Fenwick ou comment transformer une entreprise “normale” en une “entreprise du désespoir”…
Mercredi soir, c’était la dernière partie du reportage « La mise à mort du travail » sur France 3.
Cette fois-ci, c’était l’exemple de Fenwick qui était présenté.
Fenwick est une entreprise française née en 1862, devenue leader du chariot élévateur à fourche. Elle a d’abord été rachetée par le groupe allemand Kion, puis, en 2006 par KKR, l’un des plus puissants fonds d’investissement au monde…
Et là, c’est la longue descente aux enfers. L’objectif de KKR est de faire “cracher” un maximum de cash à l’entreprise, afin de rembourser la dette contractée lors du rachat de l’entreprise sous forme de LBO. Je passe sur l’explication de cette technique. Ce qu’il faut retenir, c’est que le seul objectif de KKR, c’est de faire le maximum de profit, sans aucune considération pour les hommes et femmes des entreprises rachetées.
Fenwick va donc être systématiquement mise sous pression pour qu’elle fasse le maximum de profit, quitte à ce qu’elle soit jetée, une fois toute la substance extraite…
Et cela se fera avec l’aide de consultants et de cadres de l’entreprise.
Le reportage montre deux mises sous pression : le commercial et les usines.
Pour les commerciaux, il s’agit de déterminer les caractéristiques de ce qu’est un commercial “exceptionnel”, afin de faire évoluer les bons vers l’excellence, comme l’explique un des cadres dirigeant de Fenwick : « Etre bon, ça ne suffit pas, donner son maximum, nous, ça ne nous convient pas. Il y a une réelle motivation à se dépasser, c’est surtout ça qui est important ; c’est de mettre en condition nos forces de vente pour générer du dépassement. C’est cela l’excellence. »
Le reportage commence par un séminaire de ces commerciaux lors duquel on leur passe un film où on voit Aimé Jacquet “motiver” ses hommes avant un match de foot. Et ce qu’en déduisent les cadres de Fenwick, c’est que l’entreprise, c’est comme le foot. Il faut être le meilleur mondial.
La seule différence, qui est de taille, comme le dira un peu plus tard un des intervenants dans le reportage, c’est que les salariés, s’ils sont considérés et mis en condition comme des sportifs de haut niveau, sont loin d’en avoir les mêmes conditions. Un sportif de haut niveau est très fragile aussi bien physiquement que psychologiquement, car il est en permanence à la limite. Il est donc très entouré par des coachs, des médecins, des psychologues.
Mais les managers d’équipes, que ce soient des commerciaux ou des ouvriers, sont loin d’être des psychologues et des médecins…
Je passe sur les commerciaux et l’horrible consultant cherchant les secrets de l’excellence commerciale…
J’en viens à ce que je connais mieux et qui me tient à cœur : l’usine.
Dans celles de Fenwick, la mise sous pression se fait par une technique qui m’est chère : le lean…
L’application semble donner des résultats, par l’élimination de tous les muda (les 7 gaspillages). Mais aussi par l’augmentation des cadences…
Et là, il faut avouer que le lean en prend un sacré coup. Je vois mal comment parler de lean dans les entreprises après un tel reportage…
La thèse du reportage est la suivante : Taylor a séparé d’un côté les ingénieurs qui pensent et de l’autre les ouvriers qui exécutent. La rentabilité s’obtenait en surveillant les ouvriers et en les motivant uniquement par l’argent. Avec Ford et le travail à la chaîne, on est arrivé à la production de masse. Cela a duré jusque dans les années 70.
Mais les limites de cette production de masse se sont manifestées et une nouvelle méthode est arrivée : le toyotisme qui a voulu redonner sa place à l’ouvrier. L’idée était que tous les salariés devaient participer à la performance de l’entreprise. Pas uniquement avec leur force de travail, mais aussi avec leur intelligence. Les améliorations doivent être proposées par les ouvriers eux-mêmes. Et c’est le piège qui se retourne sur eux, car ils deviennent les acteurs de leur “aliénation”… Le rôle de l’encadrement et de la maîtrise, c’est de les maintenir dans ce piège. La participation en est le maître mot. On est en pleine manipulation… Les ouvriers font des suggestions sur les améliorations de leur postes : conditions de travail, sécurité, mais aussi (et surtout) réduction des gaspillages pour améliorer la productivité : les cadences augmentent. Finalement, l’objectif est l’amélioration de la productivité.
Et au bout de 2 ans d’un tel régime, chez Fenwick, c’est un plan de réduction des effectifs qui va récompenser les efforts des salariés…
Est-cela le lean ? Oui et non. Car le lean n’est qu’un outil. Tout dépend au service de quoi on le met et qui l’utilise.
Et comme tout outil puissant, il peut faire le meilleur comme le pire. Un couteau est très efficace en cuisine. Et il peut être redoutable entre les mains du pire des assassins. Ce n’est pas pour cela qu’on va accuser et rejeter tous les couteaux de la terre…
Il en est de même pour le lean, et c’est le point de désaccord que j’ai avec les réalisateurs du reportage : ils jettent le bébé avec l’eau du bain…
Le lean est un formidable outil d’amélioration de la production, de la sécurité, des conditions de travail, de la performance globale des entreprises. Il est normal d’éviter les gaspillages, non ? Il est normal d’avoir des ateliers propres et bien rangés grâce aux 5S, non ? Il est normal de diminuer les stocks et en-cours pour éviter d’avoir des ateliers encombrés et limiter le BFR, non ? Il est normal de demander l’avis des opérateurs sur les améliorations à apporter à leurs postes de travail, non ? Il est normal de les faire travailler à la résolution de leurs problèmes au sein de cercles de qualité, non ? Je pourrais continuer cette liste avec tous les outils du lean…
Par contre, il est facile de basculer de l’autre côté de la barrière et de transformer ce merveilleux outil en outil d’aliénation. L’élimination des gaspillages peut déboucher sur l’augmentation des cadences de manière insensée, la baisse des stocks peut provoquer des ruptures et il faudra que les salariés fassent des heures sup pour rattraper le retard, les 5S peuvent tourner au cauchemar de la dépersonnalisation des postes de travail et à la maniaquerie, etc…
Finalement, je suis d’autant plus à l’aise avec ces critiques (certainement justifiées) vis-à-vis du lean, que dès la parution de “Toyota, l’usine du désespoir”, j’avais précisé ma position vis-à-vis de Toyota et du TPS.
En conclusion, je dirais que le problème, ce n’est pas le lean, mais l’objectif de l’entreprise.
Si cet objectif est le profit maximum, comme pour le capitalisme financier à la KKR, tous les outils seront au service de cette finalité (lean ou pas) et s’il faut écraser les hommes et les femmes de l’entreprise pour faire encore plus de profit, ce capitalisme n’hésitera pas.
Si cet objectif est la pérennité de l’entreprise (comme pour la plupart des entreprises familiales) et le fait de faire vivre le patron et les salariés, les outils seront utilisés pour la performance de l’entreprise, tout en respectant les hommes et les femmes.
Si vous voulez en savoir plus ou revoir certains passages de ce reportage, vous pouvez vous rendre sur la partie du site de France 3 consacrée à “la mise à mort du travail”.
Un forum permet aussi de débattre et de laisser des commentaires… Mais il y en a déjà beaucoup et quand on les lit rapidement, on est devant un clivage entre les “pour” et les “contre”, mais j’avoue que ça ne fait pas beaucoup avancer le débat…