Implication de la direction dans une démarche 5S
Un jeune lecteur m'a demandé des renseignements sur « le degré d'implication de la direction et des managers de proximité nécessaire au lancement et pour le fonctionnement des 5S ». Il y a assez peu de livres et articles qui traitent de ce problème particulier, mais ô combien important. Voici quelques éléments de réponse extraits d'un article en préparation pour le site Man@g'R traitant de la mise en place des 5S.
En introduction, je ne résiste pas à citer Claude Barbier dans son livre sur la « Topomaintenance » (Maxima 1993) quand il explique les réticences de son directeur de l'époque à entrer dans les nouvelles techniques qualité :
« J'avais un directeur à qui je faisais part régulièrement de mes découvertes sur la nouvelle gestion de la qualité, les Plans d'Action Qualité, l'assurance qualité. Il m'écoutait d'une oreille distraite, m'assurait que c'était très intéressant, mais que l'on verrait plus tard. Un jour j'ai compris la raison de sa tiédeur lorsqu'il m'avoua :
- Tous vos trucs c'est très bien, mais cela donne beaucoup de travail pour le directeur, et je n'ai pas le temps. »
Cette citation est caractéristique des réticences des directeurs, mais si l'impulsion ne vient pas du plus haut, cela ne fonctionnera pas... Celui-ci au moins en était conscient et préférait ne pas se lancer dans l'aventure, sachant qu'il ne pourrait aller au bout.
Commençons par la direction.
Si on se réfère aux normes ISO 9000, ISO 14000 ou OHSAS 18000, il faut un engagement de la direction pour mener à bien ces certifications. Par exemple dans l'ISO 9001, on trouve au paragraphe 5.1 "Engagement de la direction" : « Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en oeuvre du système de la qualité, ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit
a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;
b) établir la politique qualité ;
c) assurer que des objectifs qualité sont établis ;
d) mener des revues de direction ;
e) assurer la disponibilité des ressources. »
Tout ceci est certainement très bien, mais pour que la qualité soit réellement intégrée et digérée par l'ensemble de l'entreprise, un simple engagement ne suffit pas. Il y faut l'implication de la direction. Il en est de même pour l'environnement et la sécurité.
Et le fait que les normes prévoient un « représentant de la direction », à qui tout est pratiquement délégué, n'aide pas à cette implication.
Pour les 5S, c'est au moins aussi important. Pour qu'ils réussissent, les 5S devront être complètement digérés par l'entreprise, au point de faire partie des réflexes quotidiens de chacun de ses membres.
La différence entre l'engagement et l'implication n'est pas qu'une question de terminologie. L'engagement est une promesse de soutenir. L'implication est sur le terrain et dans l'action. Il ne s'agit de dire « allez-y, je vous soutiens », mais d'étudier et de comprendre ce qui doit être fait, de donner les orientations et les objectifs, de former, d'informer, d'animer et de faire avec les acteurs sur le terrain.
Je me rappelle l'histoire de cette équipe d'encadrement japonaise qui, arrivant dans une usine en difficulté et prenant le balai, commençait à nettoyer l'usine.
Comme disait Paul Ricard : « Il n'y a qu'une chose qui ne se délègue pas, c'est l'exemple. »
Dans les plus petites entreprises c'est le « patron » qui s'impliquera directement. Ce qui n'est pas sans présenter des difficultés pour ces personnes constamment « surbookées ».
Dans les grandes entreprises, ce seront les directeurs opérationnels des différents sites ou services qui devront s'impliquer. Il n'est pas nécessaire que ce soit la direction générale, car souvent, elle est loin du terrain. Par contre, elle devra soutenir l'action des directeurs opérationnels.
De Taylor à Ohno (fondateur du Système de Production Toyota), ce sont toujours des hommes en position de direction d'entités soutenus par leur direction générale qui ont fait faire les plus grands progrès aux entreprises.
C'est lorsqu'il était Ingénieur en chef à la Midvale que Taylor, soutenu par Davenport alors directeur technique, a pu développer son système. Par la suite, il a toujours mis des personnes de confiance aux postes clés dans les entreprises pour lesquelles il travaillait.
Taichi Ohno, quant à lui, c'est quand il a été responsable du département n° 2 (atelier mécanique, carrosserie, assemblage) de l'usine de Kyoba qu'il a pu mettre au point le kanban. Et c'est lorsqu'il est devenu directeur de cette usine quelques années plus tard que le kanban a été appliqué dans toute l'usine et que le kanban a été étendu à l'ensemble du groupe Toyota. Pendant toute cette période, il a été soutenu par son directeur général contre les détracteurs qui ne manquaient pas. (Cf. « L'esprit Toyota » Taichi Ohno pp. 47-48).
Et c'est normal, car c'est le directeur opérationnel de l'entité qui détient les cordons de la bourse, qui a l'autorité et qui est le plus proche du terrain.
Voici ce qu'en dit Takashi Osada dans son livre "Les 5S" (Dunod) :
« Rôle de la direction
« Les membres de la direction doivent être impliqués à chaque niveau et diriger l'action à leur niveau. Ils doivent faire connaître leur volonté et formuler un projet 5S auquel tout le monde puisse adhérer. » (p. 169).
Dans une grande entreprise, l'idéal est que ce soit la direction générale qui soit réellement convaincue de l'importance des 5S, pas comme d'un gadget, mais comme la condition préalable à une marche vers l'excellence industrielle. Ce sera un des axes de la stratégie de l'entreprise et donc suivi en tant que tel. Je préfère parler de stratégie que de « projet d'entreprise », même si les deux semblent proches, car la stratégie est au coeur de la préoccupation des directions générales, alors que le « projet d'entreprise » sera souvent vécu comme un gadget pour le « terrain »...
Ensuite, pour mener à bien le projet, la direction générale s'appuiera sur un directeur opérationnel convaincu et prêt à s'investir.
Si vous êtes en position de directeur opérationnel et convaincu de l'importance de la mise en place de ces 5S, vous pouvez y aller, mais sachez que vous aurez beaucoup de travail. Il vous faudra, par contre, obtenir l'aval de votre direction générale, car vous aurez de l'opposition...
Si vous êtes directeur ou responsable qualité, essayez de convaincre et de « convertir » soit votre direction générale, soit un directeur opérationnel, mais ce sera à ce dernier d'agir et de s'impliquer. Vous ne pourrez jamais de vous-même arriver au résultat escompté. Il vous faudra par contre soutenir l'opération et montrer l'exemple au sein de votre service.
Si vous êtes chef d'atelier, essayez de convaincre votre directeur opérationnel. Ensuite, vous pourrez être l'atelier « pilote ».
Venons-en aux "managers de proximité".
Toute la chaîne hiérarchique a son importance dans une telle démarche. Les managers de proximité devront, comme la direction opérationnelle, s'impliquer dans le projet.
Takashi Osada préconise l'organisation suivante :
« Constituer le comité d'animation
« La structure d'animation de la démarche 5S doit se calquer sur la structure hiérarchique. Elle doit rassembler au sommet des membres de la direction et fonctionner à la base au travers des cercles de qualité. Le responsable de chaque unité de travail sera responsable de l'animation des 5S de son unité. La structure doit être parallèle à celle du management ». (p. 167).
Ce qui veut dire qu'il n'y a pas de « chef de projet » étranger à la hiérarchie comme le conseille C. Hohmann dans son livre « Guide pratique des 5S pour les managers et encadrants » (Eyrolles) au pages 53 et 54. En particulier, il écrit : « Il est recommandé aux directeurs et chefs de service de déléguer la conduite du projet et de se cantonner à un rôle actif au sein du comité de pilotage ». C'est un point essentiel sur lequel je suis en désaccord (Osada aussi...) avec C. Hohmann. Par ailleurs, son livre est intéressant, car il donne de nombreux conseils pratiques.
Lorsque j'ai mis en place les 5S dans une usine que je dirigeais il y a quelques années, je me suis impliqué personnellement, j'ai étudié la méthode, j'ai formé et motivé mon équipe d'encadrement puis l'ensemble du personnel et j'ai animé directement ce projet.
Avec succès.
Vouloir faire des changements importants sans impliquer directement l'ensemble de la hiérarchie ne fonctionne pas. Le mode projet avec chef de projet dédié et extérieur à cette hiérarchie marche dans les cas où il n'y a pas besoin d'un profond changement d'attitude des hommes (nouveau logiciel, nouvelle machine, etc...).