Toyota a violemment trébuché sur cet exercice (qui se termine en mars) : près de 3 milliards d'euros de pertes, alors que l'exercice précédent était bénéficiaire à plus de 11 milliards d'euros... La chute est très sévère. J'en avais déjà parlé dans un billet précédent.

Mais Toyota n'est pas moribond. Il se réorganise et a très rapidement réorienté sa stratégie.

« En janvier, le groupe a annoncé le changement de président à partir de juin. Akio Toyoda, petit fils du fondateur, va succéder à Katsuaki Watanabe qui, pendant quatre ans à la tête du groupe, a largement développé les capacités de production. Numéro un mondial devant General Motors, le constructeur japonais qui a connu des problèmes de qualité, encore impensables quelques années plus tôt, va à présent ralentir le rythme. Oublié l'objectif des 10 millions de véhicules produits dans l'année ; la firme va se réorganiser et fixer son seuil de rentabilité à 7 millions. » explique Michel de Grandi dans Les Echos du 09 février dernier.

Le constructeur n'en a pas moins mis en place « un plan de réduction de 10 % de ses coûts fixes. Il taille dans ses dépenses d'investissement en gelant par exemple les extensions de capacités, et descend à ce point dans le détail qu'il réduit les frais au niveau de chaque service. Cela passe aussi bien par la suppression des photocopies couleur que par la condamnation des sèche-mains électriques ! »

Michel de Grandi expliquait déjà ce plan dans les Echos du 21 janvier dernier : « Le champion de la maîtrise des coûts en période de croissance serre encore plus les boulons quand la crise est là. Il suspend sa production, ralentit les extensions d'usine, gèle les nouveaux investissements et enfin appelle ses salariés à acheter des modèles de la marque pour soutenir les ventes. Corollaire, Toyota va revenir à un volant moyen de 3.000 travailleurs temporaires au lieu des 9.000 atteints récemment. »

Réaction immédiate donc, en réduisant les coûts et en se réorganisant pour être rentable avec une production de seulement 7 millions de véhicules au lieu de 10, soit une baisse de production de 30% !

Mais ce n'est pas tout, Toyota conserve sa stratégie du véhicule hybride, « au moment où la plupart des constructeurs investissent dans le tout-électrique ».

A noter que Toyota ne mise que sur ses forces et ne demande rien  l'état japonais...

Toyota sera donc fin prêt lorsque le marché automobile redémarrera.

Ce n'est hélas pas le cas de nos constructeurs français.

Un article des Echos du 09 février expliquait que "PSA a perdu sa boussole"... L'auteur, Denis Fainsilber pose la question : « Où va PSA Peugeot Citroën ? » Car en effet, « les 3 milliards d'euros de prêts débloqués cette semaine par l'Elysée ne tiennent pas lieu de stratégie : s'il n'est pas le seul groupe touché de plein fouet par la crise économique et financière, le deuxième constructeur automobile européen est l'un de ceux dont les moyens de riposte restent désespérément opaques. »

Quant à Renault, David Barroux explique dans les Echos du 13 février dernier que « tant sur le plan du design, des gammes, de la technologie ou des alliances, l'ex-Régie se retrouve à un carrefour. Faut-il chercher la rupture dans les formes ? Abandonner l'ambition sur certains segments comme le haut de gamme ? Miser massivement sur le véhicule électrique ? Et enfin, comme le déclarait hier Carlos Ghosn, faut-il attendre que le marché touche le fond avant d'envisager un mariage avec un autre constructeur ? Entre une prudence justifiée et une audace risquée, les indispensables choix sont forcément complexes. Renault va devoir négocier au mieux un nouveau virage. Un virage dangereux. »

Conclusion : Toyota est sans conteste le champion de la performance industrielle. Mais cette performance associée à une stratégie claire et suivie, a déjà porté ses fruits dans le passé et sera certainement gagnante dans l'avenir.

Voici une réponse à Gilles Martin qui écrivait en commentaire sur ce blog : « Le "Lean" est souvent un ingrédient utile mais rarement le moyen qui fait la différence...
Sans stratégie ni sens, il manque quelque chose :
http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2008/12/lefficacit%C3%A9-op%C3%A9rationnelle-dangereuse.html »

En lisant l'article de Gilles Martin en référence ci-dessus « L'efficacité opérationnelle ne suffit pas », on s'aperçoit que ce dernier met en avant la stratégie au détriment de l'efficacité opérationnelle. Mais, pour paraphraser son titre, « la stratégie ne suffit pas »...

Toyota a parfaitement su associer TPS (ou lean) et stratégie.

C'est l'association des deux qui fait la différence.

C'est le titre d'un livre publié il y a quelques mois en France. Ecrit par Jeffrey Liker et David Meier, le titre complet français est « Talent Toyota, les hommes au cœur de la réussite ».

L'Usine Nouvelle en avait parlé dans son édition du 26 juin 2008 en l'opposant à « Toyota, l'usine du désespoir » de Satoshi Kamata. Je m'étais fait l'écho de cet article dans un billet en juillet dernier, en notant l'honnêteté de L'Usine Nouvelle qui n'hésitait pas à parler du livre de Kamata, alors que les partisans du lean l'ignorent superbement...

Cette fois-ci ce sont "Les Echos" du 07 octobre 2008 qui consacrent un article sur « Toyota Talent » sous la plume de "C.M." avec comme titre : « Toyota : les recettes d'un management à succès ».

L'article résume bien le livre. Je l'ai lu pendant ces dernières vacances. Je suis resté sur ma faim...

Bien sûr, il est intéressant et donne des exemples éclairants, mais j'avoue ne pas avoir découvert beaucoup d'éléments fondamentalement différents de ce qui est déjà paru sur Toyota. C'est simplement (mais c'est déjà pas mal) la description détaillée de la manière dont Toyota forme son personnel. Il y a certainement de bonnes idées à prendre pour les industries manufacturières voire pour les autres. Mais il y a également des éléments qui confirment les questions qu'on peut se poser sur le TPS.

Les auteurs expliquent dans une première partie l'importance de « former des collaborateurs exceptionnels ».

Dans cette partie, la présentation de la méthode américains TWI dont Toyota s'est beaucoup inspirée est intéressante, car elle est rarement décrite.

Un élément qui m'est apparu plus clairement, c'est l'importance de la formation des employés par son encadrement direct (c'est le cœur de TWI). On a tendance à faire former nos employés soit par des formateurs professionnels, soit par un de leurs collègues. C'est une erreur et il est préférable que ce soit le "chef" qui forme lui-même ses collaborateurs. Ce n'est pas toujours facile, mais c'est ce vers quoi on doit tendre. D'où l'importance d'avoir un excellent encadrement de terrain.

En fait, quand on approfondit le système Toyota, on s'aperçoit que le secret de la réussite de Toyota vient non pas de la performance du personnel d'exécution, mais de cet encadrement de terrain...  C'est lui qui fait l'objet de toutes les attentions de Toyota. C'est à eux que sont demandées les améliorations annuelles de productivité et ce sont eux qui font le plus de suggestions d'améliorations. Je le montrerai dans un futur billet qui sera la suite des deux premiers billets consacrés au TPS : l'origine du système Toyota et le sous-effectif systématique chez Toyota.


La deuxième partie de l'ouvrage à pour but d' « Identifier les connaissances essentielles ». Cette partie est intéressante par les nombreux exemples donnés. La standardisation au service de la formation est également pertinente.

La troisième partie est consacrée à la manière de former proprement dite : « Transmettre le savoir ».

Cette méthode de formation reste très « classique » : présentation de l'action à faire, exécution par l'élève en silence et correction par le professeur, exécution par l'élève en expliquant ce qui est fait, correction par le professeur, présentation des points clés et enfin exécution en expliquant les étapes et les points clés. Il est intéressant de revoir ces fondamentaux. Et c'est surtout grâce à la rigueur de l'application de cette méthode que Toyota arrive à ses résultats.

Enfin, la dernière partie est réservée à la vérification des acquis et au succès de la formation. C'est souvent un point qui est négligé dans nos entreprises, et il est bon de se rappeler que si on forme quelqu'un, il est bien de vérifier (sérieusement) l'acquisition des connaissances et la manière de les utiliser. Un point important à retenir pour tout formateur : «  Le formateur est toujours responsable : "Si l'élève n'a pas appris, l'instructeur n'a pas enseigné". » (page 276).  

Mais tout semble trop beau dans cet ouvrage...

Il y a cependant quelques indices qui permettent de sentir les limites ou les risques de dérapage.

D'abord la phrase qu'on retrouve dans toutes les présentations de l'ouvrage : « Nous ne fabriquons pas seulement des voitures ; nous fabriquons des hommes » (page 3)... Comparer les hommes à des voitures qu'on fabrique n'est pas étonnant de la part de Toyota quand on sait comment cette entreprise a considéré l'homme pendant de nombreuses années... C'est seulement récemment (2004 - 2005) que « le respect des personnes » est devenu un des piliers de la Toyota Way... Mais de là à s'esclaffer  d'admiration devant cette phrase, il y a un pas que je ne franchirai pas.

Ensuite, la formation n'a pas seulement pour but de former des personnes à une tâche, mais aussi d'avoir des personnes parfaitement impliquées, engagées corps et âme dans l'entreprise Toyota. Et là, tous les risques de dérapage sont permis. La manipulation n'est pas loin... Toyota devient le seul et unique but de ses employés, comme l'a décrit Kamata. On ne fait et on ne pense qu'à Toyota, même au détriment de sa famille. Ce n'est pas le signe du respect des hommes, du moins tel qu'on l'appréhende dans nos sociétés occidentales. L'unique but des hommes n'est pas de se dévouer à leur entreprise. Il y a une vie en dehors.

En conclusion, je dirais que c'est un livre qui présente un intérêt sur le plan de la pratique de la formation et dont on peut s'inspirer, mais en en connaissant les limites et les risques de dérapage.

Un petit article de la rubrique « Planète express » dans L'Usine Nouvelle du 12 juin 2008 (page 8), nous informe que « selon le directeur de la R&D de Kia », le constructeur de voitures coréen, « la botte secrète qui permettra aux coréens de détrôner Toyota sur le marché de la voiture hybride repose sur leur capacité à dormir peu. "Nous sommes 150 ingénieurs là où ils sont 1 000 et nous partons avec 10 ans de retard. Mais nous, nous sommes au bureau de 7 à 23 heures. Pas eux !". » Il ne précise pas s'ils travaillent également les samedis et dimanches...

Chez Toyota, il y avait Takehisa Yaegashi qui avait délaissé le domicile familial et s'était installé dans le dortoir de Toyota à l'occasion du développement de la Prius, la voiture hybride de Toyota, « pour éviter toute distraction » (Le Modèle Toyota de Jeffrey Liker).

Mais toujours pour développer une voiture hybride, les coréens veulent faire encore mieux en travaillant... 16 heures par jour !

Le Technocentre de Renault est loin du compte avec son heure de fermeture à 20h00...

Où s'arrêtera la course à toujours plus, non pas au service des hommes, mais pour le profit, quitte à transformer ces derniers en hommes-robots... hybrides ?

Après avoir étudié l'origine du Toyota Production System dans un billet précédent, cette seconde partie est consacrée au sous-effectif qui semble une pratique systématique chez Toyota.

Un des reproches fait à Toyota Onnaing par le délégué syndical CGT de TMMF est le « sous-effectif scientifiquement organisé » (Cf. l'article de Laurent Breye dans "La Voix du Nord" du 28.03.2008).

Dire que le sous-effectif est "scientifiquement" organisé chez Toyota va peut-être un peu loin. Par contre, il est certain que la recherche systématique du sous-effectif est une réalité chez Toyota. Cela date des débuts du « système Ohno » et on peut considérer que cet état de sous-effectif permanent fait partie de sa culture et de ses gènes. C'est une partie de l'explication de la performance de Toyota. Ce qui est très étonnant, par contre, c'est que dans les ouvrages sur le lean, il n'en soit pas question de manière explicite. Il faut revenir aux ouvrages de Ohno ou Shingo pour avoir ces explications. Ou bien consulter les études du GERPISA.

Examinons tout cela. Je commencerai par les débuts du « système Ohno ».

Un fait important qui marquera profondément Toyota est la grande grève des années 1950 suivie de la démission de Kiichiro Toyoda, suite aux difficultés économiques de l'entreprise et aux licenciements inévitables.

Dans les Actes du GERPISA n° 8, Koïchi SHIMIZU donne tous les détails de cette crise dans son article « Trajectoire de Toyota ». Je fais une citation volontairement longue, car cette crise a été très importante pour Toyota et elle est souvent mal expliquée.

« Avant que Taiichi Ohno installe son système de production, l'usine était construite à la façon fordienne. [...] Ce ne sont pas les défauts de ce système de production qui a provoqué la crise de Toyota en 1949. [...]

« Le grand conflit a eu lieu à la suite de la crise financière de Toyota en 1949-1950.

« La politique d'austérité de J. Dodge a été imposée à l'économie japonaise en 1949, pour calmer l'hyper-inflation d'après-guerre et pour rééquilibrer les finances de l'Etat. En provoquant une profonde déflation, cette politique a financièrement asphyxié les entreprises qui étaient en train de se rétablir : 11 000 entreprises environ ont fait faillite, et 510 000 travailleurs ont été mis au chômage. Ayant enregistré un déficit de 35 millions de yens en novembre 1949, Toyota a eu de sérieuses difficultés pour payer les salariés et les fournisseurs.

« En voyant que les autres constructeurs licenciaient massivement, le syndicat [de Toyota] a demandé au patronat de ne renvoyer aucun salarié en échange d'une baisse des salaires. Le patronat l'a accepté après négociation, et un accord a été signé le 24 décembre 1949.

« A cette même occasion, la convention collective a été renouvelée notifiant l'engagement du patronat de ne pas licencier sans le consentement du syndicat.

Cependant et par négligence, cette convention n'a pas été signée par le P.D.G. Dans cette période difficile, Toyota a reçu, en décembre 1949, une aide financière de quelques millions de yens, aide demandée au groupe bancaire par la Banque du Japon à Nagoya, puis celle de 400 millions de yens au début de 1950. Mais tout ceci, à condition que Toyota se sépare du département de vente, et licencie des effectifs excédentaires. Grâce à cette aide Toyota a pu éviter la catastrophe, mais au début de 1950, elle ne pouvait toujours pas payer les salaires à la date prévue. De plus, Nihon Denso du groupe, a annoncé en mars le renvoi de 473 travailleurs. Considérant ainsi le licenciement massif comme inévitable, le syndicat a engagé un conflit le 7 avril, et commencé des négociations collectives à partir du 11 avril.

« La revendication centrale était la garantie de l'emploi: le syndicat exigeait du patronat qu'il réalise la promesse faite le 24 décembre 1949.

« Or le patronat a proposé le 22 avril, lors de la huitième négociation collective, un plan de redressement qui préconisait le départ volontaire de 1 600 travailleurs et la fermeture de deux usines dans la région de Kanto, d'où les grèves successives et les négociations collectives intenses et violentes jusqu'au 3 juin. Entre temps, le syndicat a eu recours à la justice pour confirmer légalement la validité de la convention collective du 24 décembre 1949. Mais la justice ne l'a pas suivi arguant du fait que le P.D.G. n'avait pas signé la convention.

« Avec le temps, les travailleurs, qui soutenaient le plan de redressement proposé par le patronat, étaient de plus en plus nombreux. C'était surtout des ouvriers qui avaient été formés à l'école de Toyota et les agents d'encadrement qui s'efforçaient de convaincre les ouvriers moins combatifs de mettre fin au conflit. Depuis le début de juin, des travailleurs commençaient à envisager avec négociation de quitter leur emploi. Le 6 juin, lorsque le patronat a demandé au syndicat de résoudre le conflit le plus tôt possible, les demandes de départ volontaire se multipliaient. Le 8 juin, 1 700 travailleurs avaient accepté les départs.

« C'est ainsi que le syndicat a mis fin au conflit le 10 juin. Le résultat a été le départ de 2

146 travailleurs, y compris ceux des deux usines fermées, et le départ du PDG K. Toyoda, fondateur de Toyota, et de quelques administrateurs qui ont pris la responsabilité de ce conflit.

« Il restait 5 994 personnes dans le groupe. » (pp 30 - 32).

J'arrête ici cette longue citation. Je la reprendrai plus tard lorsqu'il s'agira de comprendre les relations entre Toyota et les syndicats.

C'est vraisemblablement à cause de cet évènement que Toyota sera très prudent en ce qui concerne les effectifs.

C'est du moins ce que Taiichi Ohno explique dans son livre "L'esprit Toyota" (Masson - 1990) à la page 78 : « Lorsqu'on évoque les "économies de personnel", on imagine volontiers, par exemple, qu'un directeur ayant commencé par recruter beaucoup de personnes, décide par la suite de renvoyer celles dont il n'a plus besoin. "Moins de personnes au travail", ou l'"économie de personnel", telle que je l'entends, repose au contraire sur cette idée que l'on travaille avec moins de personnes dès le début. Nous avons nous-mêmes fait l'expérience d'un conflit avec les salariés, provoqué par la réduction de main-d'œuvre opérée en 1950. Tout de suite après le règlement de ce conflit social, la guerre de Corée a éclaté et les commandes ont afflué. Nous avons pu les satisfaire avec juste assez de personnel, malgré une production accrue. Nous avons su tirer les leçons de cette expérience. Depuis lors nous avons continué à produire autant que nos concurrents avec des effectifs inférieurs de 20 à 30%. Comment avons-nous fait ? En quelques mots, on peut dire que ce fut le résultat de la créativité, de l'effort et du talent déployés par tous chez Toyota pour mettre en œuvre ce qui est devenu le système de production Toyota. »

Traumatisés par cette grande grève, les patrons de Toyota ne voulurent plus jamais se retrouver en sureffectif.

Et comme Toyota a pu réussir à assurer l'afflux des commandes liées à la guerre de Corée sans embaucher, cela leur a donné raison.

Cette grande grève de 1950 est donc une des origines majeures de la recherche systématique de l'effectif minimum chez Toyota.

Mais cette recherche de l'effectif minimum n'aurait pu être pleinement efficace sans l'apport du système mis au point par Ohno, dont le but suprême est la réduction des coûts par l'élimination des gaspillages. Et cette réduction des coûts se fera essentiellement sur les effectifs.

A première vue, les "7 causes de gaspillage", universellement connues, pourraient faire penser le contraire. Lisons attentivement ce qu'en dit Ohno (je mets en gras ce qui est important) :

« Pour parvenir à l'élimination complète des gaspillages, il est important de garder à l'esprit les deux remarques suivantes :

• - Accroître l'efficacité n'a de sens que si cela permet une réduction des coûts. La direction à suivre est de ne fabriquer que le produit dont on a besoin avec le minimum de main d'oeuvre.
• - Il faut rechercher l'efficacité de chacun des opérateurs, sur chacune des lignes de production, ensuite celle des opérateurs en tant que groupe et, enfin, celle de l'ensemble des lignes, c'est-à-dire de la totalité de l'usine. Il faut viser l'efficacité des parties, mais aussi celle du tout. [...]

« Durant les conflits sociaux qui résultèrent des réductions d'effectif en 1950, comme au cours du boom occasionné par la guerre de Corée, l'usine Toyota fut confrontée avec le problème consistant à accroître la production sans avoir à accroître l'effectif. Etant un des responsables de la production de l'usine, je mis mes idées en application. [...]

« Si l'on dénomme travail, le travail qui est rigoureusement nécessaire pour produire et le reste gaspillage, on peut considérer que l'équation suivante s'applique à chaque opérateur comme à l'ensemble d'une ligne.

CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE

« On ne peut prétendre accroître réellement la productivité que si l'on parvient à annihiler la partie gaspillage du deuxième membre de l'équation, ce qui revient à élever jusqu'à 100% la part du travail. » Cela fait étrangement penser à Taylor... Continuons.  « Par surcroît, dans le système Toyota, ce travail doit consister à ne produire que les quantités nécessaires. Par conséquent, l'effectif doit être réduit afin d'élaguer les capacités en excès pour les rendre compatibles avec les quantités désirées.

« L'identification complète de tous les gaspillages est un préalable à la mise en oeuvre du système de production Toyota :

• - Productions excessives
• - Attentes
• - Transports et manutentions inutiles
• - Usinages inutiles
• - Stocks
• - Mouvements inutiles
• - Productions défectueuses

« L'élimination complète de ces différentes causes de gaspillages permet d'accroître, dans une proportion importante, l'efficacité de la production. Nous ne devons pas fabriquer plus que nécessaire, moyennant quoi les effectifs en excédent apparaissent aussitôt. Le système de production Toyota est un système permettant de faire remonter les sureffectifs à la surface. Pour cette raison, des représentants syndicaux y ont vu un moyen de détruire les emplois. Mais nos intentions n'ont pas ce caractère mesquin. Si nous désirons mettre en évidence la main d'oeuvre en excédent, c'est pour pouvoir utiliser la main d'oeuvre plus efficacement. » (L'Esprit Toyota - pp.31-33).

Chez Ohno, il y a une véritable obsession de ne jamais être en sureffectif et donc d'être toujours à la limite, voire en dessous. S'attaquer aux sept causes de gaspillage permettra par dessus tout de réduire les effectifs.

C'est ce que Shigeo Shingo confirme dans son livre "Maîtrise de la production et méthode Kanban" (Editions d'organisation - 1983) :

« Le système de production Toyota insiste sur le fait que les améliorations des opérations ont pour principal objectif la réduction des effectifs mais, par contre, il ne met pas beaucoup l'accent sur l'accroissement du coefficient d'utilisation des machines. » (p. 160). Et plus loin : « Il est préférable d'exécuter un travail avec, dès le début, un nombre minimum d'ouvriers, autrement dit employer le moins d'ouvriers possible plutôt que d'employer, au départ, des gens inutiles dont on réduira par la suite le nombre pour économiser sur la main d'oeuvre. L'attitude la plus efficace consiste d'une part à faire preuve de créativité dans les améliorations et la rationalisation des opérations pour être en mesure de suivre l'accroissement de la production sans pour autant augmenter les effectifs et, d'autre part, à nous placer dans une situation critique pour nous obliger à apporter des améliorations. » (pp. 163 - 164).

Finalement, le plus gros de la baisse des coûts est ramené à la diminution des effectifs.

Pour bien comprendre l'obsession de l'utilisation minimum du travail humain chez Ohno, voici une autre citation où Ohno considère que même les matériaux sont du travail humain...

Il cite Ford : « Ma théorie sur le gaspillage me conduit à m'écarter de la matière elle-même pour considérer l'homme qui produit cette matière et à utiliser pleinement cet homme, de manière à pouvoir le récompenser pleinement pour avoir mis la matière à disposition des autres hommes. Notre préoccupation ne doit donc pas être de préserver la matière, mais, au contraire, de l'utiliser jusqu'à ses limites extrêmes, car c'est à cette condition que nous pourrons éviter de gaspiller le temps et le travail des hommes qui, à l'origine, ont extrait et transporté la matière ». Et T. Ohno commente : « Ces propos sont pleins de sagesse. Le fait de considérer les matériaux comme du travail humain, et pas simplement comme de la matière, conduit à les utiliser de manière beaucoup plus rigoureuse. » (pp. 107 - 108).

Dans sa préface du livre de Ohno, François Dalle peut alors s'exclamer de la performance de Toyota : « Toyota produisait un million de voitures avec 70 000 personnes en 1975. Dix ans plus tard, il en produisait trois fois plus avec le même effectif. » Ce qui est effectivement remarquable.

Mais ce sous-effectif systématique ne s'est pas toujours bien passé pour les ouvriers. Se « placer dans une position critique pour s'obliger à apporter des améliorations » est motivant et intéressant quand on est du bon côté de la barrière. Mais si on est du mauvais côté, c'est très différent. Car les solutions n'arrivent pas toujours immédiatement et comme il faut produire, ce sont les ouvriers qui trinquent. Kamata en témoigne dans son livre « Toyota, l'usine du désespoir ».

En 1972, Toyota est en concurrence féroce avec les autres constructeurs japonais. Il faut augmenter la production, produire toujours plus de voitures, mais sans faire évoluer en proportion les effectifs. Et pour cela, il faut augmenter les cadences. C'est ce qu'explique Kamata en citant un "ancien" : « Quand je compare avec l'époque où je suis entré (il y a six ou sept ans), c'est bien trois fois plus dur, mon vieux ! C'est en 1965 que ça a commencé à devenir pénible, quand ils se sont mis à calculer les temps au chrono. Mais, malgré ça, jusqu'à il y a deux ou trois ans, y'avait encore le nombre de gars qu'il fallait et la chaîne s'arrêtait dix minutes avant l'heure. Mais quand ils ont construit l'usine de Tsutsumi (en décembre 1970), là, c'est devenu terrible. Presque aussitôt, on nous a fait travailler en deux postes de jour et ensuite en deux postes, jour et nuit, en même temps qu'ils augmentaient la vitesse. Quand la vitesse augmente, vu que nous, les opérateurs, on veut terminer à l'heure pour rentrer plus vite, on s'y donne à plein pour y arriver. Quand on a enfin réussi à s'y faire, v'la qu'ils augmentent encore la vitesse !

« En ce moment, on est arrivé à soixante-dix-huit secondes, mais c'est pas fini ; je te parie que ça va augmenter encore. T'as qu'à voir, les nouveaux, ils ne peuvent pas s'habituer.

« On peut lire partout dans les journaux que les employés de Toyota travaillent avec rapidité et dextérité, mais c'est pas ça, c'est bien parce qu'on y est obligés. C'est toujours les gros qui y gagnent en exploitant les petits. Les chefs, y' savent pourtant bien que pour nous, c'est terrible. » (Toyota, l'usine du désespoir - page 192).

A l'issue de ce long billet, Il me semble avoir réussi à montrer qu'effectivement Toyota recherche volontairement et systématiquement à réduire les effectifs et à travailler toujours à la limite avec le minimum de personnes, et d'en avoir expliqué les origines historiques et théoriques.

Toyota a fait évolué certains points de son système au début des années 90 à cause de difficultés de recrutement. Mais à ma connaissance,  cette recherche de l'effectif minimum n'a pas évolué, même si les moyens d'y arriver se sont adoucis.

Je ne comprends toujours pas le silence des partisans du lean sur ce facteur non négligeable de la réussite de Toyota. Ils ont ignoré également d'autres points que nous verrons plus tard. Et ils ignorent superbement le livre de Kamata...

N'hésitez pas à réagir si vous êtes en désaccord ou si vous avez des informations complémentaires.

Dans un prochain billet, j'expliquerai la manière dont Toyota est arrivé à « imposer » l'amélioration de la productivité et la participation active de tous.

Sachant que j'étais un fervent partisan du « Toyota Production System », un ami m'a fait passer ce week end un article de la Voix de Nord daté du 28 mars 2008 traitant de Toyota.

Le journaliste Laurent Breye n'y va pas par quatre chemins : « Toyota il est beau, Toyota il est gentil. Arrivés avec le nouveau siècle comme le sauveur d'un bassin d'emploi exsangue, le constructeur japonais et sa nouvelle usine plantée à Onnaing n'échappent plus aujourd'hui au vent des critiques d'un système de production et de méthodes de management. Le fameux « Toyotisme ». Sans parler des condamnations pour discrimination syndicale, accumulées en un an près la cour d'appel de Douai... »

Il nous apprend ensuite la réédition du livre du journaliste Satoshi Kamata "Toyota, l'usine du désespoir", écrit en 1973. Satoshi Kamata s'était fait embaucher pendant cinq mois comme intérimaire au sein de l'usine de Nagoya et raconte cette expérience. Laurent Breye en conclut : « De quoi casser un homme en quelques années ».

Et il cite ensuite le délégué syndical CGT du site : « Ce qu'il y a dans le livre, on le vit exactement à Toyota en 2008 à Valenciennes. Le sous-effectif scientifiquement organisé, les cadences qui augmentent, les pressions pour transformer les arrêts maladies en congés, la dépression permanente... Tout ça, c'est le résultat d'une politique où la variable d'ajustement, ce ne sont pas les stocks, mais les hommes. »

Pour moi qui considérais Toyota comme un modèle, très performant et nettement supérieur à Taylor par son soucis des hommes, je tombe de haut...

Cependant, il s'agit d'un article de journaliste, et j'ai appris (à mes dépends...) qu'il faut se méfier des journalistes. D'autant plus que sa seule source semble venir des délégués syndicaux CGT. J'ai également appris à ne pas les croire sur parole.

Alors, faut-il refuser cet article comme pure calomnie ou bien rejeter en bloc le système Toyota comme anti humaniste, comme exploiteur de l'homme ni plus ni moins que le taylorisme ?

Heureusement, j'ai lu Pfeffer et Sutton qui expliquent dans leur ouvrage "Faits et foutaises en Management" qu'aucun système n'est parfait, présente toujours des inconvénients et qu'il faut savoir le reconnaître.

Le système Toyota n'est donc pas aussi idéal que ce que j'imaginais.

J'en avais eu un pressentiment il y a quelques années en voyant un reportage sur une usine Toyota dans laquelle un opérateur travaillait à une vitesse impressionnante... surhumaine.

Un deuxième point m'avait également perturbé dans le livre de Jeffrey Liker "Le Modèle Toyota" lorsqu'il explique qu'un cadre a annoncé froidement à son épouse qu'il allait passer six mois à l'usine, nuits et jours, à cause d'un projet important...

Un ami passionné et connaisseur du monde oriental m'a également ouvert les yeux cet été sur la mentalité japonaise. Il m'a ri au nez lorsque je lui ai expliqué les Cercles de Qualité et la manière dont Toyota considérait les hommes. Et m'a conseillé de voir "Stupeur et tremblements" pour comprendre la gestion des hommes (et des femmes...) dans les entreprises japonaises... C'est effectivement très instructif...

Alors que conclure ? Le Système Toyota est très intéressant et a prouvé son efficacité, mais comme tout système il a ses limites et ses inconvénients.

J'attends avec impatience la traduction française du dernier livre de Liker "Toyota Talent : Developping your people - The Toyota Way". 

A approfondir.

Si certains lecteurs ont des informations complémentaires sur l'usine d'Onnaing, merci de les transmettre.