La résistance au changement

Publié le par Bernard Sady

Après avoir vu le changement au travers du chapitre consacré à ce sujet dans le livre de Pfeffer et Sutton “Faits et foutaises dans le management”, examinons une des principales réactions face au changement : la résistance.

 


Le « petit bréviaire des idées reçues en management » (La découverte) aborde cette question dans un chapitre très intéressant : “Le changement, c’est bien. Y résister, c’est mal.”

 

Yannick Fronda, l’auteur de ce chapitre commence par remettre les idées à l’endroit, à la manière de Pfeffer et Sutton : « Le progrès continu est un mythe fondateur de la modernité. L’innovation, technologique comme sociale, est par essence supposée apporter plus de bien-être. Changer, ce serait donc forcément aller vers plus de bonheur. Dans cette optique, résister au changement constituerait donc une attitude négative, allant à contresens de la direction postulée de l’histoire. »

Voilà le décor planté…


Mais le progrès infini a rapidement montré ses limites : « le monde occidental a aussi fait l’expérience, depuis les origines de la modernité, de facettes moins positives du changement, depuis l’aliénation des ouvriers postés sur les chaînes de fabrication issues de l’organisation scientifique du travail jusqu’aux délocalisations d’emplois générés par le processus de mondialisation économique à partir des années 1980. la société de consommation contemporaine, issue de la révolution industrielle et du rêve américain, a montré qu’elle n’avait pas produit que le bonheur de salariés au sein d’organisations hyperrationalisées. Tirant expérience des pratiques libérales des vingt dernières années un peu partout dans le monde, l’on s’est progressivement aperçu que les changements générés par le mouvement mondial de dérégulation ne présentent pas que des avantages et pas pour tous les acteurs. »

 

Et inéluctablement la question arrive : « Alors, changer certes, parce que la vie est mouvement et changement, mais changer pour quoi et au profit de qui ? »

 

Notre auteur prend l’exemple des entreprises : « Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux entreprises, on fera aujourd’hui souvent le constat de changements organisationnels perpétuels : une réforme étant à peine en voie d’achèvement qu’une suivante pointe son nez, et ainsi de suite, selon un mouvement qui paraît sans fin et dont le rythme semble continuer à s’accélérer. » Oui et maintenant, dans certaines entreprises, les employés (sauf les tops managers…) changent régulièrement de place, de bureau ou n’ont même plus de bureau fixe – ils prennent le premier bureau disponible quand ils arrivent… Et chez France Télécom, on a inventé le programme "Time to move"... Pourquoi ? Pour que les salariés ne “s’encroûtent” pas et qu’ils restent souples…


Les managers en sont pleinement responsables : « Le management semble considérer les salariés comme flexibles et adaptables aux desiderata, fussent-ils eux-mêmes fluctuants, des organisations et des marchés. Il n’y aurait donc pas de limite à la capacité humaine à se plier aux injonctions de changement dans une optique adaptative d’inspiration darwinienne, dans laquelle il serait nécessaire de changer tout le temps pour ne pas disparaître, même si cela doit se faire au prix de l’équilibre physique et psychique d’une partie des salariés. Assis sur une idéologie moderniste du progrès infini, le management ne pense ainsi le plus souvent la résistance au changement des salariés que comme un effet pervers. » Et non pas comme une réaction naturelle…

 

Cette résistance s’exprime de différentes manières chez ceux qui sont soumis à un changement :

  • La révolte qui « est la forme la plus explicite et active de résistance au changement. » Surtout présente dans les années 1960-1970.
  • Le retrait : forme de résistance passive « consistant à désinvestir psychiquement un espace professionnel perçu comme aliénant pour construire ou renforcer une identité dans la sphère privée, familiale ou associative. »
  • La résistance discrète au changement serait la plus répandue actuellement, et la grève du zèle en serait une parfaite illustration. « On fait “comme si”, dans des relations quotidiennes d’acteurs qui résistent officieusement, sans le clamer haut et fort, à des formes de changement que l’on voudrait leur imposer et auxquelles ils sont opposés. »

 

Les dirigeants interprètent cette résistance au changement de deux manières :

  • « Soit comme intrinsèque à la nature humaine. Le changement étant douloureux, l’homme le fuirait naturellement pour éviter la douleur. »
  • « Soit comme reposant sur de “mauvaises raisons” qui relèveraient de l’ordre du maintien des “avantages acquis” ».  

 

Mais « les phénomènes de résistance au changement sont plus complexes que cela. »

 

A suivre.

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Jean-Michel 12/11/2009 01:14


Bonsoir Bernard,
Dans la mesure où les résistances traduiraient une réaction naturelle
de l'espèce humaine à une anomalie
artificielle perçue instinctivement
comme opposée à sa survie, il faut s'attendre à des "mutations" dans les comportements, comme les traitements chimiques ont produit des souches résistantes dans la nature!
Je fais fort dans la comparaison, mais la phase de démystification me semble en cours, et il peut se produire psychologiquement ce qui a eut cours chimiquement dans la nature, et les analyses des
dirigeants complètement dépassées par une intelligence collective, qui peut être instinctive et trés complexe à la fois, incontrôlable, comme le craigent ouvertement des René Padieu par
exemple.
Internet peut accélèrer ce genre d'évolution...
Au grand dam de ces gestionnaires
à la mode "1984" de Grorges Orwell qui veulent tout contrôler.
Big Brother se périme de plus en plus vite, à son propre étonnement :
"C'est pas Dieu possible ! Mes statistiques sont à refaire !" :)