La remise en question des pratiques du management (1)

Publié le par Bernard Sady

Depuis une bonne dizaine d’années, on commence à trouver des ouvrages remettant en question telle ou telle pratique du management.

Ces dernières années, c’était presque devenu une mode. Mais marginale tout de même.

Mais à l’occasion de la crise, les remises en question se sont faites plus fondamentales.

 

Les Echos ont publié un dossier en octobre dernier dont je vais commenter quelques articles.

 


Dans le premier, Muriel Jasor, l'auteur, se demande si nous allons « Vers une crise des modèles de management ? »

 

Muriel Jasor pose le problème dans le “chapô” de l’article : « Avivées par la crise économique, les critiques pleuvent à l'encontre des actuels modes de management des entreprises. Beaucoup accusent cette discipline de trop sacrifier le facteur humain au profit des chiffres. »

 

Les premiers mots de l’article sont sans concession : « Le management, par temps de crise et tel qu'on le pratique en entreprise aujourd'hui, est sous les feux roulants de la critique. Perte de sens, violences au travail, suicides de salariés… les signaux d'alarme se multiplient. Et les ouvrages aussi : “Mortel Management”, “Insupportables Pratiques”, “J'ai fait HEC et je m'en excuse”, “Petit Bréviaire des idées reçues en management”, “L'Antibible des ressources humaines”, etc. Des conférences, des séminaires, des “majeures” de “business schools” recourent aux oxymores les plus audacieux pour trouver des modèles alternatifs : le “capitalisme coopératif”, l'“économie solidaire”, l'éthique et le social business, etc. Le grand public aussi s'empare du sujet. A tel point que France 3 va diffuser une série documentaire intitulée “La Mise à mort du travail” et que le grand écran met en scène le monde de l'entreprise avec le film de Mathias Gokalp “Rien de personnel”. »


Muriel Jasor termine son tour d’horizon par les financiers : « même des personnalités de premier plan du monde financier et économique finissent par mettre les pieds dans le plat. Comme, il y a une quinzaine de jours, lord Turner, le patron de l'autorité financière britannique (FSA), qui a fustigé les déviances managériales devant la fine fleur de la City, médusée. »


Pourtant, « en théorie », tout devrait être pour le mieux dans le meilleur des mondes : « chacun s'accorde pour estimer que les meilleures stratégies sont le résultat d'un vrai dialogue et d'une étroite collaboration entre les responsables opérationnels, la direction de la stratégie et le comité exécutif, que l'implication de personnes issues d'horizons multiples leur permet d'être mieux conçues et mieux mises en oeuvre, que les modes de gestion les plus en pointe passent nécessairement par de l'écoute mutuelle, de la capacité à donner du sens et une direction aux actions à mener, du leadership ou encore de l'intelligence émotionnelle. »


Tout cela est très beau, mais ne reste que de la théorie, car « en pratique, la compétition mondiale, la pression de la performance à court terme et les impératifs de la concurrence ont conduit à un retour en force des modes de direction autoritaires.  »


Pour conforter ses propos, Muriel Jasor cite Catherine Blondel, directrice scientifique du cycle pour dirigeants de l'institut de l'Ecole normale supérieure : “Le management en tant que théorie constituée est confronté à ses limites, pour ne pas dire à ses errements” ».


Le management est tiraillé : « L'envie de comprendre pour agir sur la complexité d'un monde globalisé rempli de technologies de pointe, de nouvelles règles du jeu économique, de consommateurs aux comportements fluctuants, de salariés en quête de sens et d'actionnaires férus de retour sur investissement ne cesse de grandir. Du coup, pour mieux appréhender cette complexité, il devient urgent pour l'entreprise de sortir de sa traditionnelle boîte à outils, des recettes préétablies et de ses classiques silos organisationnels (finance, marketing, ressources humaines, etc.). »


Et voici l’estocade : « Le management manque de pensée réflexive : il est devenu fonctionnaire. Il accomplit des missions sans âme et sans remords au nom d'un dogme », reconnaît Rodolphe Durand, professeur à HEC, à la tête du département stratégie. Ce qui, inévitablement, donne à la discipline une apparence trop analytique, trop froide, trop rationnelle : “Le management ne s'adresse qu'à une partie de notre humanité mais néglige tout le reste, les passions, les instincts, les aspirations”, déplore Frédéric Fréry, professeur à l'ESCP Europe dans sa préface de l'ouvrage de Gary Hamel “La Fin du management”. »


Le constat est sévère, mais s’applique parfaitement à des entreprises comme France Télécom. Louis-Pierre Wenès en est l’exemple type. On retrouve ce constat dans de nombreuses grandes entreprises dans lesquelles les managers n’ont comme seul objectif que le profit à court terme – c’est ça le “dogme”. On les a convaincus que l’intérêt de l’entreprise était de faire le profit maximum. Ils ne sont jugés que sur cet objectif.


Cependant, j’ai montré qu’en France, il n’y avait que la moitié des salariés qui étaient mécontents de leur entreprise. Cela montre qu’il y a encore de patrons humains. Et cela est vrai quels que soient les secteurs d’activité et la taille des entreprises. Alors affirmer que c’est « la compétition mondiale, la pression de la performance à court terme et les impératifs de la concurrence » qui ont fait évoluer les modes de management est un peu facile et exonère un peu trop facilement la responsabilité des patrons et des managers…


Il n’en reste pas moins que la réflexion sur le management est proche du point zéro. C’est un constat que je fais depuis deux ans que je tiens ce blog : il y a très peu de patrons et de managers qui sont intéressés par le management.


Il y a très peu de blogs sur le management et encore moins tenus par des managers eux-mêmes. La plupart le sont par des consultants.


Bien sûr, il y a quelques périodiques spécialisés en management, mais leur diffusion n’est pas si importante.


Il y a aussi de très nombreux livres, mais je serais curieux d’en connaître le public réel.


Par contre, ce qui marche bien, ce sont les formations et les conseils en management et le coaching. Ce qui tendrait à prouver que les dirigeants n’ont ni le temps, ni le goût pour la réflexion sur leur métier et se contentent d’appliquer (ou plutôt faire appliquer) les recettes proposées par des gourous ou des consultants. Il se contentent d’accomplir « des missions sans âme et sans remords au nom du dogme » du “profit maximum”.


Revenons à Muriel Jasor.

Elle écrit : « Conséquence : un fort besoin de pensées alternatives se fait sentir. Les scientifiques, sociologues, historiens sont appelés à la rescousse. »  Je ne suis pas convaincu de ce fort besoin.


« Les pratiques des milieux associatifs, du secteur coopératif ou du microcrédit scrutées à la loupe. “On va assister à une énorme remise en cause de concepts que l'on croyait intangibles ; c'est ça qui va nous faire avancer. Il va falloir s'ouvrir, pour de bon, à la différence”, prévient Jehan de Castet, PDG de Courtanet, un comparateur d'assurances. »


C’est dommage qu’il ne dise pas quels “concepts intangibles” vont être remis en question…


Voici plus précis, Muriel Jason commence à nous faire entrevoir des solutions : « Il faudra aussi se déshabituer des compilations de meilleures pratiques et des exhortations managériales - dénoncées notamment par le sociologue Jean-Pierre Le Goff et la philosophe Michela Marzano - et s'alléger du poids d'organisations qui étouffent l'innovation. “Autrement dit, il va falloir privilégier l'organisation transversale à l'organisation verticale, le leader[celui qui donne l'impulsion et que les salariés ont envie de suivre, NDLR]au manager [celui qui se limite à transmettre des ordres, y compris contradictoires, et à les contrôler, NDLR] et donc s'intéresser à l'humain, qui est compliqué, dans lequel il faut investir avec un retour sur investissement plusieurs années après”, avertit Alain Deniau, « managing partner » pour la France chez Heidrick & Struggle. “Tout y pousse : l'internationalisation des modèles de direction, les excès des déviances managériales et la mentalité des jeunes générations. C'est une lente évolution vers la fin du modèle pyramidal de management. Un modèle encore très prisé en France, pays peu ouvert aux innovations managériales, d'après Frédéric Fréry : « Le conformisme managérial s'y heurte aux innovations radicales, à la créativité collective et à la contestation des hiérarchies établies. »


Mais cette fin du modèle pyramidal et l’arrivée d’un modèle horizontal dont on parle depuis des années, sous prétexte de « mentalité des jeunes générations » n’est toujours pas en vue… Il y a même des retours en arrière : le modèle matriciel n’est pratiquement plus appliqué, tellement il est compliqué dans sa gestion quotidienne.


Et si ce n’était pas ça le problème ?


Il y a quand même des personnes qui gardent la tête froide et tout leur bon sens : « “Rappelons quand même que travailler suppose une action qui consiste à produire un effort en vue d'un résultat utile. Et cet effort, il faut bien le mesurer !”, s'agace Thierry Asmar, le PDG d'Altares. »


Mais cela ressemble à un sauve-qui-peut : « Même les plus prestigieuses écoles de commerce cherchent à sortir de la pensée unique à coups de cours d'éthique ou d'altermanagement.

« “Car l'erreur, souligne Catherine Blondel, consiste à se servir de livres de recettes comme de manuels de réflexion.”. “Aliénation, déshumanisation, désindividualisation, dépersonnalisation, surcontrôle… De part et d'autre de l'Atlantique, on assiste, au même moment, à une crise de légitimité du secteur public en France et du secteur privé aux Etats-Unis”,“Des formes d'organisation ancrées sur des socles plus humains et solidaires inspirent aujourd'hui des organisations de plusieurs centaines de milliers d'employés. Avec l'objectif de refonder l'action légitime, de jauger le faisable, de s'enrichir de la différence d'autrui. Mais il reste toutefois à déterminer si ces nouveaux principes peuvent produire un “ sens ” économique.” » relève Rodolphe Durand.


Conclusion de Muriel Jasor : « Il faudrait en effet, comme le rappelle le professeur d'HEC, que ce sens économique revisité soit acceptable par quantité d'acteurs : les analystes, les évaluateurs, les investisseurs et autres détenteurs de capitaux. »


Ce n’est pas gagné…


A suivre.

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oyarbide 20/04/2010 13:31



Je reviens, avec un peu de retard, sur votre blog, pour conseiller à ceux qui vous suivent deux ouvrages de nature trés différente mais tout à fait intéressants : "A quoi servent les
actionnaires" un ouvrage collectif qui vous en dira un peu plus sur les "contrats implicites" et sur la légitimité du pouvoir actionnarial et un autre de Norbert Alter qui s'intitule "Donner
et prendre" et qui traite de la coopération (informelle) au sein des entreprises.



Bernard Sady 27/04/2010 20:36



Bonsoir Christian,


Merci de ces références. Je ne manquerai pas de les consulter, en particulier "Donner et prendre" dont vous avez fait un billet fort intéressant et qui m'a interpelé...



oyarbide 06/02/2010 14:18


Peu de blog tenus par les managers eux-mêmes ? Certes. Je ferais donc exception. merci alors d'aller faire un tour sur le mien : http://www.mortelmanagement.com/


Bernard Sady 07/02/2010 22:10


Bonsoir Christian,

Il est vrai que nous ne sommes pas nombreux. Je ne connaissais pas votre blog et j'avais lu quelques recenssions sur votre dernier livre.
Je suis allé voir votre blog. Je vois que nous avons certaines ressources en commun... J'ai beaucoup apprécié certains de vos articles, en particulier ceux qui critiquent vertement les gourous du
management et les consultants...

Par contre, si je suis en phase avec vos convictions 3 et 4, j'ai de la difficulté avec la 1 : "L'entreprise est devenue, à l'instar de la famille, une communauté humaine universelle, mûe par les
même moteurs d'un bout à l'autre de la planète." J'avoue que je ne comprends pas... "L'entreprise est devenue..." Elle était quoi avant? Que vient faire la famille ici? Quels sonr ces moteurs qui
meuvent l'entreprise?
Avec la 2 : "En matière de relations entre les salariés et l'entreprise, une mutation profonde est train de s'opérer, mutation qui trouve sa source dans, et nourrit, l'évolution du capitalisme
libéral mondialisé, seul modèle aujourd'hui opérant d'organisation économique de nos sociétés." C'est quoi cette mutation profonde des relations entre les salariés et l'entreprise? C'est quoi cette
évolution du capitalisme libéral mondialisé? Avant ou après la crise?
Avec la 5 : "La première de ces fondations est celle du contrat managérial. Autour de cette notion on peut développer énormément d'approches : contrat explicite, contrat implicite. Dimensions du
contrat : salaire, sécurité, solidarité. Objectifs : individuels, collectifs, perçus par le salarié, visés par lui, affichés par la Drh, imposés par la réalité, par les normes..." Je connais le
contrat de travail, mais pas le contrat managérial... Je ne vois pas ce que peut être l'implicite...

Mais je suis bien d'accord avec votre point 4 : "La voie pour progresser dans la compréhension de phénomènes à l'œuvre aujourd'hui est double : - multiplier les échanges de points de vue, les
regards, les opinions : c'est l'objet de ce blog."

Donc, au plaisir d'en débattre. Sur mon blog ou votre blog.



Jean-Michel 26/01/2010 16:03


Bonjour Bernard,
Pendant ce temps, plus de nouvelles à la une sur France-Télécom, et pourtant depuis le début de l'année deux suicides et deux tentatives de suicide...On s'y est habitué dans les médias on
dirait...

http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/01/25/france-telecom-la-lutte-contre-le-stress-au-travail-se-met-en-place-lentement_1296355_3234.html

Mr Padieu a-t-il pris note ?


Bernard Sady 31/01/2010 20:31


Jean-Michel,

Merci de ce très bon article. Je l'ai utilisé dans un de mes billets. Je ne consulte Le Monde que lorsque j'ai un lien pour un article.