L’ouvrir ou la fermer ?

Publié le par Bernard Sady

Quand faut-il intervenir pour donner son avis? Quand faut-il s’abstenir ?

 

C’est la question à laquelle s’est attelé Eric Albert dans sa chronique du 6 avril dernier dans Les Echos : « Jusqu’où donner son avis ? »

 

Eric Albert publie régulièrement dans Les Echos des chroniques, « La question du management », portant sur les relations humaines dans l’entreprise. Toutes sont intéressantes et pertinentes. Mais Je retiens celle-ci, car c’est une question que chacun se pose dans l’entreprise… ou ne se pose pas au risque d’avoir des réactions décalées.

 

Notre auteur commence, en introduction, à rappeler deux évènements récents de l’actualité, dans lesquels des personnalités l’ont “ramené” : « Une secrétaire d'Etat vertement reprise en public par le président pour avoir exprimé sa déception face au retrait de la taxe carbone, un officier de gendarmerie révoqué pour avoir communiqué ses doutes sur la fusion entre la gendarmerie et la police… »

 

Et il pose la question : « Il ne fait pas bon exprimer ses opinions dans la fonction publique. Qu'en est-il en entreprise ? »

 

D’abord, un premier constat : « Notre culture française, plus que l'anglo-saxonne, valorise l'expression de ses opinions et de ses désaccords. L'esprit brillant se mesure souvent à son indépendance et à l'aune de sa capacité critique, qui décoche ses flèches acérées, de préférence, vers le haut. A l'inverse, la discipline est la vertu des imbéciles ou des exécutants. C'est dire que les managers considèrent volontiers que leur opinion doit s'exprimer le plus souvent possible. »

 

Autrement dit, nous, latins, avons une fâcheuse tendance à “la ramener”…

 

Cependant, donner son avis se révèle essentiel : « Il est même indispensable qu'ils l'expriment, le confrontent à celui des autres. L'élaboration des bonnes solutions vient la plupart du temps de ce moment particulier pendant lequel la confrontation des perceptions permet au dirigeant de s'orienter vers une décision. Encore faut-il que ce soit un échange de points de vue et non pas une confrontation d'opinions. Dans le premier cas, on considère que personne n'a raison mais que chacun, par son angle de vue, apporte au débat. Dans le second, chacun cherche à imposer sa vision des choses, persuadé qu'il est d'avoir la meilleure. »

 

Il faut savoir distinguer « entre le temps du débat et celui de la décision ». D’abord l’échange et la discussion, la vraie. Mais une fois la décision prise, c’est l’application. Le principal, c’est « l'état d'esprit dans lequel on le fait ».

 

A titre d’illustration, Eric Albert  revient sur les deux exemples donnés en introduction : « La décision ayant été prise, à quoi sert leur prise de position, que d'aucuns qualifieront de courageuse ? »

La réponse est sévère : « A répondre à leur propre émotion sur un mode purement narcissique. Sentant de la colère, de la frustration, du désaveu, ils s'expriment pour réguler cette émotion. Et, dès lors qu'ils prennent parti contre le pouvoir, on les considère comme courageux. Mais, dans cette situation, le courage est précisément l'inverse : renoncer à se faire valoir comme personne pour servir l'intérêt collectif. »

 

 

Et dans les entreprises ? « Le manager est régulièrement pris dans ce type de dilemme : il s'est exprimé au moment du débat et a été contredit par la décision prise par sa hiérarchie. Voire pis, il n'a pas été consulté sur quelque chose qui le concerne et considère la décision qui s'impose comme absurde. »

 

Dans ce cas, difficile de ne pas réagir… Mais Eric Albert préconise de le faire en trois étapes

 

« La première étape est de vérifier que l'on dispose de tous les tenants et aboutissants de la prise de décision. » Oui, car le manager n’a pas toujours toutes les cartes en main.

 

« Puis il est clair qu'il doit remonter les dysfonctionnements éventuels liés aux décisions. » Attention que ce soient des vrais dysfonctionnements.

 

« Il doit enfin se poser la question de l'effet que produira sa prise de position vis-à-vis de ses équipes. » Critiquer la direction n’est jamais anodin…

 

 

En conclusion, Eric Albert affirme qu’« il est souvent plus confortable de s'opposer que de se montrer solidaire. »

 

Et voici ce que devrait garder en mémoire chaque manager : « Lorsqu'on est dirigeant, la question n'est pas d'exprimer une vérité mais d'être clair sur l'utilité de cette prise de parole. »

 

Il ne s’agit pas de se défouler (même si parfois ça démange), ni de vouloir jouer au redresseur de tort.

 

Non, mais tout manager, avant d’agir ou réagir, doit se poser la question de l’objectif de cette attitude et en mesurer toutes les conséquences.

Publié dans Relations humaines

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