robert H. Guest dans les années 50 (pages 228 à 234).

Pourquoi je vous livre ce récit ?  Vous comprendrez, si vous avez lu « Toyota, l'usine du désespoir » de Satoshi Kamata. De 1950 à 1973, il n'y a pas beaucoup de différences. Et en 2008 ? Le travail à la chaîne n'a pas réellement changé et est toujours aussi aliénant... J'y reviendrai dans un billet en commentant « Le travail en miette ».

« Joe, ouvrier américain, a 36 ans. Il est marié, père de deux enfants, gagne environ 80 dollars par semaine et aura bientôt acquis, par annuités, la propriété de sa maison.

En 1940, apprenant qu'une importante usine d'automobiles demandait des O.S. pour ses chaînes et offrait une bonne paie, il eut la chance d'être embauché. Ayant fait un petit apprentissage d'électricien, il espérait, à partir de n'importe quel poste de début, se promouvoir vers un emploi qualifié. On fit de lui un soudeur par points de calandre. La tâche était très simple : au bout d'une semaine, il s'y était initié. Bientôt, ce fût la guerre, d'où Joe revint à son usine en 1946. Il essaya alors de passer dans le département d'entretien comme électricien, mais en vain : il n'y avait pas de place à prendre et il dut retourner à la chaîne, « le cheval de fer », comme on l'appelle dans son usine. Il y est demeuré depuis lors.

Sa tâche est de  souder la calandre au capot. Tous les montages sont prêts à l'avance et les points de soudure préparés le long de l'armature métallique : il y en a 25. La chaîne se meut selon un rythme strictement minuté. Il lui faut 1 minute 52 secondes pour chaque ensemble de soudures. Chaque jour, il a 10 minutes de pause le matin, un ½ heure pour déjeuner et quelques minutes d'arrêt dans l'après-midi. « Les voitures sont différentes, mais pratiquement, pour chacune, c'est la même chose. Dès que j'en ai fini avec l'une, voilà déjà l'autre, là, devant moi, qui me fixe dans les yeux. »

Pas moyen de prendre, ne fût-ce que dix secondes d'avance. On est toujours à courir après la chaîne. Joe n'aime pas y travailler : « Personne, dit-il, n'aime travaille sur une chaîne mouvante. Impossible de battre la machine. Bien sûr, je peux tenir pendant une heure, mais c'est rude de faire cela pendant huit heures, chaque jour de la semaine, durant toute l'année. » On n'a fait connaître à Joe que son coin d'atelier, sa section de chaîne. Depuis douze ans qu'il est dans cette firme, il n'a presque jamais vu une voiture terminée, quittant la chaîne finale d'assemblage.

Ses réflexions sur les chronométreurs conviennent typiquement aux ateliers où, selon les principes classiques du Scientific Management autoritaire, tout est imposé « d'en haut » à l'ouvrier : « C'est bien facile, pour ces gens du chronométrage, de s'amener ici avec leur montre à trotteuse et de calculer exactement ce que nous devons faire en 1 minute 52 secondes. Il y a des choses qu'ils peuvent voir et enregistrer avec leur chronomètre. Mais ils ne peuvent mesurer avec une montre ce qu'un homme sent jour après jour. Ces gaillards devraient venir travailler sur la chaîne pendant quelques semaines. A ce moment, ils sentiraient peut-être certaines choses qu'ils n'attrapent jamais avec leur chronomètre. »

Joe n'est pas encore usé par l' « accoutumance ». Il sent et exprime clairement toute la distance entre le job, auquel il est astreint dans l'atelier, et le travail qu'il aurait aimé avoir. Tout est minutieusement élaboré, préparé, calibré : « C'est comme une Bible qu'on suit. » Et pourtant, observe Joe, il y a des tas de petites choses qu'on pourrait « leur » dire, qui « leur » seraient utiles. Mais d'abord, « ils » ne vous demandent jamais rien. « Ils » ont établi un système d'encouragement aux suggestions que les ouvriers persistent à ignorer, redoutant (et cette crainte, nous la retrouvons sans cesse dans nos enquêtes sur les réactions ouvrières aux changements technologiques) qu'une amélioration ainsi suggérée ne coûte sa place, quelque part dans l'atelier, à un de leur camarades.

Voilà, dans ses grandes lignes, le travail tel que Joe le retrouve chaque jour. Et pourtant, il a la nostalgie de quelque chose d'accompli par lui, où il pourrait vraiment montrer ses capacités, libérer son « potentiel professionnel », où il aurait le sentiment de l'achèvement et la fierté du travail bien fait. « J'aimerais, dit-il, un travail où l'on a l'impression qu'on accomplit quelque chose et qu'on le fait bien. Quand tout est préparé pour vous, quand toutes les parties se ressemblent, on n'a pas l'impression d'accomplir grand-chose. Ce qu'il y a d'important, c'est cette poussée ininterrompue du convoyeur, une machine géante que je ne peux pas contrôler. »

« Vous savez, ajoute-t-il, c'est difficile d'avoir l'impression qu'on fait du travail de bonne qualité. Il y a ce constant effort, à grande vitesse. Evidemment, on s'améliore quand on fait quelque chose des centaines, des milliers de fois, mais jamais on n'atteint le point où on peut prendre un peu de recul et se dire : « Mon vieux, celle-là, tu l'as bien faite. Voilà une voiture qui, vraiment, est bien fabriquée. » Si je pouvais faire de mon mieux, j'aurais quelque satisfaction en travaillant. Mais je ne puis faire aussi bien que ce dont, je le sais, je suis capable. »

Est-ce que, au moins, Joe dispose de tout ce dont une firme attentive et adroite, aux Etats-Unis et ailleurs, entoure le travail en miettes, locaux plaisants, éclairage, ventilation, garanties de sécurité, cantine, services médicaux ? Oui, et Joe est d'avis que dans son usine, tout cela est fort bien et que, de ce point de vue, la firme a fait tout son possible. Il lui est même loisible, tout en se hâtant sur ses vingt-cinq soudures, de parler à son voisin. Alors, l'effort récent du Scientific Management « rajeuni », recommandant, au nom des « relations humaines », d'encadrer le travail d'atelier proprement dit d'un environnement physique et d'une sociabilité agréables, cet effort est-il capable de changer profondément la conscience du travail tel que l'ouvrier l'effectue, d'en transfigurer à  ses yeux le contenu ? Là-dessus, Joe est catégorique et sa réponse, pathétique dans sa simplicité, intéresse ici des millions de travailleurs, de par le monde : « Vous savez, dit-il à l'interviewer, c'est drôle. Toutes ces choses, c'est très bien, mais elles ne rendent pas le job bon. C'est ce que l'on fait pendant le plus clair du temps, c'est cela qui compte. »

Joe a peu de chances de promotion. Tout le monde atteint à peu près le même rendement et gagne le même salaire. Les tâches sont si simples qu'il n'y a pas, à travers l'usine, beaucoup d'échelons sur quoi grimper. Dans l'atelier même, la seule « ouverture » possible, mais rare, c'est de devenir contremaître. La firme réserve les « bonnes places » à de brillants jeunes diplômés, frais émoulus des Universités (smart College boys), qu'elle engage et forme exprès pour les occuper.

A ce moment, sur une question de M. Guest, la femme de Joe intervient. A travers ses commentaires, on voit Joe  représenter ici encore beaucoup de ses contemporains, rivé comme eux, par des besoins (façonnés et souvent artificiels) que le milieu lui impose, à un travail qu'il n'aime pas et qu'il supporte mal, à la fois « jouissant » des produits de la civilisation technique et meurtri par ses effets : car Joe est aussi une victime mentale de son travail, candidat à la névrose, tout prêt à venir grossir les rangs des « enfants malheureux » de la société américaine. « Souvent, nous dit sa femme, je souhaite qu'il ait un autre travail. Il revient à la maison, le soir, tombe sur une chaise et y reste, silencieux, pendant environ un quart d'heure. Je ne sais pas grand-chose de ses occupations à l'usine, mais elles lui font quelque chose. C'est vrai, je ne devrais pas me plaindre. Il reçoit une bonne paie. Nous avons pu acheter un frigidaire, un poste de télévision, des tas de choses que nous n'aurions pas eues autrement. Mais quelquefois je me demande si tout cela est plus important pour nous que d'avoir un Joe tout nerveux et tendu. Il criaille contre les gosses, contre moi, - pas pour de bon, évidemment. »

Telle est la condition, telles sont les attitudes et réactions de Joe, ouvrier semi-skilled, un entre bien d'autres, méprisant son travail mais n'osant « prendre le pari » de le quitter pour quelque chose de différent et de mieux, lié ou plutôt enchaîné à sa firme par des avantages d'ancienneté, des perspectives de retraite - et surtout par l'assurance d'un salaire qui lui permet d'être un des innombrables consommateurs de « biens » (tels T. S. F. et T. V., frigidaire, auto, etc.), que la civilisation technicienne vend à relativement bon marché, mais produit à un prix moral élevé, payé par Joe et ses semblables, et dont l'interview qui précède nous donne la mesure. »