La soumission et la manipulation…
A l’occasion de l’émission « Le jeu de la mort » diffusée le 17 mars dernier par France2, dans laquelle une reproduction de l’expérience de la soumission de Milgram a été faite, j’avais fait un billet en essayant de voir ce que nous, managers, pourrions tirer de cette expérience et j’en arrivais à la notion d’autorité et à son utilisation.
Florent Fouque, dans un long commentaire de ce billet, faisait référence, pour expliquer le processus qui conduit des personnes « normales » à délivrer des décharges d’électricité mortelles à un acteur (qu’elles ne voient pas) qui hurle à chaque décharge, à la théorie de l’engagement, particulièrement développée dans « Le petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois.
J’avais promis de revenir sur cette théorie et ses implications en management.
J’ai donc relu ce « petit traité ». C’est passionnant et j’avoue que je n’avais pas tout saisi lors de ma première lecture, il y a quelques années.
Dans des billets ultérieurs, je vous donnerai les différentes techniques de manipulation décrites par les auteurs, ainsi (et surtout…) les moyens de ne pas (trop) se faire avoir…
Mais dans celui-ci, je voudrais aborder la question de la soumission à l’autorité qui se situe au cœur du management.
Dès l’introduction, nos auteurs posent le problème :
« Il n’est guère que deux façons efficaces d’obtenir de quelqu’un qu’il fasse ce qu’on voudrait le voir faire : l’exercice du pouvoir (ou des rapports de force) et la manipulation. »
Cela commence très fort. Tous ceux épris de Liberté avec un grand L vont crier au scandale… “Comment, on ne peut pas agir librement, et répondre à une sollicitation librement ?”
Il semble bien que non. C’est du moins ce que l’ouvrage s’efforce (avec succès à mon sens) de montrer…
Je continue la citation :
« La première [l’exercice du pouvoir] est volontiers considérée comme naturelle. Généralement, un employé de bureau trouve normal de faire ce que son chef de service lui demande de faire et un étudiant de réaliser les exigences de ses enseignants. Dans le même ordre d’idée, un otage pourra sous la menace lire devant une caméra un texte à la gloire de ses ravisseurs. Dans de tels cas, on obtient quelque chose d’autrui parce qu’on dispose du pouvoir, ou de moyens de pression, ou les deux à la fois. Dans de tels cas, également, la personne “soumise” a néanmoins conscience de la situation de dépendance dans laquelle elle se trouve, même s’il lui arrive d’estimer justes les demandes qui lui sont adressées ou de juger utile le travail qu’on attend d’elle. Nous avons appelé, dans un ouvrage antérieur, “rationalisation” le processus psychologique qui amène les gens à reconnaître comme légitimes les conduites qui leur sont extorquées par l’exercice du pouvoir. Dans de telles situations, l’exercice du pouvoir est vécu comme tel par les uns et par les autres. »
C’est ce que Milgram appelait l’état “agentique” : la personne ne se sent pas responsable de ce qu’elle fait et reporte cette responsabilité sur l’autorité.
Interviewé par le magazine “Sciences Humaines”, J-L Beauvois, qui avait été conseiller scientifique de l’émission “Le jeu de la mort” précise :
« La reproduction de l’expérience de Milgram m’a beaucoup fait réfléchir sur la notion de pouvoir dont la réflexion a été timide à l’époque. Si les cobayes de Milgram ont poussé si loin le curseur, c’est parce qu’ils se savaient sous tutelle de la science en laquelle ils avaient foi. »
Contrairement à ce suggérait Florent Fouque dans son commentaire, il n’y aurait ici pas de place pour la théorie de l’engagement. L’engagement ne vaut qui si la personne se sent engagée par ses actes ou décisions, prises en toute liberté… Et l’engagement est d’autant plus fort que le sentiment de liberté l’est également. Ce qui n’est pas le cas dans l’expérience de Milgram. Dans cette expérience, il s’agit d’un tout autre phénomène : la foi ou la confiance dans celui qui est investi de l’autorité. Si cette autorité fait défaut, si elle disparaît ou si la personne mise en confiance se rend compte qu’elle a été bernée, la confiance baisse et la soumission disparaît…
A ce sujet, il serait intéressant de connaître les réactions des cobayes soumis une deuxième fois à la même expérience, après qu’ils aient eu connaissance des résultats. Ils seraient vraisemblablement complètement inversés… On se fait rarement avoir deux fois. Même (et surtout) par une autorité.
Continuons avec JL Beauvois :
« En 2010, la confiance dans ce pouvoir s’est déplacée, et aujourd’hui, les cobayes mettent leur confiance dans la télévision plutôt que dans la science. On est beaucoup plus facilement soumis en 2010 que dans les années 1960 influencées par la contre-culture et l’esprit de révolte. Selon les protocoles de l’expérience de Milgram, on aurait pu s’attendre à un taux bien plus important d’insoumission. Le pouvoir de la télévision a peut-être plus d’autorité que celui de la science. »
Sans commentaire…
Je complète donc mes conclusions du billet portant sur l’émission “Le jeu de la mort” :
L’exercice du pouvoir est une terrible responsabilité. Uniquement par le fait de disposer de l’autorité, (donc sans manipulation, ni contrainte physique), on peut faire faire presque n’importe quoi à ses subordonnés.
Par ailleurs, l’autorité a un effet grisant. On a très vite fait d’abuser de cette autorité. Surtout lorsqu’on vient d’être promu chef…
Pfeffer et Sutton expliquent dans “Faits et foutaises dans le management” que « lorsque des individus accèdent au pouvoir, ils se mettent à parler davantage, à s’emparer de ce qu’ils veulent, à ignorer ce que leurs interlocuteurs disent ou souhaitent, à ignorer la façon dont des interlocuteurs moins puissants qu’eux réagissent à leur comportement, à agir sans ménagement et, en général à considérer toute situation ou toute personne comme le moyen de satisfaire leurs propres besoins – et que l’accès au pouvoir les empêche de voir qu’ils se comportent comme des sales cons. »
Faut-il, pour autant, rejeter toute forme d’autorité ?
Non, car comme le font remarquer Joule et Beauvois, « toute organisation implique l’exercice du pouvoir. Ce présupposé ne devrait choquer personne. Ce qui différencie, en effet, les organisations des autres formes de groupements humains, comme la famille, la bande, le clan…, c’est d’abord qu’elles ont été délibérément créées par certains pour atteindre des buts ; c’est ensuite parce que toute personne est, par rapport à ces buts, évaluable et “déplaçable”. C’est là le principe de la rotation du personnel de l’organisation qui transforme les personnes individuelles en agents sociaux. Le fonctionnement organisationnel passe donc nécessairement par l’exercice du pouvoir, puisqu’on n’a rien inventé d’autre pour fixer des objectifs conformes aux buts de l’organisation – les gens ne peuvent pas faire ce qu’ils veulent – et surtout pour gérer le mouvement du personnel. Personne, quel que soit son statut ou sa place, ne peut s’autoriser de lui-même pour décider si ce qu’il fait correspond, on ne correspond pas, aux buts de l’organisation et, conséquemment, s’il doit en rester membre ou s’en exclure. Même de grands créateurs d’entreprises, voire d’empires industriels, ont pu un jour être destitués. »
De plus, si les travers décrits par Pfeffer et Sutton sont fréquents chez les nouveaux managers (quel que soit leur âge), c’est une tendance qui s’estompe avec l’expérience.
Car, comme le notent également les auteurs de “Faits et foutaises dans le management” : « aucun livre, aucun consultant, aucun cours ni aucun cycle d’études, pas même un MBA, ne peut enseigner à quelqu’un la direction d’une petite équipe et encore moins d’une grande organisation. Le métier de leader ne s’apprend que par expérience. »
Et c’est aux managers expérimentés de ces “apprentis-chefs” qu’il convient de veiller au grain et de les “coacher”. S’il y a tant de mauvais chefs, c’est aussi parce que leurs supérieurs ne font pas leur travail.
J’exerce le rôle de chef depuis de longues années. J’ai eu des équipes de toute taille à diriger. Bien sûr, dans mes premières années, j’ai eu cette griserie donnée par le pouvoir. Mais j’ai eu la chance d’avoir été très bien formé et accompagné par des patrons excellents dès le début de ma carrière. Je leur en suis pleinement reconnaissant, mes collaborateurs aussi….
Autre point pour terminer sur ces quelques considérations concernant l’autorité, c’est l’importance de l’influence dusystème dans lequel agit un manager, sur son attitude et son comportement vis-à-vis de ses subordonnés. Je ne veux pas minimiser les qualités intrinsèques d’un individu, mais statistiquement, il s’avère que le système (l’organisation en place, la culture) a une plus grande influence sur un individu que sa propre personnalité : “la loi des systèmes foireux est plus forte que la loi des nazes”.
Si un chef est mauvais, ce n’est pas toujours parce qu’il a une personnalité détestable, mais c’est certainement en grande partie parce que le cadre dans lequel il agit le pousse à être mauvais : la pression, le stress, les objectifs, les reportings, la culture de la rivalité permanente, l’organisation matricielle qui fait qu’il dépend lui-même de plusieurs chefs, etc...
Beauvois et Joule apportent une distinction qui me semble essentielle pour bien comprendre les composantes du système et celles qui ont le plus d’influence :
« Nous considérons donc le fait du pouvoir comme intrinsèquement lié à ces formes de groupements humains quasi universels que sont les organisations. Certes ce pouvoir ne s’exerce pas partout au travers des mêmes structures. Il y a des structures hiérarchiques, celles que nous connaissons tous, comme il y a des structures autogestionnaires que nous connaissons beaucoup moins. […]
« Mais dans une structure organisationnelle donnée, dans une structure hiérarchique par exemple, on peut observer toute une variété de styles, ou encore de mœurs. Ainsi, la structure hiérarchique peut donner lieu à des formes dictatoriales, totalitaires ou libérales. Elle peut s’accommoder aussi bien de l’autoritarisme que de ce qu’on a appelé la démocratie industrielle. Il convient alors de ne pas confondre ce qui a trait au style ou aux mœurs et ce qui tient à la structure proprement dite. Un contremaître autocrate et un contremaître démocrate ont à coup sûr des discours très différents qui suscitent des réactions elles-mêmes différentes de la part de leurs subordonnés. Ils n’en demeurent pas moins tous les deux des chefs dans la structure hiérarchique d’une entreprise dont les objectifs impliquent, dans un contexte technologique particulier, un ensemble obligé de comportements professionnels pour l’un comme pour l’autre, pour les subordonnés de l’un comme pour les subordonnés de l’autre. »
J’en ai terminé pour aujourd’hui sur l’autorité. Ce billet est suffisamment long et je m’arrête pour ce soir.
La suite bientôt, car si on ne dispose pas de l’autorité (et même si on en dispose…), la tentation de la manipulation est grande…