La remise en question des pratiques du management (1)
Depuis une bonne dizaine d’années, on commence à trouver des ouvrages remettant en question telle ou telle pratique du management.
Ces dernières années, c’était presque devenu une mode. Mais marginale tout de même.
Mais à l’occasion de la crise, les remises en question se sont faites plus fondamentales.
Les Echos ont publié un dossier en octobre dernier dont je vais commenter quelques articles.
Dans le premier, Muriel Jasor, l'auteur, se demande si nous allons « Vers une crise des modèles de management ? »
Muriel Jasor pose le problème dans le “chapô” de l’article : « Avivées par la crise économique, les critiques pleuvent à l'encontre des actuels modes de management des entreprises. Beaucoup accusent cette discipline de trop sacrifier le facteur humain au profit des chiffres. »
Les premiers mots de l’article sont sans concession : « Le management, par temps de crise et tel qu'on le pratique en entreprise aujourd'hui, est sous les feux roulants de la critique. Perte de sens, violences au travail, suicides de salariés… les signaux d'alarme se multiplient. Et les ouvrages aussi : “Mortel Management”, “Insupportables Pratiques”, “J'ai fait HEC et je m'en excuse”, “Petit Bréviaire des idées reçues en management”, “L'Antibible des ressources humaines”, etc. Des conférences, des séminaires, des “majeures” de “business schools” recourent aux oxymores les plus audacieux pour trouver des modèles alternatifs : le “capitalisme coopératif”, l'“économie solidaire”, l'éthique et le social business, etc. Le grand public aussi s'empare du sujet. A tel point que France 3 va diffuser une série documentaire intitulée “La Mise à mort du travail” et que le grand écran met en scène le monde de l'entreprise avec le film de Mathias Gokalp “Rien de personnel”. »
Muriel Jasor termine son tour d’horizon par les financiers : « même des personnalités de premier plan du monde financier et économique finissent par mettre les pieds dans le plat. Comme, il y a une quinzaine de jours, lord Turner, le patron de l'autorité financière britannique (FSA), qui a fustigé les déviances managériales devant la fine fleur de la City, médusée. »
Pourtant, « en théorie », tout devrait être pour le mieux dans le meilleur des mondes : « chacun s'accorde pour estimer que les meilleures stratégies sont le résultat d'un vrai dialogue et d'une étroite collaboration entre les responsables opérationnels, la direction de la stratégie et le comité exécutif, que l'implication de personnes issues d'horizons multiples leur permet d'être mieux conçues et mieux mises en oeuvre, que les modes de gestion les plus en pointe passent nécessairement par de l'écoute mutuelle, de la capacité à donner du sens et une direction aux actions à mener, du leadership ou encore de l'intelligence émotionnelle. »
Tout cela est très beau, mais ne reste que de la théorie, car « en pratique, la compétition mondiale, la pression de la performance à court terme et les impératifs de la concurrence ont conduit à un retour en force des modes de direction autoritaires. »
Pour conforter ses propos, Muriel Jasor cite Catherine Blondel, directrice scientifique du cycle pour dirigeants de l'institut de l'Ecole normale supérieure : “Le management en tant que théorie constituée est confronté à ses limites, pour ne pas dire à ses errements” ».
Le management est tiraillé : « L'envie de comprendre pour agir sur la complexité d'un monde globalisé rempli de technologies de pointe, de nouvelles règles du jeu économique, de consommateurs aux comportements fluctuants, de salariés en quête de sens et d'actionnaires férus de retour sur investissement ne cesse de grandir. Du coup, pour mieux appréhender cette complexité, il devient urgent pour l'entreprise de sortir de sa traditionnelle boîte à outils, des recettes préétablies et de ses classiques silos organisationnels (finance, marketing, ressources humaines, etc.). »
Et voici l’estocade : « Le management manque de pensée réflexive : il est devenu fonctionnaire. Il accomplit des missions sans âme et sans remords au nom d'un dogme », reconnaît Rodolphe Durand, professeur à HEC, à la tête du département stratégie. Ce qui, inévitablement, donne à la discipline une apparence trop analytique, trop froide, trop rationnelle : “Le management ne s'adresse qu'à une partie de notre humanité mais néglige tout le reste, les passions, les instincts, les aspirations”, déplore Frédéric Fréry, professeur à l'ESCP Europe dans sa préface de l'ouvrage de Gary Hamel “La Fin du management”. »
Le constat est sévère, mais s’applique parfaitement à des entreprises comme France Télécom. Louis-Pierre Wenès en est l’exemple type. On retrouve ce constat dans de nombreuses grandes entreprises dans lesquelles les managers n’ont comme seul objectif que le profit à court terme – c’est ça le “dogme”. On les a convaincus que l’intérêt de l’entreprise était de faire le profit maximum. Ils ne sont jugés que sur cet objectif.
Cependant, j’ai montré qu’en France, il n’y avait que la moitié des salariés qui étaient mécontents de leur entreprise. Cela montre qu’il y a encore de patrons humains. Et cela est vrai quels que soient les secteurs d’activité et la taille des entreprises. Alors affirmer que c’est « la compétition mondiale, la pression de la performance à court terme et les impératifs de la concurrence » qui ont fait évoluer les modes de management est un peu facile et exonère un peu trop facilement la responsabilité des patrons et des managers…
Il n’en reste pas moins que la réflexion sur le management est proche du point zéro. C’est un constat que je fais depuis deux ans que je tiens ce blog : il y a très peu de patrons et de managers qui sont intéressés par le management.
Il y a très peu de blogs sur le management et encore moins tenus par des managers eux-mêmes. La plupart le sont par des consultants.
Bien sûr, il y a quelques périodiques spécialisés en management, mais leur diffusion n’est pas si importante.
Il y a aussi de très nombreux livres, mais je serais curieux d’en connaître le public réel.
Par contre, ce qui marche bien, ce sont les formations et les conseils en management et le coaching. Ce qui tendrait à prouver que les dirigeants n’ont ni le temps, ni le goût pour la réflexion sur leur métier et se contentent d’appliquer (ou plutôt faire appliquer) les recettes proposées par des gourous ou des consultants. Il se contentent d’accomplir « des missions sans âme et sans remords au nom du dogme » du “profit maximum”.
Revenons à Muriel Jasor.
Elle écrit : « Conséquence : un fort besoin de pensées alternatives se fait sentir. Les scientifiques, sociologues, historiens sont appelés à la rescousse. » Je ne suis pas convaincu de ce fort besoin.
« Les pratiques des milieux associatifs, du secteur coopératif ou du microcrédit scrutées à la loupe. “On va assister à une énorme remise en cause de concepts que l'on croyait intangibles ; c'est ça qui va nous faire avancer. Il va falloir s'ouvrir, pour de bon, à la différence”, prévient Jehan de Castet, PDG de Courtanet, un comparateur d'assurances. »
C’est dommage qu’il ne dise pas quels “concepts intangibles” vont être remis en question…
Voici plus précis, Muriel Jason commence à nous faire entrevoir des solutions : « Il faudra aussi se déshabituer des compilations de meilleures pratiques et des exhortations managériales - dénoncées notamment par le sociologue Jean-Pierre Le Goff et la philosophe Michela Marzano - et s'alléger du poids d'organisations qui étouffent l'innovation. “Autrement dit, il va falloir privilégier l'organisation transversale à l'organisation verticale, le leader[celui qui donne l'impulsion et que les salariés ont envie de suivre, NDLR]au manager [celui qui se limite à transmettre des ordres, y compris contradictoires, et à les contrôler, NDLR] et donc s'intéresser à l'humain, qui est compliqué, dans lequel il faut investir avec un retour sur investissement plusieurs années après”, avertit Alain Deniau, « managing partner » pour la France chez Heidrick & Struggle. “Tout y pousse : l'internationalisation des modèles de direction, les excès des déviances managériales et la mentalité des jeunes générations. C'est une lente évolution vers la fin du modèle pyramidal de management. Un modèle encore très prisé en France, pays peu ouvert aux innovations managériales, d'après Frédéric Fréry : « Le conformisme managérial s'y heurte aux innovations radicales, à la créativité collective et à la contestation des hiérarchies établies. »
Mais cette fin du modèle pyramidal et l’arrivée d’un modèle horizontal dont on parle depuis des années, sous prétexte de « mentalité des jeunes générations » n’est toujours pas en vue… Il y a même des retours en arrière : le modèle matriciel n’est pratiquement plus appliqué, tellement il est compliqué dans sa gestion quotidienne.
Et si ce n’était pas ça le problème ?
Il y a quand même des personnes qui gardent la tête froide et tout leur bon sens : « “Rappelons quand même que travailler suppose une action qui consiste à produire un effort en vue d'un résultat utile. Et cet effort, il faut bien le mesurer !”, s'agace Thierry Asmar, le PDG d'Altares. »
Mais cela ressemble à un sauve-qui-peut : « Même les plus prestigieuses écoles de commerce cherchent à sortir de la pensée unique à coups de cours d'éthique ou d'altermanagement.
« “Car l'erreur, souligne Catherine Blondel, consiste à se servir de livres de recettes comme de manuels de réflexion.”. “Aliénation, déshumanisation, désindividualisation, dépersonnalisation, surcontrôle… De part et d'autre de l'Atlantique, on assiste, au même moment, à une crise de légitimité du secteur public en France et du secteur privé aux Etats-Unis”,“Des formes d'organisation ancrées sur des socles plus humains et solidaires inspirent aujourd'hui des organisations de plusieurs centaines de milliers d'employés. Avec l'objectif de refonder l'action légitime, de jauger le faisable, de s'enrichir de la différence d'autrui. Mais il reste toutefois à déterminer si ces nouveaux principes peuvent produire un “ sens ” économique.” » relève Rodolphe Durand.
Conclusion de Muriel Jasor : « Il faudrait en effet, comme le rappelle le professeur d'HEC, que ce sens économique revisité soit acceptable par quantité d'acteurs : les analystes, les évaluateurs, les investisseurs et autres détenteurs de capitaux. »
Ce n’est pas gagné…
A suivre.