L'Usine Nouvelle présente le "lean" (1)

L'Usine Nouvelle commence avec son numéro du 18 septembre 2008,  une série d'articles sur le lean « La méthode anticrise ». La présentation est écrite par Jessy Picard dont j'avais déjà commenté l'article sur « Le trophée 2008 des meilleures usines ». Comme j'avais "égratigné" notre auteur sur quelques imprécisions dans sa fresque historique « Balises L'excellence industrielle » (UN du 30/04/08 p. 63), il est intervenu sur ce blog en laissant un commentaire : « Merci pour les commentaires. Je vais vérifier les points que vous soulignez. » J'ai répondu : « Oui, car je ne suis pas infaillible. Je peux aussi me tromper... Merci de votre retour. » J'attends toujours la réponse...

Mais celui-ci récidive dans une nouvelle fresque aux pages 24 - 25. Il répète la même erreur sur Taylor et le TPS. Par contre, le pavé sur les 5S a disparu... Puisque M. Picard n'a pas compris Taylor, je lui expliquerai dans un futur billet. Ce qui est dit sur le TPS est "moins" faux, même si cela manque de précision : je laisse tomber.

Malgré ces quelques imprécisions, mineures je l'avoue (sauf sur Taylor...), l'article est très intéressant.

Le chapeau présente bien la problématique actuelle des entreprises : « De la multinationale à la PME, tous ne rêvent que d'une chose : égaler Toyota en matière d'organisation industrielle ».

Pourquoi ? « La rentrée est plus que morose dans l'industrie française. »

Conséquence : « Alors qu'elles étaient un peu tombées en désuétude ces dernières années, les méthodes d'amélioration des performances ont à nouveau le vent en poupe. Kaizen, 5S, Six Sigma, TPM..., les industriels s'enflamment pour ces méthodes aux noms barbares qui permettent de réaliser souvent de spectaculaires gains de productivité. »

Et parmi toutes ces méthodes, c'est le "lean manufacturing" qui a réussi à s'imposer. « Cette "production svelte" promet - via ses prophètes que sont les consultants en organisation - d'éliminer les gaspillages en vue de produire plus vite et moins cher des produits manufacturés. »

Avec quels avantages ? « Les vertus que l'on prête au lean sont nombreuses. Parfois angéliques. Il n'empêche ! Elle est un atout maître dans la main des industriels déboussolés par la concurrence des pays à bas coûts. »

Le lean a commencé dans les grandes entreprises, s'étend dans les PME et dans les services administratifs. Je m'en suis fait l'écho dans un billet il y a quelques semaines.

Le lean est à la mode. A tel point qu'on ne compte plus les organismes qui s'en réclament. Et les écoles d'ingénieur ouvrent des « programmes d'enseignement dédiés », voire des « mastères ». On se croirait aux temps glorieux du « Scientific Management » enseigné dans nos plus grandes écoles comme "le" moyen d'améliorer la production. Cet engouement n'est pas toujours fait avec la prudence nécessaire et nos jeunes étudiants se prennent à rêver d'un monde meilleur dans nos entreprises grâce au lean. Le réveil sera brutal. Le lean est une méthode excellente, mais comme toute méthode, il a ses limites et ses défauts, même chez Toyota. Il s'agit de ne pas les dissimuler, comme le font, hélas, tous les partisans de cette méthode.

Revenons à l'article de l'Usine Nouvelle.

Notre auteur est très réaliste sur la difficulté de la méthode : « pas question de copier - coller des recettes dispensées dans les bibles des gourous James Womack, Daniel Jones ou encore Jeffrey Licker. Ni de dépêcher une poignée de consultants dans ses ateliers ou d'imposer bêtement l'efficace panoplie d'outils (5S, Kanban, PokaYoke...).

En effet, « Le lean impose plutôt de mener un travail de longue haleine ». Et « la difficulté se situe surtout au niveau des managers qui doivent sortir de leur bureau, descendre dans l'atelier et mettre la main à la pâte. » C'est très bien vu et cela change des méthodes qui étaient "à destination de la base" et décidée par des managers assis tranquillement derrière leurs bureaux...

L'approche est très différente : « Là où les tenants de la vieille méthode préfèrent taper du poing sur la table, les adeptes du lean tentent de persuader et de convaincre. »

L'encart concernant Michel Ballé, chercheur associé à Télécom ParisTech, est également très instructif sur ce point (page 22) :

A la question : « Comment doit faire un chef d'entreprise pour entreprendre une démarche Lean ? », la réponse est très claire et je ne peux qu'y apporter mon plein accord : « Il doit d'abord apprendre l'esprit lean avec l'aide d'un maître. Ce n'est qu'après avoir testé lui-même la démarche qu'il acquiert suffisamment d'expérience pour transmettre son savoir aux autres. Tout est une question d'état d'esprit où l'on apprend de ses erreurs. Les patrons, qui délèguent la démarche à des experts, font fausse route. » Ceci est vrai pour toute méthode devant révolutionner en profondeur les pratiques de l'entreprise. C'est ce que j'ai fait lorsque j'ai mis en place les 5S dans les 2 usines que je dirigeais il y a quelques années. J'ai d'abord appris la méthode et l'ai ensuite enseignée à mes collaborateurs, puis à l'ensemble du personnel. Le succès a été au rendez-vous. Mon maître a été Osada... au travers de son livre.

Par où commencer lorsqu'on veut mettre en place le lean ? « Il y a deux écoles, celle de Toyota qui préconise de commencer par le flux tiré et les autres qui sont plutôt orientées outils ».

Commencer à résoudre des problèmes peut être une bonne approche. Mais la mise en place des 5S semble un bon préalable : « Il serait absurde de parler de qualité totale et de juste à temps dans une usine sens dessus dessous... » Parfaitement exact. Depuis que j'ai découvert les 5S (il y a 10 ans), je suis convaincu que la première action à mener dans la voie de l'excellence industrielle est de mettre en place les 5S. Une fois les ateliers débarrassés du superflu et rangés, c'est une bonne base pour aller plus loin. « Etre lean commence généralement par passer un bon coup de balai dans l'atelier. Ce n'est qu'après que l'entreprise pourra se pencher sur les flux de production, sur les problèmes de maintenance avec la TPM (Total Productive Maintenance) ou sur la traque aux coûts cachés avec la méthode Six Sigma. »

Mais il peut y avoir un  "Canada Dry Lean" : il ressemble au lean, mais n'est pas du lean. « "Beaucoup d'entreprises appellent lean ce qui n'est que la poursuite du taylorisme avec une couche superficielle de ressources humaines. La plupart n'ont pas l'esprit lean", regrette Godefroy Beauvallet, chercheur à Télécom ParisTech et membre fondateur du projet lean en France. »

Avec des conséquences qui peuvent être « désastreuses. Perte de confiance, démotivation, méfiance des salariés, voire hausse du stress et des troubles musculosquelettiques (TMS). »

Il y a même « une étude européenne menée par Antoine Valeyre pour le Centre d'études à l'emploi (CEE), qui tirait la sonnette d'alarme sur les conditions de travail des salariés soumis à des organisations productives. Il y soulignait que les TMS au niveau des épaules, du cou et des membres inférieurs se rapprochaient des pathologies constatées dans les organisations de type tayloriennes. »

Il est bien que Jessy Picard cite cette étude qui est soit ignorée, soit contestée par les tenants du lean. Mais il faudrait aussi remarquer que les mêmes symptômes se retrouvent chez... Toyota.

Et c'est peut être ce que suggère Jessy Picard dans sa conclusion : « Une part d'ombre ». Il cite « Jean-François Naton, conseil confédéral CGT en charge du travail et de la santé : "les travaux scientifiques démontrent les côtés néfastes de ces formes d'esclavage sur la santé des salariés, mais aussi ses limites sur le plan de l'efficacité économique". Arme puissante, le lean a sa part d'ombre. Toyota le reconnaît tacitement puisque, tout en demandant une implication totale de ses opérateurs, il leur garantit l'emploi à vie. La question est jusqu'à quand ce constat peut-il tenir ? Le constructeur japonais n'offre pas de réponse mais réfléchit déjà à une nouvelle manière de produire des voitures en série. Une sorte de TPS 2.0 ».

Dans un billet précédent, j'avais expliqué que Toyota avait fait évoluer son système de manière importante au début des années 90, à la suite de difficultés de recrutement. D'après Jessy Picard, Toyota serait actuellement en cours de réflexion. Il pourrait peut être nous en dire plus...

Celui-ci m'a également surpris sur le TPS 2.0... J'avais imaginé une qualité 2.0, mais je n'avais pas encore vu le TPS 2.0... Je ne vois pas très bien ce que cela pourrait donner...

J'ai donc tapé « TPS 2.0 » sur Google et en dehors de l'article de Jessy Picard et... d'un résultat de match de foot, il n'y a rien... 

Je ne trouve pas cette expression très pertinente, car le X2.0 associe les derniers développements d'Internet avec un système de management collaboratif et s'applique surtout dans les services.

Si on suit ses "théoriciens", le TPS est basé sur la participation des opérateurs et est collaboratif par définition. Il serait donc plus que tout autre 2.0.

Quant au système d'information, Toyota reste très en retrait et ne souhaite utiliser que des techniques parfaitement fiables. Et le 2.0 en production demande à être réalisé.

Peut-être que Jessy Picard pourra nous en dire plus...

Les tenants du lean font complètement l'impasse sur « les côtés néfastes » de cette méthode. Ils refusent d'aborder la question.

Quel est le premier qui répondra ?

J'ai posé la question sur certains forums, sans réponse...