La soumission et la manipulation… (2)

Publié le par Bernard Sady

« Il n’est guère que deux façons efficaces d’obtenir de quelqu’un qu’il fasse ce qu’on voudrait le voir faire : l’exercice du pouvoir (ou des rapports de force) et la manipulation. »


C’est ce qu’affirment Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois dans leur livre « Le petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens ».

 

 

Après avoir abordé dans un précédent billet le problème de l’exercice du pouvoir, venons-en à la manipulation.

 

La transition entre l’autorité et la manipulation est toute trouvée par nos deux auteurs :

« Malheureusement, tout le monde ne dispose pas du pouvoir suffisant, ou des moyens de pression nécessaires, pour obtenir ce qu’il souhaite d’autrui. Des esprits chagrins avancent même que ceux qui en disposent ne sont qu’une minorité. Est-ce à dire que, dans leur grande majorité, les gens n’attendent rien de personne ? Certainement pas. Plus souvent qu’on ne le dit, nous souhaitons voir se comporter d’une façon déterminée (et avantageuse pour nous !) des gens sur lesquels nous n’avons ni pouvoir, ni moyens de pression. Il peut même arriver que nous ayons envie de voir notre patron rompre avec ses habitudes. Bien sûr, on peut alors se contenter d’une simple requête, voire s’en remettre aux aléas de l’argumentation ou de la séduction. Mais reconnaissons que ces stratégies d’argumentation ou de séduction requièrent des compétences ou des attributs que tout le monde n’a pas. Argumenter relève d’un art difficile et ne séduit pas qui veut. Il est, d’ailleurs, bien connu que ces compétences et attributs nécessaires à la persuasion et à la séduction sont, la plupart du temps, l’un des privilèges des positions sociales et statutaires les plus confortables : s’il est courant de voir un P.-D.-G. ventripotent convaincre ou séduire l’un ou l’une de ses subordonnés, il est plus rare que l’inverse se produise. Aussi, argumentation et séduction ne sont-elles pas pour l’homme de la rue les moyens les plus sûrs de parvenir à ses fins. »

 

La conclusion vient d’elle-même :

« Que faire alors, sinon manipuler ? La manipulation reste, en effet, l’ultime recours dont disposent ceux qui sont dépourvus de pouvoir ou de moyen de pression. Elle présente, en outre, l’avantage de ne pas apparaître comme telle, autrui ayant le sentiment d’avoir agi librement sur la base de ses idées ou de ses valeurs, ce qui est moins négligeable qu’il n’y paraît de prime abord. »

 

 

Et nos auteurs donnent un exemple de manipulation dans le management  qui va nous permettre d’aborder un problème fondamental du management actuel :

« Un formateur de nos amis nous avouait utiliser deux arguments distincts pour vendre  ses stages de formation au commandement ou à l’animation de groupes de travail. Aux contremaîtres, il proposait d’acquérir un mode de commandement plus humain et plus adapté aux motivations nouvelles des travailleurs, plus responsabilisant, jouant la carte de l’autonomie. Tout autre était son discours à l’égard des dirigeants. A ces derniers, il proposait un mode de gestion du potentiel humain dont il pouvait garantir qu’il ne modifierait pas pour l’essentiel le comportement des subalternes mais qui présentait l’avantage de donner aux gens le sentiment d’avoir eux-mêmes décidé ce qu’ils font, ce qui constitue encore la meilleure façon de stabiliser les modes de fonctionnement de l’entreprise. »

 

 

Dans La Tribune du lundi 03 mai dernier, il y avait un long article dont le titre m’avait interpellé alors que je préparais ce billet : « Des employés responsables et libres de décider sont plus productifs »…


Il s’agissait de l’interview d’Isaac Getz, « professeur à ESCP Europe, lauréat du prix académique de Syntec Conseil en Management », qui  a publié un long article dans la revue « California Management Review, vol. 51, n° 4, summer 2009 » intitulé : « Liberating Leadership : How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted ».

 

Les quinze entreprises  étudiées par Getz manipuleraient-elles leur personnel pour qu’il soit plus productif ?

 

Je reviendrai sur l’article de Getz, mais pour le moment, je retiens une de ses réponses faite à La Tribune.

A la question « Les Freedom Inc. Sont-elles plus performantes ou plus rentables ? », il répond : « Oui, bien sûr. D’abord parce que l’effectif est mobilisé pour faire tourner l’entreprise, pour qu’elle satisfasse les besoins de ses clients et de ses partenaires. Concrètement, cela se traduit par moins, voire pas de rebuts, pas de perte d’efficacité ou de productivité, plus de créativité et donc, au final des résultats plus performants. Les dirigeants des Freedom Inc. ne sont pas des philanthropes, ils adoptent ce modèle d’organisation, car il est bon pour la croissance de l’entreprise. »

 

Un certain nombre d’articles et de livres commencent à remettre en cause les pratiques du « management participatif », comme étant des pratiques manipulatoires.

 

Par exemple dans son livre « Extension du domaine de la manipulation », Michela Marzano écrit :

« La perversion du management ne consiste-t-elle pas à faire volontairement adhérer les salariés à leur propre asservissement ? »

 

Et Jean-François Dortier commentant ce livre dans “Sciences Humaines” de mars 2010 écrit : « Cet essai au vitriol contre les pièges du nouveau management reprend une analyse désormais bien rodée. Depuis trente ans, un nouveau mode de management s’appuyant sur les valeurs d’autonomie, d’individualisme et l’épanouissement aurait réussi cet exploit : supprimer la domination hiérarchique au profit d’une domination invisible. Les salariés, en quête d’autonomie, de responsabilité et d’épanouissement, seraient devenus les victimes consentantes d’une “nouvelle servitude” ».

 

Tout cela ne serait-il au final qu’une opération de manipulation savamment orchestrée au service de la productivité des entreprises ?

 

J’ai pratiqué cette forme de management participatif et en ai été un fervent supporter… Ai-je manipulé ? A l’insu de mon plein gré ?

 

 

Avant d’aborder les différentes techniques de manipulation, il faut répondre à cette question qui devrait interpeler tout manager…

 

Reprenons d’abord la définition de la manipulation donnée par Joule et Beauvois : « obtenir d’autrui qu’il fasse de lui-même ce qu’on souhaite le voir faire en utilisant des moyens détournés ».

 

Selon cette définition, il semble bien que rendre les employés responsables et libres pour qu’ils soient plus productifs relève de la manipulation…

 

Par contre, rendre les employés responsables et libres parce qu’ils sont des hommes et que c’est une marque de respect de ces hommes, et que par surcroit, cela  les rend plus productifs, ce n’est pas de la manipulation.

 

La limite entre manipulation et respect des hommes est très faible, voire nulle. Entre respect et manipulation, ce peuvent être les mêmes actes. Pour un employé, c’est presqu’impossible de faire la différence. C’est d’ailleurs une caractéristique de la manipulation : la personne qui est victime ne s’en aperçoit pas.

 

La différence entre le respect et la manipulation est dans la motivation de celui qui agit.

 

 

Je prends un autre exemple vécu.

 

J’ai mis en place les ‘5S’ dans des usines que j’ai dirigé il y a une dizaine d’années. J’ai expliqué cette technique et formé moi-même l’ensemble du personnel.

 

Pour l’étape ‘rangement’ par exemple, j’aurais pu avoir le choix entre plusieurs attitudes :


- Décider moi-même des emplacements pour chaque matériel et l’imposer du haut de mon autorité : résultat peu efficace.

 

- Décider moi-même des emplacements pour chaque matériel, animer des groupes de travail et leur faire adopter les emplacements par moi décidés : résultat très efficace car les employés ont l’impression de décider eux-mêmes.

 

- Laisser le personnel décider de lui-même des emplacements, après leur avoir donné les règles de ce qu’est un bon emplacement : résultat très efficace, car les employés ont décidé eux-mêmes.

 

Les résultats entre la deuxième et la troisième possibilité sont identiques. Manipulation ou pas, c’est pareil. La différence ? J’ai obtenu ce que je voulais par la manipulation et c’est très efficace. Alors que dans le dernier cas, j’ai fait réellement confiance au personnel, persuadé qu’il était le mieux placé pour décider des emplacements où ranger le matériel utilisé tous les jours…

 

Mais il y a toujours une justice : un jour ou l’autre, les employés s’aperçoivent qu’ils ont été bernés et manipulés. Et à ce moment-là, c’en est fini de la confiance, et c’est encore pire qu’avant…

 

D’où l’échec de nombreuses méthodes dites “participatives” mises en place uniquement pour améliorer les résultats financiers et la performance de l’entreprise.

C’est certainement une cause de l’échec des cercles de qualité en France. Je l’ai vécu…

 

Conclusion, si je fais du participatif car cela va améliorer les résultats financiers de mon entreprise, c’est de la manipulation : je mets mes employés au service d’une cause (les résultats financiers) sous prétexte d’une autre (la responsabilisation), alors que je doute que mes employés se seraient “défoncés” pour mes résultats financiers…

 

Par contre, si je fais du participatif par respect de mes employés, ce n’est pas de la manipulation, et j’aurai vraisemblablement (mais ce n’est pas automatique) des résultats financiers meilleurs, car mes employés seront plus impliqués (c’est une conséquence).

 

Mais, je peux très bien avoir des résultats financiers (même à long terme…) si je ne responsabilise pas mes employés et si j’ai un style de management très directif, centralisé et “autocrate”, voire contre les hommes et femmes de l'entreprise... La preuve ? France Télécom…

 

Et pour finir avec l’interview d’Isaac Getz, il est dommage que ce dernier suggère que les entreprises qu’il a étudiées manipulent leur personnel, alors qu’il est vraisemblable que la plupart responsabilisent leur personnel par respect d’abord et qu’elles en récoltent ensuite les fruits. J’y reviendrai.

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Jean-Michel 19/05/2010 23:01



Bonsoir Bernard,


En vous relisant bien, il apparaît que l'argument "humain" est utilisé commercialement et mal à propos. J'ai bien compris que ces gourous font un montage argumentaire artificiel voulant séduire
ceux qui cherchent le profit d'abord.


En vous reprochant de détacher les deux notions, humaine et financière, je ne voyait pas clairement votre but, démistyfier un langage de marketing et attirer l'attention sur les avantages réels
d'une conduite plus humaine.


Des avantages non financiers d'abord, mais "en natrure"....


 


 


 



Bernard Sady 08/06/2010 22:58



Bonsoir Jean-Michel,


Oui, les avantages d'un management humain ne sont pas d'abord financier.



Jean-Michel 12/05/2010 00:11



Bonsoir Bernard,


Votre réponse, pour réaliste qu'elle soit, est désespérante, car on est tenté de penser que les meilleurs résultats financiers ne sont pas réliés à vos préconisations managériales.


Mais n'oubliez pas votre idée centrale : "Pour un management factuel et humain"... A vous lire ici on peut malheureusement séparer les deux notions. Et vous tourner le dos en réussissant son
affaire.



Bernard Sady 19/05/2010 20:45



Bonsoir Jean-Michel,


Il me semble qu'il y a une "légende" qui circule parmi les gourous et consultants en management, c'est "appliquez ma méthode et vous aurez les meilleurs résultats financiers". Particulièrement
chez ceux qui préconisent un management au service de l'homme. Malheureusement, ce n'est qu'une hypothèse non vérifiée. Les conditions de la réussite financière sont trop nombreuses pour les
réduire à une ou deux causes... 


Il faut donc dénoncer cette "foutaise" ou demi-vérité chère à Sutton et Pfeffer. L'idée m'en est venue en voyant les résultats de France Télécom et en étudiant le petit livre de Phil Rozenzweig
"Les mirages du management".


Je ne dis pas que le fait d'adopter un management humain n'aide pas à avoir de bons résultats financiers, cela peut aider. mais je me situe en dehors de ce débat. Pour moi, l'objectif de
l'entreprise n'est pas de maximiser le profit, mais de produire des biens et services pour des clients. Le profit est utile, mais est subordonné à ce premier objectif.


Ce qu'il faut dénoncer, c'est le langage et les arguments utilisés par les gourous et consultants pour vendre leurs méthodes. Quand ils s'adressent aux dirigeants, ils pensent que ces derniers
n'ont comme objectif que de faire le maximum de profit et donc, ils alignent tout sur cet objectif : faire de la qualité, avoir un management humain, s'occuper de l'environnement et de la
sécurité, faire du développement durable, etc, tout cela va faire augmenter vos profits... Ce n'est pas toujours vrai...


Ce qui fait que, comme ce n'est pas démontré, les dirigeants de nos entreprises se détournent de ces méthodes. Car elles ne sont pas faites pour "maximiser" le profit, mais pour mieux vivre dans
des entreprises mieux intégrées dans la société et plus respectueuses de notre environnement.


Mais c'est un sujet important. J'y reviendrai de manière plus approfondie que je ne peux le faire dans un simple commentaire.



Jean-Michel 11/05/2010 13:20



Bonjour Bernard,


Vous faites bien avancer la question centrale, depuis le débat sur l'expérience de Stanley Milgram. Et c'est comme une pelote de laine qui se déroule, avec des découvertes sur nous-même à
pressentir.


Ce qui me touche dans votre article, c'est votre capacité à vous questionner sur vos expériences personnelles "5S" participatives.


Dans mon esprit il ne fait aucun doute que vous avez eu la bonne attitude intérieure. Mais car il y a un mais, et il se trouve là :


"Depuis trente ans, un nouveau mode de management s’appuyant sur les valeurs d’autonomie, d’individualisme et l’épanouissement auraient réussi
cet exploit : supprimer la domination hiérarchique au profit d’une domination invisible."


Domination invisible : on ne peut pas rêver plus subtil, insaisissable,


jusqu'à se dire « N'ai-je pas obéi à des buts, des influences cachées,


à l'insu de mon plein gré ?"


D'autre part, les résultats financiers positifs de France-Télécom dans une période aussi noire et brutale me poussent à creuser la question
plus profondément. D'abord sur l'absence de trucage comptable derrière cette information troublante.


C'est un peu ce que j'ai ressenti avec la révélation des conditions inhumaines régnant dans la fabrique de V2 souterrains de Dora.


Comment l'objet technique le plus avancé au monde d'alors (Il existait aussi l'ENIAC du Pentagone et la bombe A de Los Alamos) a pu être usiné
et assemblé par des malheureux prisonniers dont certains, très nombreux, mouraient les uns après les autres ?


Je sais que je choisis un exemple extrême, mais il a le mérite de nous montrer le comble de l'absurde. Et de nous amener à revoir les vrais
résultats à la loupe: les pannes, les disfonctions, et même les sabotages commis dans le désespoir et la révolte.


N'y a-t-il pas des disfonctions cachées dans le bilan de France-Télécom ? Les suicides auraient donc servi d'unique exutoire ?


Ce serait bien extraordinaire, cette violence interdite au dehors, et réservée à sois-même...


Sinon, si c'est bien un réel bilan financier positif, cette chose-là est une pousse-au crime...




Bernard Sady 11/05/2010 23:12



Jean-Michel,


En suivant certains auteurs comme Pfeffer et Sutton dans "Faits et foutaises dans le management", je suis de plus en plus persuadé qu'il n'y a pas forcément corrélation entre un "bon" management
et les résultats positifs de l'entreprise. Car il y a d'autres facteurs qui interviennent dans les résultats : le marché, la politique, etc. Je sais qu'il est plus "satisfaisant"
intellectuellement de penser qu'une entreprise ayant un management respectueux des hommes serait performante, alors qu'une entreprise méprisant ses employés ne le serait pas. Mais la réalité est
beaucoup plus complexe et il faut se méfier des affirmations de consultants cherchant à vendre des solutions toutes faites.


Quant à France Télécom, il me semble que leurs résultats financiers sont bien réels... Sans trucages, autres que ceux permis par la législation. C'est peut-être injuste, mais c'est réel. Est-ce
que ça peut durer longtmps? Hélas oui...