Managers, faites-en moins...

Publié le par Bernard Sady

Loin de moi l'idée de suggérer aux managers de ne plus rien faire. "Managers, faites-en moins" est le titre du livre d'Eric Albert paru il y a quelques mois...

Eric Albert est psychiatre, fondateur de l'Institut français de l'action sur le stress (Ifas) et est l'auteur d'ouvrages de management assez anticonformistes comme « Le manager durable » ou « Le manager est un psy ».

Le Journal du Net a interviewé l'auteur en décembre dernier. En voici quelques extraits que j'ai sélectionnés. Mes commentaires sont en italique.


Le chapeau de l'article posee bien la problématique : « Les RH sont formelles : trouver des candidats à la fonction de manager devient difficile. Comment en est-on arrivé là ? Comment en sortir ? Réponse avec l'auteur de "Managers, faites-en moins". »

 

A la question concernant le mal-être du manager, Eric Albert répond : « C'est tout d'abord un fait constaté par les services des ressources humaines : de moins en moins de gens ont envie d'être managers. Prendre du galon et voir son salaire augmenter, oui. Mais ils ne sont pas tentés par la fonction elle-même, c'est-à-dire "faire faire aux autres". Ils sont plus attirés par les fonctions d'experts, c'est-à-dire "faire soi-même". D'autre part, les managers se disent dans un débordement permanent, une incapacité à faire face à ce qu'ils ont à faire. C'est un phénomène qui a toujours été plus ou moins présent mais qui s'est considérablement accéléré ces cinq dernières années. »

Si on calcule bien, cela fait 2003, soit quelques années après la mise en place de 35 heures. Ces 35 heures auront réussi à affaiblir les entreprises en augmentant les coûts et surtout elles ont démobilisé les cadres et incité les patrons à faire faire plus de travail aux cadres et surtout aux managers.

 

A quoi cela est dû ? « Le problème est que l'on a surchargé la fonction managériale d'une quantité considérable de tâches. Dans une perspective d'exhaustivité, on a cherché à définir un manager universel, avec des attributions dont l'énumération a tout d'une liste à la Prévert : développer ses collaborateurs, motiver son équipe, gérer les désaccords, être le relais de l'information, sanctionner et féliciter, prendre les décisions et j'en passe. Ce sont d'ailleurs toutes ces attributions que l'on retrouve dans les grilles d'évaluations 360° des grands cabinets. Mais pour moi, ce manager universel n'existe pas. Il faut définir le manager non par rapport à lui-même mais par rapport à l'effet qu'il a sur le comportement de ses collaborateurs. Sa compétence et sa performance doivent être jugées par rapport au contexte et non de manière globale. »

Taylor avait fait le même constat et avait préconisé de partager le rôle du manager entre huit contremaîtres...

A une question sur le changement Eric Albert stigmatise le « prêt à penser » managérial : « Les managers sont enfermés dans des prêt à penser du type : "voilà ce qui a marché ailleurs, reproduisez-le". Au contraire, il faut redonner sa vraie noblesse au management en inventant ce qu'il y a à faire, en tenant compte des spécificités de son entité et des priorités de la stratégie. »

Ce prêt à penser qu'on pourrait appeler aussi "pensée unique" est de plus en plus dénoncé (« Faits et foutaises en management » par exemple), mais la résistance est forte : il est tellement agréable de se contenter de refaire ce qui a (ou plutôt aurait) marché ailleurs.

Mais si le manager en fait trop, que peut-il abandonner ? : « Avant tout, à cette catégorie de tâches "qu'il serait bien de faire mais qui ne sont pas indispensables". Comme diraient les Anglo-saxons, renoncer aux "nice to have" pour ne garder que les "must have". Les managers doivent aussi apprendre à résister à leurs dirigeants qui sont souvent des gens toniques et créatifs mais dont les multiples bonnes idées finissent par engluer le système. »

Se restreindre à ne faire que ce qui est absolument indispensable pourrait être un début de sagesse...

Quant à résister à ses dirigeants, il y a deux manières possibles  :

  • - l'affrontement direct qui n'est pas conseillé car cela ne convainc pas le patron et est souvent dommageable au "résistant"...
  • - Accepter ce qui est demandé, mais ne le faire que si on a le temps. Si ce n'est pas fait, personne ne s'en apercevra car celui qui a fait la demande est vraisemblablement déjà passé à autre chose......

Ma conclusion : il est clair qu'un manager débordé ne peut faire du bon travail.
La responsabilité est double. D'abord la direction : en est-elle consciente?
Ensuite le manager lui-même : fait-il ce qui faut pour être mieux organisé et se concentrer sur les tâches essentielles?

N'hésitez pas à lire toute l'interview et pourquoi pas le livre.

 

Publié dans Stress au travail

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Xairis 08/10/2008 21:10

Personnellement, je pense qu'il y a des limites dont une est de ne pas mêler vie privée et vie professionnelle.

A mes yeux, si tous doivent prendre pleine conscience qu'on "travaille pour vivre mais qu'on ne vit pas pour travailler", le milieu professionnel n'est pas non plus un endroit a priori destiné à se faire des amis (ou des ennemis). -> Une structure où les interactions sont basées sur les compétences de chacun et non sur un climat politique ou de copinage sera beaucoup plus saine.

Personnellement encore, je n'aime pas le principe des W-E passés avec les collèges pour dynamiser ou souder les équipes. Cette dynamique ne doit pas être "artificiellement construite" à l'extérieur; elle doit se construire au jour le jour.

Bernard Sady 12/10/2008 21:58


Xairis,
Je suis tout à fait d'accord avec vous sur la séparation de la vie privée et de la vie professionelle. En tant que manager, nous devons respecter la vie privée de nos collaborateurs. Ce n'est pas
une limite au respect des hommes, au contraire c'est un autre aspect de ce respect.
Comme vous le dites, les week-end de cohésion d'équipe sont également un empiètement sur la vie privée et ce type de "formation" est souvent artificiel.
Il est vrai qu'une équipe se construit au jour le jour. Cependant, il me semble qu'il ne faille pas refuser par principe des séances de formation ou de coaching en cas de difficulté dans une
équipe. Même si c'est le rôle du manager de gérer ce problème. D'ailleurs, il vaut mieux que ce soit lui qui soit formé et coaché que l'équipe elle-même.


Xairis 01/10/2008 20:30

Merci pour ses remarques, interpellantes...

J'aurais dû me rappeler le titre du blog.

Le manager ne doit évidemment pas voir les personnes qu'ils managent comme des ordinateurs et doit être pleinement conscient de l'aspect humain !

Mais si on veut prolonger le débat, la question est : jusqu'où est-ce que cela doit aller ? Que mettez-vous exactement derrière le mot "humain" ?

Bernard Sady 08/10/2008 01:13


C'est une bonne question et cela revient à se poser la question de ce qu'est l'homme et de ce qu'on peut faire ou pas dans nos relations avec nos collaborateurs.
A la question : "jusqu'où cela doit aller?", je répondrais qu'il n'y a pas de limite... Un homme est un homme. On lui doit toujours le respect. Ce qui n'empêche pas de lui faire un reproche ou de
le virer s'il commet des fautes siffisamment graves méritant un licenciement. C'est même le respecter que de lui dire la vérité sur ce qu'on pense de lui. 
Mais comme ce point est vraiment important et que je n'ai pas le temps de développer plus pour aujourd'hui, je reprendrai ces réflexions dans un futur billet.


Xairis 27/09/2008 13:53

Hmm.

Manager est une fonction formidable. Le problème est qu'elle n'est généralement pas comprise.

Un manager doit absolument abandonner sa fonction d'expert pour comprendre que les autres (souvent ses anciens collègues) deviennent des outils dont il doit gérer les capacités, le temps, sur le travail desquels il doit avoir une vision d'ensemble mais dont il ne doit pas faire le travail, imposer les pistees, trouver des solutions. Il doit les décharger des "tracasseries" quotidiennes, les motiver, les dynamiser, les re-orienter vers l'essentiel, convaincre des priorités, ...

Le problèmes des managers est qu'ils sont souvent choisis pour leur expertise alors que cette expertise peut les aider à prendre une bonne décision n'est pas du tout la compétence principale dont ils vont avoir besoin.

Souvent résultat de lutte politique et recherche de pouvoir, rares sont les postes de managers occupés par de vrais managers :-)

Bernard Sady 29/09/2008 23:05


Vous avez en grande partie raison.
Je n'irai quand même pas jusqu'à dire que les anciens collègues d'un nouveau manager sont des outils... Avant tout, ils sont des hommes et des femmes... Et c'est justement la difficulté et la
grandeur du manager : il ne s'agit plus de gérer des machines ou des matériels, mais de travailler avec une équipe d'hommes et de femmes.
Il est vrai que beaucoup de managers ne sont pas préparés à leur rôle. Mais, s'il est vrai que des capacités naturelles peuvent aider, la formation et surtout l'accompagnement (coaching) peuvent
aider à la maîtrise de la fonction, surtout dans sa dimension humaine, dimension qui me semble la plus difficile.
Encore faut-il que les managers en soient conscients...