J’ai eu 10 sur 15. Ce n’est vraiment pas ma spécialité…
Et vous, les “footeux”, vous avez eu combien ?
Deux articles des Echos viennent rappeler, si c’était nécessaire, que « tout ce que vous déclarerez sur Internet pourra être retenu contre vous »…
Le premier article du 11 novembre explique que « des pirates informatiques ont pris le contrôle de près de 300 groupes communautaires sur le populaire site de socialisation Facebook, dans le but de démontrer à quel point les données personnelles sont vulnérables sur internet. »
Ces pirates sont d’un type très particulier : « le groupe baptisé CYI, Control Your Info (Contrôlez vos informations), a revendiqué mardi avoir réussi à infiltrer 289 groupes communautaires sur Facebook, assurant qu'il était très simple de déjouer les protections du site concernant l'administration de ces groupes de discussions. "C'est juste un exemple qui montre vraiment les vulnérabilités des sites de socialisation", indique le groupe dans un message publié sur son site internet controlyour.info, assurant que ses motivations étaient honnêtes et à but éducatives. »
Et voici comment ils ont pu facilement prendre le contrôle de ces groupes : « selon CYI, ces groupes "ont un défaut majeur", car "si l'administrateur d'un groupe s'en va, n'importe qui peut s'inscrire en tant que nouvel administrateur". Les membres de CYI affirment qu'après avoir obtenu le statut d'administrateur, il est facile de faire n'importe quelle modification, notamment sur les photos ou les paramètres du groupe. »
Mais nos Zorro du Net ont gentiment prévenu ces groupes : « CYI a envoyé des messages aux groupes infiltrés pour les avertir qu'ils avaient été "détournés", et a promis de leur rendre leur apparence initiale après avoir été entendus sur le sujet. "Notre objectif principal est d'attirer l'attention sur les questions liées à la vie privée sur internet", indiquent ces cyber militants. »
Et la cause est sérieuse car « "certaines personnes ont même perdu leur emploi à cause de contenus sur Facebook. »
J’ai déjà prévenu à plusieurs reprises des risques à étaler sa vie privée sur Internet, ici, ici, ici et là. Maintenant, un pas est franchi avec la possibilité de prise de contrôle de groupes sur Facebook… avec à la clé la possibilité de modification de « photos ou des paramètres du groupe ». La vigilance est donc de mise.
Et c’est pour cela que Nathalie Kosciusko-Morizet a réunit le 12 novembre les « principaux acteurs du web sur ce sujet ». C’est ce qu’explique un article de Jacques Henno dans Les Echos du 12 novembre : « Comment effacer nos traces sur Internet ».
Voici comment il présente le problème : « Avec 300 millions d'utilisateurs à travers le monde qui s'échangent chaque jour 285 millions de messages, de photos ou de vidéos, Facebook constitue un mini-Internet à lui tout seul. Or, depuis quelques mois, les problèmes de respect de la vie privée s'y multiplient. Aux Etats-Unis, deux étudiants du MIT (Massachusetts Institute of Technology), près de Boston, auraient réussi à prédire les orientations sexuelles d'un millier de jeunes hommes, rien qu'en consultant leurs réseaux d'ami(e)s sur Facebook. Plus au sud, à Dallas, un professeur de l'université du Texas a analysé les profils Facebook de 167.000 personnes pour déterminer leurs opinions politiques. »
C’est pour cela que « très préoccupés par la facilité avec laquelle beaucoup de jeunes dévoilent des pans entiers de leur intimité sur les réseaux sociaux (Facebook, Myspace…), les blogs ou les albums de photos en ligne (Flickr, Picasa…), intellectuels, universitaires et hommes politiques ont relancé le débat sur le respect de la vie privée. »
La France n’est pas à la traîne et plusieurs rapports récents ont fait le point sur ces risques : « “L'élément déclencheur de notre réflexion a été le développement des réseaux sociaux , confirme Yves Détraigne, sénateur et coauteur avec la sénatrice Anne-Marie Escoffier d'un rapport intitulé “ La vie privée à l'heure des mémoires numériques ”. On commence à voir des jeunes qui se font piéger par ces réseaux.” Ainsi, des jeunes diplômés français auraient loupé un emploi à cause de Facebook : en préparant les entretiens d'embauche, leurs patrons potentiels seraient tombés sur des photos compromettantes, prises au cours de soirées un peu trop arrosées et publiées sur ce site.
« La protection des données de la vie numérique est également au coeur de deux autres publications récentes : le numéro “Traçabilité et Réseaux” de la revue “Hermès”, éditée par le CNRS, et le livre “L'Identité à l'ère numérique” (Dalloz), rédigé par Guillaume Desgens-Pasanau, chef du service des affaires juridiques de la CNIL (Commission nationale de l'informatique et des libertés), et par Eric Freyssinet, lieutenant-colonel de gendarmerie. »
Et notre secrétaire d'Etat à la Prospective et au Développement de l'économie numérique ajoute : « “On voit de plus en plus de problèmes autour des données personnelles : c'est un sujet de société majeur. 43 % des recruteurs américains déclarent avoir rejeté un dossier après avoir trouvé sur Internet des informations sur les candidats.” »
C’est pour cela qu’elle a réuni le 12 novembre « les principaux acteurs du Web pour débattre des traces que nous laissons, volontairement ou involontairement, sur Internet. »
C’est d’autant plus important que « l'avenir s'annonce encore plus dangereux pour nos données personnelles. “Aujourd'hui, quatre types d'informations circulent sur nous : les questionnaires en ligne que nous remplissons, les données que nous publions nous-mêmes sur les blogs ou les réseaux sociaux, les renseignements sur nous que nos amis ou voisins diffusent, et, enfin, nos traces de connexion”, a rappelé Olivier Iteanu, avocat, spécialiste du droit appliqué aux technologies de l'information et auteur de « L'Identité numérique en question » (Editions Eyrolles), lors d'une réunion organisée par Microsoft et l'AFCDP (Association française des correspondants à la protection des données à caractère personnel). » Voilà la situation actuelle et il est important d’en être conscient. Nous verrons plus loin comment limiter les risques liés à ces « quatre types d’informations ».
Mais l’avenir s’annonce plus sombre : « Demain, il faudra y ajouter les informations récoltées par les puces RFIDgéolocalisation bientôt disponibles sur les téléphones mobiles. Sans oublier, un peu plus tard, les nanotechnologies. “Avec les nanotechnologies, on pourra communiquer avec des objets tellement petits qu'ils seront invisibles au microscope, s'alarme Alex Türk, président de la CNIL. Vous ne saurez pas si l'on est en train de vous écouter et vous ferez attention à ce que vous direz. Il y a un risque d'autoformatage. Nous allons finir par nous ressembler. Le risque des nanotechnologies, c'est le clonage mental !” » (lisibles à distance), qui équiperont tous les articles vendus par la grande distribution, ainsi que les services de
Que faire pour limiter les risques ? « Les membres de la communauté scientifique et les entreprises sont de plus en plus nombreux à s'intéresser au problème : l'Inria (Institut national de recherche en informatique et en automatique) réfléchit à une nouvelle architecture du Web, Microsoft veut encourager des transactions anonymes, tandis que l'université George Washington, à Seattle aux Etats-Unis, planche sur des données qui s'autodétruiront (lire ci-dessous). Les politiques, comme Nathalie Kosciusko-Morizet, mettent en avant le droit à l'oubli, c'est-à-dire le droit d'effacer ses traces. » Cependant, “le droit à l'oubli est quelque chose qui sonne très bien comme principe, mais il faut le comprendre dans un contexte un peu plus compliqué, estime Peter Fleischer, “ privacy council ” (responsable de la protection des données personnelles) chez Google. Effacer, techniquement, c'est difficile : les informations sont copiées, transférées sur autant de serveurs qu'il y a de sites qui reprennent ces informations…” »
Autant dire qu’il n’y a pas de solution à court terme.
D’où la conclusion de notre auteur : « Le plus simple, pour l'instant, est d'être très prudent lorsque l'on publie une information en ligne. « Il faut en dire le moins possible, martèle Alex Türk. Si vous en dites plus que nécessaire, on pourra vous tracer, vous cibler. » Et ce sera extrêmement difficile à effacer ! »
Quelques astuces données en fin d’article pour éviter de laisser des traces :
« · Refusez systématiquement que vos données soient transmises à des entreprises tierces
« · Allez sur www.networkadvertising.org/managing/opt_out.asp pour désactiver les principaux cookies publicitaires et ne plus recevoir de publicité ciblée.
« · Activez les options « navigations privées » proposées par les navigateurs Firefox, Google Chrome et Safari : aucune trace ne sera conservée sur votre ordinateur.
« · Brouillez les pistes en donnant de faux renseignements lorsque vous vous inscrivez sur des sites Internet ou quand vous remplissez des questionnaires en ligne. Aucune loi ne vous oblige
à dire la vérité, sauf s'il s'agit d'une administration, de votre banque ou de votre assurance.
« · Utilisez un service vous permettant d'être anonyme sur Internet, comme Tor (www.torproject.org), pour ne pas être repéré sur le réseau. »
Vous voilà une nouvelle fois prévenus : Internet présente des risques pour vos données et votre vie privée…
Firefox, le navigateur de la fondation Mozzila fête ses cinq ans. Cinq ans, qui ont révolutionné la navigation sur
Internet.
Le Journal du Net qui relate cet évènement revient sur les origines de Firefox : « A l'époque, Microsoft venait de sortir vainqueur de sa lutte sur le marché des navigateurs Internet avec Netscape. Sûr de son fait, Microsoft avait imposé Internet Explorer 6 sur le marché, et ne semblait pas vouloir faire évoluer son produit. Mais c'est en s'appuyant sur les restes de Netscape qu'une équipe de développeurs projette de proposer aux internautes un navigateur alternatif à celui de Microsoft. La version 1.0 de Firefox est publiée le 9 novembre 2004. »
Et Firefox a poussé Microsoft dans ses retranchements avec ses innombrables innovations : « Du point de vue des fonctionnalités qui simplifient la navigation sur Internet, force est de constater que Firefox a pendant les cinq années de son existence comblé d'aise l'utilisateur. La navigation par onglet, quoiqu'inventée par Opera, a été popularisée par Firefox. Mais c'est surtout la possibilité d'installer de très nombreuses extensions qui est la véritable innovation. »
Microsoft n’a pu que s’aligner : « Les versions 7 et 8 d'Internet Explorer seront en effet des réponses directes aux différentes versions de Firefox, aujourd'hui en version
3.6. »
Le résultat, c’est qu’au bout de cinq ans, Firefox est « en passe d’occuper 25% du marché des navigateurs, selon une étude Net Applications. »
Mais tout n’est rose pour Firefox. La version 3.5 a eu de nombreux bugs au départ et plus grave, « selon la société de sécurité Cenzic, Firefox affiche 44% des failles découvertes dans l'ensemble des navigateurs. Safari (35 %) et Internet Explorer (15 %) arrivent juste derrière, devant Opera (6%). Dans son commentaire, Cenzic indique que la plupart des vulnérabilités relevées dans Safari serait à mettre au crédit de la version Iphone du navigateur. » C’est ce qu’indique un autre article du Journal du Net.
Ces failles seraient dues aux « extensions qui rendraient l'application plus vulnérable. Une difficulté qui devrait être dépassée avec une amélioration du système de mise à jour des extensions (avec à la clé la détection des mises à jour), prévue dans les futures versions du navigateur. »
Malgré ces quelques failles, je reste fidèle à Firefox. Il est vrai que les quelques extensions que j’utilise me facilitent grandement la vie.
Je commence une nouvelle série de billets sur la TOC (Théorie des Contraintes) qui me semble au moins aussi intéressante
que le lean. Ces deux concepts peuvent d'ailleurs être parfaitement complémentaires.
L’été dernier, j’ai lu “Réussir n’est pas une question de chance” de Eliyahu M. Goldratt, qui est la suite du “But” l’ouvrage phare de Goldratt et qui donne des informations complémentaires très intéressantes. Dans la foulée, j’ai relu “Le But”, que j’avais lu il y a pratiquement 20 ans. Puis j’ai lu deux autres ouvrages de Goldratt, “Un an pour sauver l’entreprise”, qui est mal traduit, avec beaucoup de fautes et est moins intéressant. Et “Critical Chain” sur la gestion de projet. Une bonne cure de TOC…
Particulièrement intéressé par “Critical Chain” (j’ai quelques projets à mener…), et n’en ayant pas saisi toutes les
subtilités, j’ai recherché un stage de formation sur la gestion de projet et la TOC.
Il n’y en a pas en France… Il a fallu que j’aille au Luxembourg…
C’est donc fin octobre que je suis allé passer 2 jours dans les locaux du Centre Henri Tudor à Luxembourg pour participer à une formation sur la gestion de projet et la TOC.
Dans ce centre, il y a une équipe qui travaille essentiellement sur la TOC.
La première journée a été consacrée à la TOC, car il est effectivement important d’avoir bien compris les fondements de cette théorie pour l’appliquer à la gestion de projet.
C’est très intéressant de revoir cette théorie de manière systématique, alors que je ne l’avais vue jusqu’ici qu’à travers les romans de Goldratt. J’ai compris beaucoup d’éléments qui ne m’avaient pas sauté aux yeux et qui sont essentiels.
Avant de revenir sur les fondamentaux de cette théorie et ensuite sur son adaptation à la gestion de projet, voici quelques informations glanées au cours de cette formation.
Goldratt est venu au Luxembourg pour présenter la TOC aux industriels luxembourgeois, mais comme tout américain, il a pris les patrons luxembourgeois de haut et les a vertement critiqués. Mais les européens ne sont pas les américains. Un américain accepte facilement de se faire critiquer et tiendra compte de ces critiques. L’européen ne l’accepte pas. Il est sûr de son management. Résultat, la TOC ne s’est pas répandue au Luxembourg.
Il me souvient d’un consultant canadien qui a commis la même erreur face à un public français… Résultat identique…
La TOC est mise en œuvre beaucoup plus dans les pays du sud que dans les pays du Nord. C’est surprenant. Mais il est vrai que la TOC oblige à une telle remise en question que
Le But a été traduit en japonais et les japonais semblent l’appliquer avec succès, ce qui pourrait leur donner un nouvel avantage concurrentiel dans les prochaines années. Nos formateurs en étaient inquiets.
Si la TOC est efficace, pourquoi n’est-elle pas aussi répandue ? Selon nos formateurs, c’est parce que les entreprises qui la mettent en œuvre sont tellement impressionnées par les résultats qu’elles n’en font pas de publicité pour conserver leur avantage concurrentiel.
Mais il y a deux autres explications. D’abord les patrons et les managers sont tellement occupés qu’ils n’ont pas le temps d’étudier sérieusement cette théorie. Ensuite, cette dernière va tant à l’encontre des idées reçues dans le management qu’il faut une bonne dose soit de témérité, soit d’inconscience pour se lancer dans un tel projet…
Depuis quelques temps, quelques consultants associent la TOC au Lean SixSigma, et on parle de TLS… Nos formateurs étant des inconditionnels de la TOC crient au scandale…
Voilà pour ces quelques nouvelles.
Dans un prochain billet, je vous dirai ce qui m’a paru important dans la TOC. Puis je vous en dirai plus sur la GPAT (gestion de projet assistée par la TOC)…
L’auteur, Yannick Fronda, a inséré un extrait de sa thèse sur le changement organisationnel et la résistance identitaire, ayant comme objet l’entreprise Francopole… qui ressemble comme deux gouttes d’eau à France Télécom…
Voici cet extrait.
« Le changement étudié consistait pour cette organisation du secteur des télécommunications à passer, en une quinzaine d’années, d’une situation de monopole public national vers une logique de marché concurrentiel ouvert à l’international ainsi que, corrélativement, de modes de gestion techno-bureaucratiques à des modes de management par objectifs, d’inspiration anglo-américaine. Lorsque l’on interroge les acteurs de cette organisation sur les raisons de leur(s) résistance(s) au changement, ils avancent d’abord des explications techniques ou structurelles. Même si ces dernières semblent séduisantes car rationnelles et rassurantes, ces explications ne semblent pas essentielles dans la situation de blocage organisationnel observée. En particulier, limiter les sources de motivation des salariés de cette organisation aux seuls enjeux matériels et aux motivations externes (carrière, rémunération, promotion, etc.), paraît réducteur. Cette entreprise se caractérise en effet par une culture et une histoire fortes qui se traduisent par un attachement des personnels aux biens collectifs, une relative solidarité entre salariés, une mythologie liée aux réussites technologiques passées de l’entreprise, etc. Pour mieux comprendre la résistance au changement observée, nous avons été amenés à considérer la situation de blocage organisationnel étudiée sous d’autres angles : celui des jeux d’acteurs et surtout celui des référentiels de justification contradictoires mobilisés dans la situation.
« On relève en fait une résistance au choc culturel sous-jacent à la diffusion d’une invention organisationnelle (issue d’un contexte de société marchande anglo-américaine) sur le terrain opérationnel d’une entreprise ex-publique (fortement ancrée dans la culture civique et industrielle française). Nous avons en effet observé des cadres intermédiaires tiraillés entre trois “mondes”, rationalités ou systèmes de valeurs concurrents, aux référents symboliques difficilement compatibles et marqués par une prégnance croissante du monde “marchand”. Ce double constat signale le “choc culturel” lié à la mutation de cette organisation, passant d’un référentiel historique hybride entre monde industriel et monde civique à un univers marchand, de plus en plus focalisé sur une logique de rentabilité.
« Ce moment de compétition, d’affrontement entre mondes ou rationalités peu compatibles signifie en effet que le non-changement organisationnel observé relève d’un changement culturel, par essence long et difficile. La “résistance discrète” relevée chez de nombreux cadres intermédiaires, pourtant partie prenante du changement organisationnel poursuivi, peut alors se comprendre comme une résistance culturelle. Celle de sujets attachés à une culture d’entreprise publique à la française, refusant “comme ils le peuvent” la prédominance annoncée d’un autre référentiel symbolique, d’autres valeurs, issus d’une philosophie politique et de choix de société proprement anglo-saxons, qui se trouvent encastrés dans un système de contrôle de gestion financier ainsi que dans les modes de management qui l’accompagnent. Les instruments de gestion apparaissent alors porteurs des mondes sociaux qui leur ont donné naissance. Résister à l’instrument ou en détourner l’usage, ce serait alors résister aux valeurs, au référentiel symbolique sous-jacent.
« Le rythme de changement trop brutal, “à marche forcée”, adoptée par l’un des dirigeants de l’entreprise, génère de surcroit des déstabilisations identitaires, autour de phénomènes de “dyschronies” organisationnelles, c’est-à-dire de changements à des rythmes différents au sein d’un collectif social, donc de tensions induites, voire de situations anomiques. La résistance discrète que nous avons observée chez de nombreux individus au fil de cette recherche longitudinale peut alors se comprendre comme une résistance aux déstabilisations identitaires engendrées par la mutation, trop rapide du point de vue de ses salariés, de cette organisation. »
A suivre.
Après avoir vu le changement au travers du chapitre consacré à ce sujet dans le livre de Pfeffer et Sutton “Faits et foutaises dans le management”, examinons une des principales réactions face au changement : la résistance.
Le « petit bréviaire des idées reçues en management » (La découverte) aborde cette question dans un chapitre très intéressant : “Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal.”
Yannick Fronda, l’auteur de ce chapitre commence par remettre les idées à l’endroit, à la manière de Pfeffer et Sutton : « Le progrès continu est un mythe fondateur de la modernité. L’innovation, technologique comme sociale, est par essence supposée apporter plus de bien-être. Changer, ce serait donc forcément aller vers plus de bonheur. Dans cette optique, résister au changement constituerait donc une attitude négative, allant à contresens de la direction postulée de l’histoire. »
Voilà le décor planté…
Mais le progrès infini a rapidement montré ses limites : « le monde occidental a aussi fait l’expérience, depuis les origines de la modernité, de facettes moins positives du changement, depuis l’aliénation des ouvriers postés sur les chaînes de fabrication issues de l’organisation scientifique du travail jusqu’aux délocalisations d’emplois générés par le processus de mondialisation économique à partir des années 1980. la société de consommation contemporaine, issue de la révolution industrielle et du rêve américain, a montré qu’elle n’avait pas produit que le bonheur de salariés au sein d’organisations hyperrationalisées. Tirant expérience des pratiques libérales des vingt dernières années un peu partout dans le monde, l’on s’est progressivement aperçu que les changements générés par le mouvement mondial de dérégulation ne présentent pas que des avantages et pas pour tous les acteurs. »
Et inéluctablement la question arrive : « Alors, changer certes, parce que la vie est mouvement et changement, mais changer pour quoi et au profit de qui ? »
Notre auteur prend l’exemple des entreprises : « Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux entreprises, on fera aujourd’hui souvent le constat de changements organisationnels perpétuels : une réforme étant à peine en voie d’achèvement qu’une suivante pointe son nez, et ainsi de suite, selon un mouvement qui paraît sans fin et dont le rythme semble continuer à s’accélérer. » Oui et maintenant, dans certaines entreprises, les employés (sauf les tops managers…) changent régulièrement de place, de bureau ou n’ont même plus de bureau fixe – ils prennent le premier bureau disponible quand ils arrivent… Et chez France Télécom, on a inventé le programme "Time to move"... Pourquoi ? Pour que les salariés ne “s’encroûtent” pas et qu’ils restent souples…
Les managers en sont pleinement responsables : « Le management semble considérer les salariés comme flexibles et adaptables aux desiderata, fussent-ils eux-mêmes fluctuants, des organisations et des marchés. Il n’y aurait donc pas de limite à la capacité humaine à se plier aux injonctions de changement dans une optique adaptative d’inspiration darwinienne, dans laquelle il serait nécessaire de changer tout le temps pour ne pas disparaître, même si cela doit se faire au prix de l’équilibre physique et psychique d’une partie des salariés. Assis sur une idéologie moderniste du progrès infini, le management ne pense ainsi le plus souvent la résistance au changement des salariés que comme un effet pervers. » Et non pas comme une réaction naturelle…
Cette résistance s’exprime de différentes manières chez ceux qui sont soumis à un changement :
Les dirigeants interprètent cette résistance au changement de deux manières :
Mais « les phénomènes de résistance au changement sont plus complexes que cela. »
A suivre.
Dans le monde des consultants, il est de bon ton d’employer des mots anglais… ou encore de les franciser... Cela ferait plus sérieux et donnerait l’air intelligent… Mais le résultat c’est que cela est surtout pédant et souvent ridicule…
La contagion s’est faite et dans les bureaux, et on n’hésitera pas à vous demander de forwarder un mail ou d’updater vos données…
Pour vérifier votre franglais, vous pourrez faire le quiz proposé par le Journal du Net sur le franglais du bureau…
J’ai eu 10 sur 10. Ce n’est pas très difficile et il faut dire qu’avec tous les consultants que je fréquente, ce n’est pas étonnant…
Et vous, vous parlez aussi le franglais ? Quel est votre score ?
Si le “jargon” dans les entreprises vous intéresse, vous pourrez consulter avantageusement l’article de Muriel Jasor dans les Echos du 25 févier 2009 "Quand l'entreprise et la fonction font le jargon".
Mon dernier billet sur le changement avait pour but d’expliquer, à la suite de Pfeffer et Sutton, qu’il fallait se poser un certain nombre de questions avant d’engager un changement afin de « prendre de meilleures décisions quant aux changements à opérer, à différer ou à éviter carrément. »
Une fois que vous êtes convaincu de la nécessité absolue de réaliser un changement, il faut y aller.
Vérifiez seulement auparavant que les quatre conditions de succès suivantes sont bien respectées.
« Le changement se produit si :
Si vous voulez en savoir plus vous consulterez les pages 176 à 183 de « Faits et foutaises dans le management ».
J’en ai fini avec Pfeffer et Sutton.
Mais il y a d’autres aspects du changement que j’aborderai dans de prochains billets.
Un article de Dominique Philippone dans le Journal du Net fait le point sur les quarante ans d’Internet (à ne pas confondre avec les vingt ans du Web…).
En effet, c’est le 29 octobre 1969 que « Leonard Kleinrock de l'université d'UCLA est parvenu à envoyer via un réseau informatique un premier message historique un ordinateur distant situé au Stanford Research Institute. »
Ce premier message n’était pas grand-chose : « composé de seulement deux lettres (lo) par rapport au message initial qui en comportait 3 (log), celui du professeur Kleinrock a en effet été écourté en raison d'un bug ».
Et c’est ainsi qu’est née « l'une des innovations technologiques majeures du XXème siècle. »
Les différentes étapes sont bien résumées : réseau Arpanet utilisé par l’armée américaine, protocole NCP, puis TCP en 1974.
En 1982, le DNS (Domain Name System) permet « de traduire une adresse IP exclusivement composée de chiffres en lettres ».
Et c’est en 1989 au Cern, que Tim Berners-Lee a l’idée de « combiner les technologies des ordinateurs personnels, des réseaux informatiques et de l’hypertexte en un système d’information mondial » (Site du Cern).
Je suis toujours impressionné par ces progrès techniques…
Que de chemin parcouru en ces quarante ans !
J’avais conclu sur le fait que « la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est l’absence de changement ».
Continuons à suivre Pfeffer et Sutton, car ils ont encore beaucoup de choses à nous apprendre.
Dans une sous-partie du chapitre consacré au changement, intitulée « Le changement en vaut-il la peine ? », nos auteurs expliquent :
« Les dirigeants, les salariés, les analystes, les universitaires et les journalistes économiques semblent avoir la certitude qu’une fusion, un nouveau produit, un licenciement, une réorganisation ou l’application d’un progiciel va sauver, stimuler, mutiler ou tuer une entreprise. Mais au moment où une entreprise décide d’opérer un changement majeur, nul ne sait vraiment s’il va réussir ou échouer. Même si personne ne peut prédire l’avenir, les dirigeants et leurs collaborateurs peuvent prendre certaines mesures pour augmenter leurs chances d’effectuer le bon changement, se fixer des objectifs pour pouvoir tirer continuellement des enseignements et faciliter l’abandon du processus de changement s’il se révèle nuisible à l’entreprise. »
Pour cela, ils ont proposé huit questions à se poser pour « prendre de meilleures décisions quant aux changements à opérer, à différer ou à éviter carrément. »
Voici ces huit questions :
« La pratique envisagée est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ?
« Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé, l’argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?
« Des changements symboliques sont-ils préférables à des changements profonds ?
« Ce changement est-il bon pour vous, mais mauvais pour l’entreprise ?
« Avez-vous les moyens de concrétiser ce changement ?
« Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les changements ?
« Vos collaborateurs seront-ils capables d’apprendre et d’actualiser les informations sur le projet en cours de route ?
« Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ? »
Pour plus de détails sur ces huit questions, vous irez consulter le livre “Faits et foutaises dans le management” aux pages 164 à 174.
Chacune de ces questions est importante, mais j’en retiens particulièrement deux : “la nouvelle pratique est-elle meilleure que ce qui se fait actuellement ?” et “vos collaborateurs sont-ils capables d’absorber un nouveau changement ?”
La première question est fondamentale et permet de s’interroger sur les motivations du changement. Pour quoi (en deux mots) voulons-nous vraiment changer ? Très (trop) souvent, les managers décident de changements qui ne vont pas apporter de réelle amélioration. C’est le cas des changements lus dans les livres de management ou préconisés par des consultants en mal de conseils…
La deuxième question a pour but de ne pas donner d’indigestion à son équipe. Avant d’envisager un changement, il est nécessaire que cette équipe ait bien assimilé le précédent changement et ait repris ses repères. Sinon, ce sera la confusion et le changement risque de se terminer en “bouillie pour chat”…
En bref, ces questions ont pour but de ne vous faire engager un changement que si celui-ci en vaut vraiment la peine. Sinon, gardez votre argent et laissez vos équipes faire leur travail en toute sérénité.
Avant de terminer ce billet, je voudrais tordre le cou à une autre foutaise qui a court chez les managers : le changement aurait sa propre vertu intrinsèque. C’est-à-dire que quel que soit le changement, il serait bénéfique… Il éviterait aux équipes de s’encroûter…
Je me souviens d’un consultant (que j’appréciais par ailleurs) qui m’expliquait dans les années 90 que le changement, c’était comme changer de sous-vêtements, une question de santé… Il entendait par là qu’il était indispensable de changer régulièrement et que ce changement était systématiquement une bonne chose. Je me suis fait prendre au piège, mais je manquais d’expérience et j’ai complètement déstabilisé mes équipes à force de modifications permanentes… J’en tiré de bonnes leçons…
Il est vrai qu’un changement permet de remettre en question un certain nombre de certitudes. Par exemple, un nouveau chef de service va voir les choses différemment et pourra permettre de faire certains progrès. Mais au final, les changements apportés sont souvent superficiels, sont de faible importance et ne débouchent que très rarement sur des résultats tangibles. De plus, au bout de quelques mois, le nouveau est dans le moule et sauf à changer de manager tous les six mois, cette "vertu intrinsèque" du changement s’estompe rapidement.
Il est nettement préférable d’avoir des managers et des équipes stables, parfaitement au courant de leur activité et de leur business et qui entreprendront de véritables changements en toute connaissance de cause, en réagissant aux réelles évolutions de leur environnement.
Ce qui ne veut pas dire, encore une fois, qu’il faut être contre le changement, mais simplement qu’il faut être vigilant sur ce qu’on veut changer.
A suivre…
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